The World Is Flat-Thomas L. Friedman

[quykiemtu]

THOMAS L. FRIEDMAN




THẾ GIỚI LÀ PHẲNG

Tóm tắt Lịch sử Thế kỉ Hai mươi Mốt



Những người dịch:

Nguyễn Quang A, Cao Việt Dũng, Nguyễn Tiên Phong

LỜI GIỚI THIỆU

Bạn đọc cầm trên tay cuốn thứ mười ba* của tủ sách SOS2, cuốn Thế giới Phẳng của Thomas L. Freedman. Cuốn sách được in và phát hành lần đầu vào tháng 4-2005. Đây là cuốn sách thứ tư của Freedman, cuốn thứ hai, Xe Lexus và Cây Ôliu, vừa được Nhà xuất bản Khoa Học Xã hội xuất bản bằng tiếng Việt. T. L. Freedman là nhà báo nổi tiếng của tờ New York Times, đi nhiều, gặp gỡ với rất nhiều nhân vật nổi tiếng, với con mắt hết sức sắc sảo, ông trình bày những vấn đề toàn cầu hoá rất súc tích và sinh động, ông trình bày những vấn đề khô khan, khó hiểu một cách sáng sủa, dí dỏm, dùng nhiều ẩn dụ giúp bạn đọc lĩnh hội vấn đề một cách dễ dàng.
Tôi nghĩ cuốn sách rất bổ ích cho các nhà chính trị, các nhà hoạch định chính sách, vì nó trình bày những thách thức của thế giới phẳng đối với Mĩ, với thế giới đang phát triển, với các công ti, nên các loại độc giả này sẽ có thể thấy thông tin và ý tưởng của Freedman gây kích thích. Các học giả chắc sẽ học được cách trình bày đơn giản nhiều vấn đề phức tạp. Tôi nhiệt thành khuyên giới trẻ và các doanh nhân hãy đọc cuốn sách này, vì nó sẽ bổ ích cho họ để xác định lại mình trong học tập, khởi nghiệp, học và làm việc suốt đời. Tất nhiên cuốn sách cũng bổ ích cho tất cả những ai quan tâm đến tương lai, việc làm, công nghệ, khoa học, và sáng tạo.
Người dịch đã cố hết sức để làm cho bản dịch được chính xác và dễ đọc, song do hiểu biết có hạn nên khó thể tránh khỏi sai sót. Phần chỉ mục nội dung, ở mỗi mục chính (và cả ở mục phụ nếu chúng tôi thấy thuật ngữ có thể là lạ), có kèm theo thuật ngữ tiếng Anh để bạn đọc tiện tham khảo; tác giả dùng nhiều từ mới, một số từ được để nguyên bằng tiếng Anh, phần giải thích nghĩa có thể tìm thấy ở Chỉ mục.
Những người dịch cuốn sách này gồm: Cao Việt Dũng (các Chương 9, 10, 11, 12) và Nguyễn Tiên Phong (Chương 13), phần còn lại tôi dịch và đảm đương việc hiệu đính chung. Tôi thành thật xin lỗi các cộng sự vì đã soát lại và sửa từng câu của các chương đó. Làm vậy có thể mất cái hay của bản dịch ban đầu, kể cả cách viết chính tả nhưng để cho bản dịch được nhất quán tôi đã sửa rất nhiều, phần hay là của họ, các lỗi và thiếu sót là của tôi. Tôi chịu trách nhiệm về mọi lỗi và sai sót của toàn bộ bản dịch.
Mọi chú thích của tác giả được đánh bằng số. Tất cả các chú thích đánh dấu sao (*) ở cuối trang là của người dịch. Trong văn bản đôi khi người dịch có đưa thêm từ hay cụm từ để cho câu được rõ nghĩa, phần đó được đặt trong dấu [như thế này]. Bản dịch chắc còn nhiều thiếu sót mong bạn đọc thông cảm, lượng thứ, và chỉ bảo; xin liên hệ theo địa chỉ Tạp chí Tin học và Đời sống, 54 Hoàng Ngọc Phách Hà Nội [25/B7 Nam Thành Công], hoặc qua điện thư thds@hn.vnn.vn hay nqa@netnam.vn

09-2005
Nguyễn Quang A

* Các quyển trước gồm:
1. J. Kornai: Con đường dẫn tới nền kinh tế thị trường, Hội Tin học Việt Nam 2001, Nhà Xuất bản Văn hoá Thông tin (NXB VHTT) 2002.
2. J. Kornai: Hệ thống Xã hội chủ nghĩa, NXB Văn hoá Thông tin 2002
3. J. Kornai- K. Eggleston: Chăm sóc sức khoẻ cộng đồng, NXB VHTT 2002
4. G. Soros: Giả kim thuật tài chính, sắp xuất bản
5. H. de Soto: Sự bí ẩn của tư bản, sắp xuất bản
6. J. E. Stiglitz: Chủ nghĩa xã hội đi về đâu? sắp xuất bản
7. F.A. Hayek: Con đường dẫn tới chế độ nông nô, sắp xuất bản
8. G. Soros: Xã hội Mở, sắp xuất bản
9. K. Popper: Sự Khốn cùng của Chủ nghĩa lịch sử, sắp xuất bản.
10. K. Popper: Xã hội mở và những kẻ thù của nó, I, Plato
11. K. Popper: Xã hội mở và những kẻ thù của nó, II, Hegel và Marx
12. Thomas S. Kuhn: Cấu trúc của các cuộc Cách mạng Khoa học

Thế giới Trở thành Phẳng Thế nào

MỘT



Khi Tôi Còn Đang Ngủ

Tâu các Hoảng tử, với tư cách những người Công giáo Cơ đốc, và các hoàng tử những người yêu mến và thúc đẩy niềm tin Công giáo linh thiêng, và là những kẻ thù của học thuyết Mohamet, và của mọi sự sùng bái thần tượng và dị giáo, đã quyết định cử tôi, Christopher Columbus, đi đến các miền nói trên của Ấn Độ, để xem các hoàng tử, nhân dân, và các vùng đất ấy, và để tìm hiểu tính khí của họ và phương pháp thích hợp nhằm cải biến họ theo niềm tin linh thiêng của chúng ta; và hơn nữa đã chỉ dẫn rằng tôi không được đi bằng đường bộ theo hướng Đông, như lệ thường, mà bằng đường phía Tây, theo hướng mà đến nay chúng ta không có bằng chứng chắc chắn nào rằng đã có bất cứ ai đi.
- Từ nhật kí của Christopher Columbus về chuyến đi 1492 của ông


Chẳng ai đã từng chỉ hướng cho tôi như thế này trên một sân golf trước đây: “Hãy nhắm vào hoặc Microsoft hay IBM”. Tôi đứng ở điểm phát bóng đầu tiên tại sân golf KGA Golf Club ở khu trung tâm thành phố Bangalore, miền nam Ấn Độ, khi bạn chơi của tôi trỏ vào hai cao ốc bằng kính-và thép bóng loáng nổi bật lên ở đằng xa, đúng sau thảm cỏ xanh đầu tiên. Cao ốc Goldman Sachs vẫn chưa xong; nếu không thì anh ta đã có thể trỏ vào cái đó nữa và biến nó thành bộ ba. HP và Texas Instrument có văn phòng của họ ở sau lỗ thứ chín, dọc theo lỗ thứ mười. Đó không phải là tất cả. Các mốc phát bóng là của Epson, công ti máy in, và một trong những người xách gậy của chúng tôi đội mũ 3M. Bên ngoài, một số biển hiệu giao thông cũng do Texas Instrument tài trợ, và bảng quảng cáo Pizza Hut trên đường trưng một miếng pizza bốc hơi, dưới đầu đề “Các miếng giga đầy Hương vị!”
Không, đấy dứt khoát không phải Kansas. Thậm chí không có vẻ giống Ấn Độ. Đấy là Thế giới Mới, Thế giới Cũ, hay Thế giới tiếp?
Tôi đã đến Bangalore, Silicon Valley của Ấn Độ, bằng hành trình khám phá của riêng tôi giống của Columbus. Columbus đã đi thuyền buồm với các tàu Niña, Pinta, và Santa María trong một nỗ lực để khám phá ra một đường ngắn hơn, trực tiếp hơn đến Ấn Độ bằng hướng về phía tây, qua Đại Tây Dương, mà ông cho là đường biển khơi đến Đông Ấn – hơn là đi xuống phía nam và đông vòng qua châu Phi, như những người khai phá Bồ Đào Nha thời ông đã thử đi. Ấn Độ và các Hòn đảo Gia Vị phương Đông nổi tiếng một thời về vàng, ngọc, đá quý, và tơ lụa của họ - một nguồn vật báu không kể xiết. Tìm đường tắt qua biển này đến Ấn Độ, ở thời khi các thế lực Hồi giáo ngày đó đã chặn các đường bộ từ châu Âu, đã là một cách cho cả Columbus và nền quân chủ Tây Ban Nha trở nên giàu có và hùng mạnh. Khi Columbus căng buồm, hiển nhiên ông đã cho rằng Trái đất tròn, đó là vì sao ông lại tin chắc rằng ông có thể đến Ấn Độ bằng cách đi về phương tây. Tuy nhiên, ông đã tính sai quãng đường. Ông nghĩ Trái Đất là một quả cầu nhỏ hơn. Ông cũng đã không dự kiến gặp một vùng đất rộng trước khi ông đến được Đông Ấn. Tuy nhiên, ông đã gọi các thổ dân mà ông đã gặp ở thế giới mới là các “Indian-dân da đỏ” [những người Ấn Độ]. Quay về nhà, tuy thế, Columbus đã có thể nói cho những người đỡ đầu ông, Vua Ferdinand và Hoàng hậu Isabella, rằng mặc dù ông không thấy Ấn Độ, ông có thể xác nhận rằng thế giới quả thực tròn.
Tôi bắt đầu đi Ấn Độ theo đúng hướng đông, qua Frankfurt. Tôi dùng Lufthansa với vé hạng thương gia. Tôi biết chính xác hướng mình đi nhờ bản đồ GPS hiện trên màn hình thòi ra từ ngăn của ghế ngồi trên máy bay. Tôi hạ cánh an toàn và đúng giờ. Tôi cũng đã gặp những người được gọi là Indian. Tôi cũng đã đi tìm nguồn giàu có của Ấn Độ. Columbus đã tìm phần cứng – các kim loại quý, tơ lụa, và gia vị - nguồn giàu có trong thời ông. Tôi đã tìm phần mềm, năng lực trí óc, các thuật giải phức tạp, các công nhân tri thức, các call center [trung tâm phục vụ khách hàng qua điện thoại], các giao thức truyền, những đột phá về kĩ thuật quang học – các nguồn giàu có của thời chúng ta. Columbus đã vui sướng biến những người Indian ông gặp thành các nô lệ, một quỹ lao động chân tay tự do.
Tôi chỉ muốn hiểu vì sao những người Indian tôi gặp lại lấy việc làm của chúng ta, vì sao họ trở thành một quỹ quan trọng như vậy cho outsourcing [thuê làm ngoài] dịch vụ và việc làm công nghệ thông tin (CNTT) từ Hoa Kì và các nước công nghiệp khác. Columbus có hơn một trăm người trên ba tàu của ông; tôi có một nhóm nhỏ từ kênh Discovery Times vừa thoải mái trong hai xe tải dã chiến, với các lái xe Ấn Độ đi chân trần. Khi căng buồm, ấy là nói vậy, tôi cũng đã cho rằng thế giới là tròn, song cái tôi bắt gặp ở Ấn Độ thật đã hết sức làm lung lay niềm tin của tôi vào ý niệm đó. Columbus tình cờ gặp châu Mĩ song ông nghĩ mình đã khám phá ra một phần Ấn Độ. Tôi thực sự thấy Ấn Độ và nghĩ nhiều người tôi gặp ở đó là những người Mĩ. Một số đã thực sự lấy tên Mĩ, và những người khác bắt chước rất cừ giọng nói Mĩ ở các call center và các kĩ thuật kinh doanh Mĩ ở các phòng thí nghiệm phần mềm.
Columbus tâu lên vua và hoàng hậu của mình rằng thế giới tròn và ông đã đi vào lịch sử như người đầu tiên khám phá ra điều này. Tôi quay về nhà và chia sẻ sự phát hiện chỉ với vợ, và chỉ thì thầm.
“Em yêu”, tôi thủ thỉ, “anh nghĩ thế giới là phẳng”.


Làm sao tôi đã đi đến kết luận này? Tôi nghĩ bạn có thể nói tất cả bắt đầu trong phòng họp của Nadan Nilekani ở công ti Infosys Technologies Limited. Infosys là một trong các báu vật của thế giới CNTT Ấn Độ, và Nilekani, CEO [Tổng điều hành] của công ti, một trong những thuyền trưởng chín chắn và được kính trọng nhất của nền công nghiệp Ấn Độ. Tôi đi xe với nhóm Discovery Times đến khu Infosys, khoảng bốn mươi phút từ trung tâm Bangalore, để thăm cơ sở và phỏng vấn Nilekani. Đến khu Infosys bằng con đường sứt sẹo, với các chú bò linh thiêng, các xe ngựa kéo, và các xe kéo có động cơ tất cả cùng chen lấn sát cạnh xe chúng tôi. Tuy nhiên, một khi bước vào cổng Infosys bạn ở trong một thế giới khác. Một bể bơi lớn cỡ khu nghỉ mát nép mình gữa các tảng đá mòn và những dải cỏ được cắt tỉa, sát kề một bãi cỏ khổng lồ như một sân golf nhỏ. Có vô số quán ăn và một câu lạc bộ sức khoẻ tuyệt vời. Các cao ốc kính-và-thép dường như mọc lên giống cỏ dại mỗi tuần. Trong một số cao ốc đó, các nhân viên Infosys đang viết các chương trình phần mềm cụ thể cho các công ti Mĩ hay châu Âu; trong các cao ốc khác, họ thực hiện những công việc hậu trường của các công ti siêu quốc gia lớn đặt cơ sở ở Mĩ và châu Âu - mọi thứ từ bảo trì máy tính đến các đề án nghiên cứu cụ thể đến trả lời các cuộc gọi của khách hàng từ khắp nơi trên thế giới. An ninh là chặt, các camera theo dõi các cửa, và nếu anh làm việc cho American Express, anh không thể đi vào cao ốc quản lí các dịch vụ và nghiên cứu cho General Electric. Các kĩ sư Ấn Độ trẻ, nam và nữ, đi nhanh nhẹn từ cao ốc này sang cao ốc kia, lủng lẳng các thẻ ID [nhận dạng]. Một người có vẻ như có thể lo các khoản thuế của tôi. Người khác có vẻ như cô có thể tháo rời máy tính của tôi. Và người thứ ba có vẻ như cô ta đã thiết kế nó!
Sau khi ngồi cho một cuộc phỏng vấn, Nilekani đã dẫn nhóm TV chúng tôi dạo quanh trung tâm hội nghị toàn cầu của Infosys- tầng zero của công nghiệp outsourcing Ấn Độ. Nó là một phòng sâu thẳm lát ván ô gỗ nhìn giống một phòng học được xếp thành dãy từ một trường luật Ivy League. Ở một đầu có một màn hình đồ sộ cỡ bức tường và ở trên cao có các camera trên trần cho hội nghị từ xa. “Đây là phòng hội nghị của chúng tôi, đây có lẽ là màn hình lớn nhất châu Á - gồm bốn mươi màn hình số [gộp lại],” Nilekani tự hào giải thích, chỉ lên màn hình TV lớn nhất tôi đã từng thấy. Infosys, ông nói, có thể tổ chức một cuộc hội nghị ảo của những người chơi chủ chốt của toàn bộ chuỗi cung ứng toàn cầu của nó cho bất cứ dự án nào vào bất cứ lúc nào trên màn hình siêu cỡ đó. Như thế các nhà thiết kế Mĩ của họ có thể nói chuyện trên màn hình với các nhà viết phần mềm Ấn Độ và các nhà sản xuất Á châu của họ cùng một lúc. “Chúng tôi có thể ngồi ở đây, ai đó từ New York, London, Boston, San Francisco, tất cả đều trực tiếp [live]. Và có thể việc thực hiện là ở Singapore, cho nên người ở Singapore cũng có thể trực tiếp ở đây… Đó là toàn cầu hoá,” Nilekani nói. Phía trên màn hình có tám chiếc đồng hồ tóm tắt rất khéo ngày làm việc của Infosys: 24/7/365 [24 giờ một ngày; 7 ngày một tuần; 365 ngày một năm]. Các đồng hồ được gắn nhãn Tây Mĩ, Đông Mĩ, GMT, Ấn Độ, Singapore, Hong Kong, Nhật Bản, Úc.
“Outsourcing chỉ là một chiều của một thứ cơ bản hơn nhiều đang xảy ra hiện nay trên thế giới,” Nilekani giải thích. “Cái xảy ra [vài] năm vừa qua là đã có một sự đầu tư ồ ạt vào công nghệ, đặc biệt trong thời đại bong bóng, khi hàng trăm triệu dollar được đầu tư để thiết lập kết nối khắp nơi trên thế giới, cáp biển, và tất cả các thứ đó”. Đồng thời, ông nói thêm, máy tính đã trở nên rẻ hơn và phân tán khắp thế giới, và đã có một sự bùng nổ về phần mềm – e-mail, các phương tiện tìm kiếm như Google, và phần mềm sở hữu riêng, có thể chẻ bất cứ công việc nào và gửi một phần đến Boston, một phần đến Bangalore, và một phần đến Bắc Kinh, tạo dễ dàng cho bất cứ ai để phát triển từ xa. Khi tất cả các thứ này đột nhiên xảy ra cùng lúc vào khoảng năm 2000, Nilekani nói thêm, chúng “đã tạo ra một nền nơi việc làm tri thức, vốn trí tuệ, có thể được giao từ bất cứ đâu. Nó có thể được chia nhỏ, giao, phân phối, sản xuất và ráp lại cùng nhau lần nữa – và điều này đã cho cách làm việc của chúng ta một độ tự do hoàn toàn mới, đặc biệt việc làm có tính chất trí tuệ… Và cái mà anh đang nhìn thấy tại Bangalore ngày nay thực sự là đỉnh điểm của tất cả những điều trên kết hợp lại.”
Chúng tôi ngồi trên đi văng bên ngoài văn phòng của Nilekani, đợi đội TV dựng các camera. Tại một điểm, tóm tắt các ẩn ý của tất cả điều này, Nilekani đã thốt ra một cụm từ cứ lảng vảng trong đầu tôi. Ông nói với tôi, “Tom, sân chơi đang được san phẳng”. Ý ông muốn nói là các nước như Ấn Độ bây giờ có khả năng cạnh tranh vì lao động tri thức toàn cầu như chưa từng bao giờ có - và rằng Mĩ tốt hơn hãy sẵn sàng cho điều này. Mĩ bị thách thức, nhưng, ông nhấn mạnh, sự thách thức sẽ là tốt cho Mĩ bởi vì chúng ta luôn sung sức nhất khi bị thách thức. Khi tôi rời khu Infosys về Bangalore tối hôm ấy và bị xóc suốt dọc đường ổ gà, tôi cứ ngẫm nghĩ mãi về cụm từ đó: “Sân chơi đang được san phẳng”.
Cái Nandan nói, tôi nghĩ, là sân chơi đang được san phẳng… Được san phẳng? Được san phẳng? Trời ơi, ông ta nói với tôi thế giới là phẳng!”
Tôi ở đây, ở Bangalore – hơn 500 năm sau khi Columbus vượt qua đường chân trời, dùng công nghệ hàng hải thô sơ của thời ông, và trở về an toàn để chứng minh dứt khoát rằng thế giới tròn – và một trong những kĩ sư tinh nhanh nhất Ấn Độ, được đào tạo tại học viện kĩ thuật hàng đầu của Ấn Độ và được hỗ trợ bởi công nghệ hiện đại nhất hiện nay, về cơ bản đã nói với tôi là thế giới này phẳng, phẳng như màn hình mà trên đó ông ta có thể chủ trì cuộc họp toàn bộ chuỗi cung ứng toàn cầu của mình. Thậm chí lí thú hơn, ông biểu dương sự phát triển này như một điều tốt, như cột mốc mới trong sự phát triển của loài người và một cơ hội lớn cho Ấn Độ và thế giới – một sự thực đã khiến thế giới chúng ta phẳng!
Ngồi đằng sau chiếc xe đó, tôi đã viết vội vàng bốn từ đó vào sổ tay của mình: “Thế giới là phẳng”. Ngay khi viết chúng, tôi nhận ra rằng đấy là thông điệp cơ bản của mọi thứ tôi đã thấy và đã nghe ở Bangalore trong hai tuần làm phim. Sân chơi cạnh tranh toàn cầu được san bằng. Thế giới được san phẳng.
Khi tôi nhận rõ điều này, cả hứng khởi và sự kinh hãi tràn đầy tôi. Nhà báo trong tôi hứng khởi khi đã tìm thấy một khung khổ để hiểu kĩ hơn các tin chính buổi sáng và để giải thích cái xảy ra trên thế giới ngày nay. Rõ ràng, hiện nay là có thể cho nhiều người hơn bao giờ hết để hợp tác và cạnh tranh trong thời gian thực với nhiều người hơn về nhiều loại việc làm khác nhau hơn từ nhiều ngõ ngách của hành tinh hơn và trên cơ sở bình đẳng hơn bất cứ thời gian nào trước đây trong lịch sử loài người – dùng máy tính, e-mail, mạng, hội nghị từ xa, và phần mềm mới năng động. Đó là cái Nandan đã nói cho tôi. Đó là cái tôi đã khám phá ra trong hành trình của tôi đến Ấn Độ và xa hơn. Và đó là cái cuốn sách này nói về. Khi bạn bắt đầu nghĩ về thế giới như là phẳng, rất nhiều thứ có ý nghĩa theo những cách chúng không có trước đây. Nhưng đích thân tôi cũng hứng khởi, bởi vì sự san phẳng thế giới có nghĩa là bây giờ chúng ta đang kết nối tất cả các trung tâm tri thức trên hành tinh lại thành một mạng toàn cầu đơn nhất, mà - nếu hoạt động chính trị và chủ nghĩa khủng bố không cản đường – thì sẽ có thể mở ra một kỉ nguyên thịnh vượng và đổi mới gây sửng sốt.
Nhưng suy ngẫm thế giới phẳng cũng làm tôi tràn đầy kinh hãi, về mặt nghề nghiệp và cá nhân. Sự kinh sợ riêng của tôi xuất phát từ sự thực hiển nhiên rằng không chỉ những người viết phần mềm và các geek [các tay cự phách về] máy tính được trao quyền để cộng tác trong công việc ở một thế giới phẳng. Nó cũng là al-Qaeda và các mạng lưới khủng bố khác. Sân chơi không được san bằng chỉ theo cách thu hút và siêu trao quyền một nhóm hoàn toàn mới của những người đổi mới sáng tạo. Nó được san bằng theo cách lôi kéo và siêu trao quyền một nhóm hoàn toàn mới của những người đàn ông và đàn bà giận dữ, nản chí, và bị làm nhục.
Về nghề nghiệp, sự nhận ra thế giới là phẳng làm căng thẳng thần kinh vì tôi nhận ra rằng sự san bằng này đã xảy ra khi tôi còn đang ngủ, và tôi đã bỏ quên nó. Tôi thực sự không ngủ, mà đã bận việc khác. Trước 11 tháng 9 (11/9), tôi đã tập trung theo dõi toàn cầu hoá và khai thác sự căng thẳng giữa các lực “Lexus” của sự hội nhập kinh tế và các lực “Cây Ô liu” của bản sắc và chủ nghĩa dân tộc – do đó cuốn Xe Lexus và Cây Ô liu của tôi ra đời 1999. Song sau 11/9, các cuộc chiến tranh cây ô liu đã ám ảnh tôi hoàn toàn. Tôi dành hầu hết thời gian của mình chu du trong các thế giới Ả Rập và Hồi giáo. Vào các năm đó tôi đã mất dấu vết toàn cầu hoá.
Tôi đã lại tìm thấy vết đó trên hành trình của tôi đến Bangalore tháng 2 năm 2004. Một khi đã tìm thấy, tôi nhận ra rằng có cái gì đó thật sự quan trọng đã xảy ra trong khi tôi gắn bó với các lùm cây ô liu của Kabul và Baghdad. Toàn cầu hoá đã đi đến một mức mới hoàn toàn. Nếu bạn đặt cuốn Xe Lexus và Cây Ô liu và cuốn sách này lại với nhau, bạn sẽ đi đến kết luận lí lẽ lịch sử khái quát là đã có ba kỉ nguyên lớn của toàn cầu hoá. Thời đại đầu kéo dài từ 1492- khi Columbus dương buồm, mở ra sự giao thương giữa Thế giới Cũ và Thế giới Mới – cho đến khoảng 1800. Tôi sẽ gọi thời đại này là Toàn cầu hoá 1.0. Nó đã làm thế giới co lại từ một kích thước lớn thành cỡ trung bình. Toàn cầu hoá 1.0 là về các nước và sức mạnh cơ bắp. Tức là, trong Toàn cầu hoá 1.0 tác nhân then chốt của sự thay đổi, động lực thúc đẩy quá trình hội nhập toàn cầu đã là nước bạn có bao nhiêu cơ bắp – bao nhiêu sức cơ bắp, bao nghiêu sức ngựa, sức gió, hay, muộn hơn, sức hơi nước – và bạn đã có thể triển khai nó sáng tạo đến thế nào. Trong kỉ nguyên này, các nước và các chính phủ (thường được tôn giáo hay chủ nghĩa đế quốc hay sự kết hợp của cả hai xúi giục) đã dẫn đường phá bỏ các bức tường và nối chặt thế giới lại với nhau, thúc đẩy sự hội nhập toàn cầu. Trong Toàn cầu hoá 1.0, các câu hỏi chủ yếu là: Nước tôi hợp với sự cạnh tranh và các cơ hội toàn cầu ở chỗ nào? Làm sao tôi có thể đi toàn cầu và cộng tác với những người khác thông qua nước tôi?
Kỉ nguyên lớn thứ hai, Toàn cầu hoá 2.0, kéo dài từ 1800 đến 2000, bị gián đoạn bởi Đại Khủng hoảng và Chiến tranh Thế giới I và II. Thời đại này làm thế giới co từ cỡ trung bình xuống cỡ nhỏ. Trong Toàn cầu hoá 2.0, nhân tố then chốt của thay đổi, động lực thúc đẩy hội nhập toàn cầu, đã là các công ti đa quốc gia. Các công ti đa quốc gia này tiến hành toàn cầu hoá vì thị trường và lao động, đầu tiên do sự bành trướng của các công ti cổ phần Hà Lan và Anh và Cách mạng Công nghiệp làm mũi nhọn. Trong nửa đầu của thời đại này, hội nhập toàn cầu được cấp lực bởi sự sụt giảm chi phí chuyên chở, nhờ động cơ hơi nước và đường sắt, và trong nửa sau bởi sự sụt giảm các chi phí liên lạc - nhờ sự phổ biến của điện tín, điện thoại, PC, vệ tinh, cáp quang, và phiên bản ban đầu của World Wide Web (WWW). Chính trong thời đại này mà chúng ta thực sự thấy sự ra đời và trưởng thành của một nền kinh tế toàn cầu, theo nghĩa rằng đã có sự dịch chuyển đủ của hàng hoá và thông tin từ lục địa này sang lục địa khác để ở đó có một thị trường toàn cầu, với sự chênh lệch giá về các sản phẩm và lao động. Các động lực ở đằng sau kỉ nguyên toàn cầu hoá này là các đột phá về phần cứng - từ tàu hơi nước và đường sắt lúc ban đầu đến điện thoại và các máy tính lớn vào lúc cuối. Và câu hỏi lớn trong thời đại này đã là: Công ti tôi hợp với nền kinh tế toàn cầu ở chỗ nào? Nó tận dụng các cơ hội thế nào? Làm sao tôi có thể đi toàn cầu và cộng tác với những người khác qua công ti của tôi? Cuốn Xe Lexus và Cây Ô liu chủ yếu là về đỉnh điểm của kỉ nguyên này, một thời đại khi các bức tường bắt đầu sụp đổ trên khắp thế giới, và sự hội nhập, và sự phản ứng dữ dội với nó, lên một mức mới hoàn toàn. Nhưng ngay cả khi các bức tường sụp đổ, vẫn còn nhiều rào cản đối với sự hội nhập toàn cầu suôn sẻ. Hãy nhớ, khi Bill Clinton được bầu làm tổng thống năm 1992, hầu như không ai ngoài chính phủ và giới hàn lâm có e-mail, và khi tôi viết Xe Lexus và Cây Ô liu năm 1998, Internet và thương mại điện tử vừa mới cất cánh.
Phải, chúng đã cất cánh – cùng với nhiều thứ khác nữa đã cùng đến trong khi tôi ngủ. Và đó là lí do vì sao tôi lí lẽ trong cuốn sách này rằng vào khoảng năm 2000 chúng ta đã bước vào một kỉ nguyên mới hoàn toàn: Toàn cầu hoá 3.0. Toàn cầu hoá 3.0 làm thế giới co từ cỡ nhỏ xuống cỡ bé tí và đồng thời san bằng sân chơi. Và trong khi động lực trong Toàn cầu hoá 1.0 là các nước tiến hành toàn cầu hoá và động lực trong Toàn cầu hoá 2.0 là các công ti tiến hành toàn cầu hoá, động lực trong Toàn cầu hoá 3.0 - thứ cho nó đặc trưng độc nhất vô nhị - là năng lực mới tìm thấy cho các cá nhân để cộng tác và cạnh tranh toàn cầu. Và cái đòn bẩy cho phép các cá nhân và các nhóm đi toàn cầu dễ đến vậy và suôn sẻ đến vậy không phải là sức ngựa, không phải là phần cứng, mà là phần mềm- tất cả các loại ứng dụng mới – cùng chung với sự sáng tạo ra một mạng cáp quang toàn cầu biến tất cả chúng ta thành láng giềng sát vách. Bây giờ các cá nhân phải, và có thể, hỏi, Tôi hợp với cạnh tranh và các cơ hội toàn cầu ngày nay ở chỗ nào, và làm sao tôi có thể, tự mình, cộng tác với những người khác một cách toàn cầu?
Song Toàn cầu hoá 3.0 không chỉ khác các kỉ nguyên trước ở chỗ nó làm thế giới co lại và phẳng thế nào và nó trao quyền cho các cá nhân ra sao. Nó khác ở chỗ Toàn cầu hoá 1.0 và Toàn cầu hoá 2.0 chủ yếu do các cá nhân và doanh nghiệp Âu Mĩ dẫn dắt. Tuy Trung Quốc thực sự là nền kinh tế lớn nhất thế giới trong thế kỉ mười tám, chính các nước, các công ti, những người thăm dò phương Tây tiến hành phần lớn việc toàn cầu hoá và định hình hệ thống. Nhưng về sau này, điều này sẽ ngày càng ít đúng hơn. Bởi vì nó làm thế giới co lại và phẳng, Toàn cầu hoá 3.0 ngày càng nhiều sẽ được dẫn dắt không chỉ bởi các cá nhân mà cũng bởi các nhóm cá nhân – phi Tây phương, không da trắng – đa dạng hơn nhiều. Các cá nhân từ mọi nơi của thế giới phẳng đều được trao quyền. Toàn cầu hoá 3.0 biến thành có thể cho rất nhiều người để cắm và chơi [plug and play], và bạn sẽ thấy mọi sắc cầu vồng con người tham gia.
(Trong khi sự trao quyền cho các cá nhân để hành động toàn cầu là đặc tính mới quan trọng nhất của Toàn cầu hoá 3.0, các công ti- to và nhỏ- cũng được trao quyền một cách mới nữa trong kỉ nguyên này. Tôi thảo luận chi tiết cả hai muộn hơn trong cuốn sách này).
Không cần phải nói, tôi đã chỉ có sự đánh giá lờ mờ nhất về tất cả điều này khi tôi rời văn phòng của Nandan ngày ấy ở Bangalore. Nhưng khi tôi ngồi suy ngẫm những thay đổi này ở ban công của phòng khách sạn của tôi tối hôm đó, tôi đã biết một thứ: tôi muốn bỏ mọi thứ và viết một cuốn sách có thể cho phép tôi hiểu quá trình làm phẳng này đã diễn ra thế nào và các hệ luỵ của nó có thể là gì đối với các nước, các công ti, và các cá nhân. Cho nên tôi nhấc điện thoại gọi cho vợ tôi, Ann, và bảo cô, “anh sẽ viết một cuốn sách nhan đề Thế giới là Phẳng”. Cô vừa buồn cười vừa tò mò - ờ, có thể buồn cười hơn là tò mò! Cuối cùng, tôi đã có khả năng thuyết phục được cô, và tôi hi vọng sẽ có khả năng làm thế với bạn, bạn đọc thân mến. Hãy để tôi đưa bạn quay về lúc đầu của hành trình của tôi đến Ấn Độ, và các điểm phương đông khác, và chia sẻ với bạn một số cuộc gặp tình cờ đã dẫn tôi đến kết luận rằng thế giới không còn tròn – mà phẳng.


Jaithirth “Jerry” Rao là một trong những người đầu tiên tôi gặp ở Bangalore- và tôi gặp anh chưa hơn vài phút ở khách sạn Leela Palace trước khi anh bảo tôi rằng anh có thể xử lí các tờ khai thuế của tôi và các yêu cầu kế toán khác tôi cần - từ Bangalore. Không, cảm ơn, tôi đã có một kế toán viên rồi ở Chicago. Jerry chỉ mỉm cười. Anh ta quá lịch sự để nói - rằng anh ta có thể là kế toán viên của tôi rồi, hay đúng hơn kế toán viên của của kế toán viên của tôi, nhờ sự bùng nổ về outsourcing việc chuẩn bị thuế.
“Điều này xảy ra như chúng ta nói”, Rao bảo, anh quê ở Mumbai, trước là Bombay, hãng của anh, MphasiS, có một đội các kế toán viên Ấn Độ có khả năng làm công việc kế toán được outsource từ bất cứ bang nào của Mĩ và chính phủ liên bang. “Chúng tôi liên kết với nhiều hãng CPA [kiểm toán viên (công) có chứng chỉ] cỡ nhỏ và vừa ở Mĩ”.
“Ý anh nói giống kế toán viên của tôi?” tôi hỏi. “Vâng, giống kế toán viên của anh”, Rao nói với một nụ cười. Công ti của Rao đã đi tiên phong về một phần mềm work flow [luồng công việc] với một định dạng chuẩn làm cho outsourcing khai thuế rẻ và dễ. Toàn bộ quá trình bắt đầu, Jerry giải thích, với một kế toán viên ở Hoa Kì quét các tờ khai thuế năm ngoái của tôi, cộng với các bản kê khai W-2, W-4, 1099, tiền thưởng, cổ phiếu của tôi- mọi thứ- vào một máy chủ, đặt ở California hay Texas. “Bây giờ kế toán viên của anh, nếu anh ta xử lí thuế của anh ở hải ngoại, biết rằng anh thích không cho (ai đó ở ngoài nước) biết họ (tên) hay số An sinh Xã hội của anh, thì anh ta có thể chọn giữ kín thông tin đó”, Rao nói. “Các kế toán viên ở Ấn Độ [dùng mật khẩu] gọi tất cả thông tin thô một cách trực tiếp từ máy chủ ở Mĩ, và họ hoàn tất các tờ khai thuế của anh, với việc anh vẫn giấu tên. Tất cả các số liệu không ra ngoài Hoa Kì để tuân thủ các quy chế riêng tư… Chúng tôi coi việc bảo vệ dữ liệu và sự riêng tư rất nghiêm túc. Kế toán viên ở Ấn Độ có thể nhìn thấy số liệu trên màn hình của mình, nhưng anh ta không thể tải nó xuống hay in nó ra – chương trình của chúng tôi không cho phép việc đó. Nhiều nhất anh ta có thể làm là thử nhớ nó, giả như anh ta có ý định xấu nào đó. Các kế toán viên không được phép mang thậm chí giấy và bút vào trong phòng khi họ làm việc trên các tờ khai thuế”.
Tôi bị tò mò về chính làm thế nào dạng tiên tiến này của dịch vụ outsourcing đã trở thành. “Chúng tôi làm nhiều ngàn tờ khai”, Rao nói. Hơn nữa, “CPA của anh ở Mĩ không cần thậm chí ở văn phòng của họ. Họ có thể ngồi trên một bãi biển ở California và e-mail cho chúng tôi và nói, ‘Jerry, cậu làm các tờ khai thuế Bang New York thật cừ, vì thế cậu làm các tờ khai của Tom. Và Sonia, cậu và đội của cậu ở Delhi làm các tờ khai Washington và Florida’. Tiện thể, Sonia làm việc từ nhà cô ở Ấn Độ, [công ti không phải trả] chi phí chung. ‘Và các việc khác này, chúng thực sự phức tạp, cho nên tôi tự làm chúng’.”
Năm 2003, khoảng 25.000 tờ khai thuế Mĩ được làm ở Ấn Độ. Năm 2004 con số là 100.000. Năm 2005, dự kiến là 400.000. Trong một thập niên, anh sẽ cho rằng kế toán viên của anh outsource việc chuẩn bị cơ bản của các tờ khai thuế của anh - nếu không hơn nữa.
“Anh đã vào nghề này thế nào?” tôi hỏi Rao.
“Bạn tôi Jeroen Tas, một người Hà Lan, và tôi đều đã làm cho Citigroup ở California”, Rao giải thích. “Tôi là sếp của anh ta và một hôm chúng tôi cùng trở về từ New York trên một chuyến bay và tôi nói mình có kế hoạch thôi việc và anh ta bảo, ‘Tôi cũng thế’. Cả hai chúng tôi đều nói, ‘Vì sao chúng ta lại không khởi động doanh nghiệp riêng của chúng ta?’ Vì thế vào năm 1997-98, chúng tôi cùng nhau đưa ra một kế hoạch kinh doanh để cung cấp các giải pháp Internet cao cấp cho các công ti lớn … Hai năm trước, tuy vậy, tôi đã đi dự một hội nghị công nghệ ở Las Vegas và một số hãng kế toán [Mĩ] cỡ trung bình đã tiếp cận tôi, và họ nói rằng họ không thể đủ sức để đưa ra các hoạt động outsourcing lớn về thuế đến Ấn Độ, nhưng các gã [công ti] lớn có thể, và [những gã vừa] muốn vượt họ. Vì lẽ đó chúng tôi đã phát triển một sản phẩm phần mềm gọi là VTR – Virtual Tax Room: Buồng Thuế Ảo- để cho phép các hãng kế toán cỡ vừa này dễ dàng outsource khai thuế.”
Các hãng cỡ vừa này “có được một sân chơi bằng phẳng hơn, mà trước đây họ bị từ chối,” Jerry nói. “Đột nhiên họ có thể tiếp cận đến cùng các lợi thế về quy mô mà các gã lớn hơn đã luôn có.”
Có phải thông điệp cho những người Mĩ, “Má, đừng để các con má lớn lên đi làm kế toán viên?” Tôi hỏi.
Không thật vậy, Rao nói. “Cái mà chúng tôi làm là làm công việc tạp nhạp. Anh biết cần cái gì để chuẩn bị một tờ khai thuế? Việc làm rất ít sáng tạo. Đấy là cái sẽ chuyển ra hải ngoại”.
“Cái gì sẽ ở lại Mĩ?” Tôi hỏi.
“Kế toán viên muốn ở lại trong nghề tại Mĩ sẽ là người tập trung vào nghĩ ra các chiến lược sáng tạo phức hợp, như tránh thuế hay né tránh thuế, quản lí các quan hệ khách hàng”, Rao nói. Anh hay chị ta sẽ bảo các khách hàng của mình, ‘Tôi đã khiến công việc tạp nhạp được làm rất hiệu quả. Bây giờ hãy nói về làm thế nào chúng tôi quản lí tài sản của anh và anh sẽ làm gì cho lũ trẻ của anh. Anh có muốn để một số tiền nào đó trong các quỹ quản thác [trust] của mình?’ Nó có nghĩa là có các thảo luận chất lượng-thời gian với các khách hàng hơn là chạy vòng quanh giống những con gà với đầu bị cắt đứt từ tháng Hai đến tháng Tư, và thường đệ đơn xin gia hạn đến tháng Tám, bởi vì họ đã không có chất lượng thời gian với các khách hàng.”
Đánh giá từ một tiểu luận trong tạp chí Accounting Today (7 tháng Bảy, 2004), quả thực, điều này có vẻ là tương lai. L. Gary Boomer, một CPA và CEO của Boomer Consulting ở Manhattan, Kansas, đã viết, “Mùa [thuế] vừa rồi đã tạo ra hơn 100.000 tờ khai thuế [được outsource] và bây giờ được mở rộng ngoài các tờ khai thuế cá nhân sang các quỹ quản thác, các hội buôn và các công ti… Lí do chủ yếu khiến ngành kinh doanh đã có khả năng tăng quy mô nhanh như nó đã có ba năm qua là do đầu tư mà các công ti [đặt cơ sở ở nước ngoài] này đã tiến hành vào hệ thống, quy trình và đào tạo.” Có khoảng bảy mươi ngàn người tốt nghiệp đại học ngành kế toán ở Ấn Độ mỗi năm, ông nói thêm, nhiều trong số đó đi làm cho các hãng địa phương Ấn Độ khởi đầu với 100 $ một tháng. Với sự giúp đỡ của truyền thông tốc độ cao, đào tạo nghiêm ngặt, và các mẫu biểu chuẩn hoá, những người Ấn Độ trẻ này có thể được cải biến thành các kế toán viên phương Tây cơ bản khá nhanh với phần nhỏ chi phí. Một số hãng kế toán Ấn Độ thậm chí bắt đầu tiếp thị chính họ cho các hãng Mĩ qua hội nghị từ xa và bỏ qua việc đi lại. Boomer kết luận, “Nghề kế toán hiện nay đang biến đổi. Những người bấu víu vào quá khứ và chống lại sự thay đổi sẽ bị buộc dấn sâu hơn vào sự hàng hoá hoá (commoditization). Những người có thể tạo ra giá trị thông qua sự lãnh đạo, các mối quan hệ và sức sáng tạo sẽ làm biến đổi ngành kinh doanh, cũng như tăng cường các mối quan hệ với các khách hàng hiện có của họ.”
Cái anh đang nói cho tôi, tôi bảo Rao, là bất kể nghề của bạn là gì – bác sĩ, luật sư, kiến trúc sư, kế toán viên - nếu bạn là một người Mĩ, tốt hơn bạn hãy giỏi ở thứ dịch vụ nhạy cảm, bởi vì bất cứ thứ gì có thể được số hoá có thể được outsource cho nhà sản xuất hoặc khéo nhất hoặc rẻ nhất, hoặc cả hai. Rao trả lời, “Mỗi người phải tập trung vào cái chính xác là giá trị gia tăng của mình.”
Nhưng nếu tôi chỉ là một kế toán viên trung bình thì sao? Tôi đã đi học ở một đại học nhà nước. Tôi có kết quả trung bình B+. Cuối cùng tôi có bằng CPA. Tôi làm việc ở một hãng kế toán lớn, làm nhiều việc thông thường. Tôi hiếm khi gặp khách hàng. Họ giữ tôi ở đằng sau. Nhưng đó là một sinh kế tử tế và về cơ bản hãng vừa lòng với tôi. Cái gì sẽ xảy ra với tôi trong hệ thống này?
“Đó là một câu hỏi hay,” Rao nói. “Chúng ta phải chân thật về nó. Chúng ta đang ở giữa một sự thay đổi công nghệ to lớn, và khi bạn sống trong một xã hội ở đỉnh của sự thay đổi đó [như Mĩ], khó để tiên đoán. Dễ tiên đoán cho ai đó sống ở Ấn Độ. Trong mười năm chúng tôi sẽ làm nhiều thứ đang được làm ở Mĩ ngày nay. Chúng tôi có thể dự đoán tương lai của mình. Nhưng chúng tôi ở sau các bạn. Các bạn xác định tương lai. Mĩ luôn luôn ở trên đỉnh của làn sóng sáng tạo mới… Cho nên là khó để nhìn vào mắt kế toán viên đó và nói đây là cái sẽ là. Chúng ta không được tầm thường hoá điều đó. Chúng ta phải xử lí nó và nói về nó một cách chân thật … Bất cứ hoạt động nào mà chúng ta có thể số hoá và phân li chuỗi giá trị, và di chuyển công việc đi đó đây, sẽ được di chuyển đi. Ai đó sẽ nói, ‘Ừ, nhưng anh không thể phục vụ tôi một miếng thịt nướng’. Đúng, nhưng tôi có thể làm việc đặt trước bàn của anh ngồi ở bất cứ đâu trên thế giới, nếu quán ăn không có một người phụ trách. Chúng tôi có thể nói, ‘Vâng, ông Friedman, chúng tôi có thể dành cho ông một bàn gần cửa sổ’. Nói cách khác, có những phần của việc đi ăn cơm hiệu mà chúng ta có thể phân li và outsource. Nếu bạn quay lại và đọc các sách giáo khoa kinh tế học cơ bản, chúng sẽ bảo: Các hàng hoá được trao đổi, còn các dịch vụ được tiêu thụ và sản xuất ở cùng chỗ. Và bạn không thể xuất khẩu việc cắt tóc. Song chúng ta đang đến gần việc xuất khẩu cắt tóc, phần việc hẹn. Bạn muốn cắt kiểu tóc gì? Bạn muốn thợ cắt nào? Tất cả các thứ đó có thể và sẽ được một call center ở rất xa làm.”
Khi chúng tôi kết thúc cuộc nói chuyện, tôi hỏi Rao tiếp theo anh sẽ làm gì. Anh ta tràn đầy sinh lực. Anh bảo tôi anh đã nói chuyện với một công ti Israel có những bước tiến lớn về công nghệ nén cho phép truyền các hình quét CAT (Computer Assisted Tomography) tốt hơn và dễ hơn qua Internet cho nên bạn có thể mau chóng có một ý kiến thứ hai từ một bác sĩ cách xa nửa vòng trái đất.
Vài tuần sau khi tôi nói chuyện với Rao, tôi nhận được e-mail sau từ Bill Brody, hiệu trưởng Đại học Johns Hopkins, người tôi vừa phỏng vấn cho cuốn sách này:

Tom mến, tôi nói tại một cuộc hội nghị giáo dục y tế tiếp tục của trường Hopkins cho các bác sĩ xạ chẩn [radiologist] (tôi đã từng là một radiologist) … Tôi chợt thấy một tình hình rất hấp dẫn mà tôi nghĩ anh có thể quan tâm. Tôi vừa được biết rằng nhiều bệnh viện nhỏ và một số bệnh viện vừa ở Hoa Kì, các radiologist đang outsourcing việc đọc các ảnh quét CAT cho các bác sĩ ở Ấn Độ và Úc!!! Hầu hết việc này xảy ra vào ban đêm (và có thể cuối tuần) khi các radiologist không có đủ nhân viên để lo việc yểm trợ trong bệnh viện. Trong khi một số nhóm xạ chẩn sẽ dùng xạ chẩn từ xa [teleradiology] để chuyển các ảnh từ bệnh viện về nhà của họ (hay đến Vail hay Cape Cod, tôi giả sử) như thế họ có thể diễn giải các ảnh và cho chẩn đoán 24/7, hiển nhiên các bệnh viện nhỏ chuyển các bức ảnh quét cho các radiologist nước ngoài. Lợi thế là ban ngày ở Úc hay Ấn Độ khi ban đêm ở đây – cho nên yểm trợ ngoài giờ trở nên dễ làm hơn bằng chuyển các ảnh qua trái đất. Vì các ảnh CAT (và MRI-Magnetic Resonance Imaging) đã ở dạng số rồi và có sẵn để dùng trên mạng với một giao thức chuẩn, không có vấn đề gì để xem các ảnh ở bất cứ đâu trên thế giới …Tôi cho rằng các radiologist ở đầu kia … phải được đào tạo ở Hoa Kì và có các bằng, chứng chỉ và khả năng phù hợp… Các nhóm thực hiện việc đọc ngoài giờ này được các radiologist Mĩ thuê họ gọi là “các Cú ăn đêm – Nighthawks”.
Chúc tốt lành,
Bill


Nhờ trời tôi là một nhà báo và không phải là một kế toán viên hay một radiologist. Không có outsourcing nào đối với tôi- cho dù một số bạn đọc nào đó của tôi có thể muốn mục báo của tôi có thể chuyển đi Bắc Triều Tiên. Ít nhất đó là cái tôi nghĩ. Sau đó tôi nghe về hoạt động của Reuters ở Ấn Độ. Tôi đã không có thời gian để thăm văn phòng Reuters ở Bangalore, nhưng tôi đã có khả năng nắm được Tom Glocer, CEO của Reuters, để nghe ông đã làm gì. Glocer là người đi tiên phong về outsourcing các yếu tố của chuỗi cung tin thức.
Với 2.300 nhà báo quanh thế giới, ở 197 văn phòng, phục vụ một thị trường bao gồm các nhà ngân hàng đầu tư, các nhà buôn bán các công cụ phái sinh, các nhà môi giới chứng khoán, các báo, đài phát thanh, truyền hình, và các đại lí Internet, Reuters đã luôn có một khán-thính-độc giả rất phức tạp để thoả mãn. Sau sự phá sản dot-com, tuy vậy, khi nhiều khách hàng của nó trở nên rất có ý thức về chi phí, Reuters bắt đầu tự hỏi mình, vì các lí do cả về chi phí và hiệu quả: Chúng ta thực sự cần đặt người của chúng ta vào đâu để cung ứng cho chuỗi cung tin tức toàn cầu của chúng ta? Và chúng ta có thể thực sự chia nhỏ công việc của một nhà báo và giữ một phần ở London và New York và chuyển một phần sang Ấn Độ?
Glocer bắt đầu ngó đến chức năng kiếm cơm cơ bản nhất mà Reuters cung cấp, là tin sốt dẻo về thu nhập công ti và những tiến triển kinh doanh liên quan, từng giây của mỗi ngày. “Exxon tiết lộ thu nhập của nó và chúng ta cần đưa điều đó càng nhanh càng tốt lên các màn hình khắp thế giới: ‘Exxon kiếm được ba mươi chín cent quý này trái với ba mươi sáu cent quý trước’. Năng lực cốt lõi ở đó là tốc độ và sự chính xác”, Glocer giải thích. “Chúng ta không cần nhiều phân tích. Ta chỉ cần đưa tin cơ bản càng nhanh càng tốt. Tin khẩn phải ra tính bằng giây sau công bố của công ti, và bảng [cho thấy lịch sử gần đây về thu nhập quý] vài giây muộn hơn”.
Các loại tin đặc biệt về thu nhập đó đối với kinh doanh tin là vanilla đối với kinh doanh kem - một hàng hoá cơ bản thực sự có thể được làm ở bất cứ đâu trong thế giới phẳng. Việc làm tri thức có giá trị gia tăng thực xảy ra trong năm phút tiếp theo. Đó là khi anh cần một nhà báo thật, người biết làm sao để có một bình luận từ công ti, một bình luận từ hai nhà phân tích hàng đầu trong lĩnh vực, và thậm chí vài lời từ các đối thủ cạnh tranh để đặt báo cáo thu nhập vào viễn cảnh. “Điều đó cần một tập kĩ năng báo chí cao hơn – ai đó có các quan hệ trên thị trường, người biết ai là các nhà phân tích ngành giỏi nhất và đã đưa đúng người đi ăn trưa”, Glocer nói.
Sự phá sản dot-com và sự làm phẳng thế giới đã buộc Glocer phải nghĩ lại Reuters cung cấp tin thế nào - liệu nó có thể chia nhỏ các chức năng của một nhà báo và chuyển các chức năng có giá trị gia tăng thấp sang Ấn Độ. Mục tiêu chính của ông là để giảm sự chồng chéo tổng tiền lương của Reuters, trong khi bảo tồn càng nhiều việc làm báo giỏi càng tốt. “Cho nên việc đầu tiên chúng tôi đã làm”, Glocer nói, “là đi thuê sáu phóng viên ở Bangalore như một thử nghiệm. Chúng tôi bảo, ‘Hãy bảo họ làm chỉ các tóm tắt tin đặc biệt và các bảng và bất cứ thứ gì khác có thể sai họ làm ở Bangalore’.”
Những người Ấn Độ mới được thuê này có kiến thức kế toán và được Reuters huấn luyện, song họ được trả lương, ngày nghỉ và trợ cấp y tế theo chuẩn địa phương. “Ấn Độ là một địa điểm phong phú không thể tin nổi để tuyển người, không chỉ có kĩ năng kĩ thuật mà cả kĩ năng tài chính,” Glocer nói. Khi một công ti công bố thu nhập của mình, một trong những việc đầu tiên nó làm là trao cho các hãng điện tín – Reuters, Dow Jones, và Bloomberg - để phân phát. “Chúng tôi sẽ lấy dữ liệu thô đó,” ông nói, “và rồi là một cuộc chạy đua xem chúng tôi có thể quay vòng nó nhanh ra sao. Bangalore là một trong những nơi được nối mạng nhất trên thế giới, và mặc dù có một chút trễ - một giây hay ít hơn – để kéo thông tin sang đó, hoá ra là bạn có thể ngồi ở Bangalore và có được phiên bản điện tử của một thông cáo báo chí và biến nó thành một câu chuyện dễ dàng hệt như bạn có thể làm ở London hay New York”.
Sự khác biệt, tuy vậy, là lương và tiền thuê nhà ở Bangalore ít hơn một phần năm so với ở các thủ đô phương Tây đó.
Trong khi kinh tế học và sự làm phẳng thế giới đã đẩy Reuters xuống con đường này, Glocer đã cố vui vẻ làm vì đằng nào cũng phải làm. “Chúng tôi nghĩ chúng tôi có thể trút gánh nặng báo cáo đã bị hàng hoá hoá và khiến việc đó được làm một cách có hiệu quả ở nơi khác trên thế giới,” ông nói, và rồi tạo cơ hội cho các nhà báo Reuters theo quy ước để tập trung vào việc làm báo và phân tích có giá trị gia tăng cao và thoả mãn cá nhân hơn nhiều. “Hãy giả như anh là một nhà báo Reuters ở New York. Anh đạt sự thoả mãn cuộc sống của mình bằng chuyển các công bố báo chí thành các hộp trên các màn hình hay làm việc phân tích?” Glocer hỏi. Tất nhiên, là việc sau. Outsourcing các thông báo tin tức cho Ấn Độ cũng cho phép Reuters mở rộng bề ngang của việc làm phóng sự của nó tới nhiều công ti có vốn nhỏ hơn, các công ti đã không có hiệu quả về chi phí đối với Reuters để theo dõi trước đây với các nhà báo được trả lương cao hơn ở New York. Nhưng với các phóng viên Ấn Độ có lương thấp, có thể thuê nhiều người với chi phí của một phóng viên ở New York, bây giờ có thể làm việc đó từ Bangalore. Mùa hè 2004, Reuters đã tăng hoạt động nội dung Bangalore của nó lên ba trăm nhân viên, nhắm cuối cùng đến tổng số một ngàn rưởi. Một vài trong số đó là các phóng viên Reuters kì cựu được cử sang để huấn luyện các đội Ấn Độ, một số là các phóng viên làm các tin thu nhập đặc biệt, nhưng hầu hết là các nhà báo làm phân tích dữ liệu chuyên biệt hơn một chút – nghiền số [number crunching: tính toán số liệu]- cho chào bán chứng khoán.
“Rất nhiều khách hàng của chúng tôi đang làm cùng việc,” Glocer nói. “Nghiên cứu đầu tư đã bóc toạc số lượng chi phí khổng lồ, vì thế rất nhiều hãng dùng làm ca ở Bangalore để làm việc kiếm cơm phân tích công ti”. Cho đến gần đây các hãng lớn ở Wall Street đã tiến hành nghiên cứu đầu tư bằng tiêu hàng triệu dollar cho các nhà phân tích ngôi sao và sau đó tính một phần chi phí lương của họ cho các phòng môi giới chứng khoán của họ, chúng chia sẻ kết quả phân tích với các khách hàng tốt nhất của họ, và tính một phần chi phí cho kinh doanh ngân hàng đầu tư của họ, thường dùng các phân tích tô hồng của một công ti để nhử việc kinh doanh ngân hàng của nó. Theo sau các vụ điều tra của Eliot Spitzer Tổng Chưởng lí Bang New York về các tập quán Wall Street, tiếp theo nhiều vụ bê bối, hoạt động ngân hàng đầu tư và môi giới chứng khoán đã phải tách bạch rõ ràng – sao cho các nhà phân tích sẽ ngừng thổi phồng các công ti nhằm nhận được hoạt động ngân hàng đầu tư của họ. Nhưng như một kết quả, các hãng đầu tư lớn ở Wall Street đã phải cắt giảm mạnh chi phí nghiên cứu thị trường của họ, tất cả bây giờ do riêng các phòng môi giới chứng khoán chi trả. Và điều này tạo một khuyến khích lớn đối với họ để outsource một số công việc giải tích cho các nơi như Bangalore. Bên cạnh việc có khả năng trả một nhà phân tích ở Bangalore khoảng 15.000 $ tổng đền bù, trái với 80.000 $ ở New York hay London, Reuters đã thấy rằng các nhân viên Ấn Độ của nó cũng thường hay có học về tài chính và tận tuỵ do có động cơ cao nữa. Mới đây Reuters cũng đã mở một trung tâm phát triển phần mềm ở Bangkok vì hoá ra là một chỗ tốt để tuyển các nhà phát triển phần mềm những người mà tất cả các công ti phương Tây ganh đua vì tài năng ở Bangalore đã không để ý tới.
Bản thân tôi bị xu hướng này giằng xé. Sau khi bắt đầu sự nghiệp của mình như một phóng viên điện tín với hãng UPI-United Press International, tôi có đồng cảm lớn lao với các phóng viên điện tín và với các áp lực, cả chuyên môn và tài chính, mà dưới đó họ làm việc cật lực. Song UPI có thể vẫn phát đạt ngày nay như một hãng điện tín, mà nó không là, nếu giả như nó đã có khả năng outsource việc kinh doanh cấp thấp hơn của nó khi tôi bắt đầu với tư cách một phóng viên ở London hai mươi lăm năm trước.
“Khó xử với nhân viên,” Glocer nói, người đã cắt gần một phần tư toàn bộ nhân viên Reuters, mà không có những tổn thương sâu sắc giữa các phóng viên. Ông nói, nhân viên Reuters hiểu rằng việc này phải làm sao cho công ti có thể sống sót và rồi thịnh vượng lại. Đồng thời, Glocer nói, “đấy là những người sành điệu làm phóng sự. Họ thấy các khách hàng của chúng tôi làm chính xác cùng việc. Họ nắm được cốt truyện … Quan trọng là phải chân thật với con người về cái chúng ta làm và vì sao và không tô vẽ thông điệp. Tôi tin vững chắc vào bài học của các nhà kinh tế cổ điển về di chuyển công việc đến nơi nó có thể được làm tốt nhất. Tuy nhiên, ta không được bỏ qua rằng trong một số trường hợp, cá nhân những người lao động sẽ không dễ tìm việc làm mới. Đối với họ, việc giữ lại và một mạng lưới an sinh xã hội thích đáng là cần thiết”.
Trong một nỗ lực để giải quyết trực tiếp với nhân viên Reuters, David Schlesinger đứng đầu Reuters Mĩ, đã gửi cho tất cả các nhân viên biên tập một thư báo, chứa đoạn trích sau:

OFF-SHORING VỚI NGHĨA VỤ

Tôi lớn lên ở New London, Connecticut, trong thế kỉ mười chín đã là một trung tâm săn cá voi lớn. Trong các năm 1960 và 70 cá voi đã hết từ lâu và các nhà sử dụng lao động chính ở vùng đều gắn với quân đội – không là một điều ngạc nhiên trong kỉ nguyên Việt Nam. Bố mẹ bạn học của tôi đã làm việc tại Electric Boat, Tổ chức Hải quân và Tuần Duyên hải. Cổ tức hoà bình lại làm thay đổi vùng này một lần nữa, và bây giờ nó nổi tiếng nhất vì các casino cờ bạc lớn của Mohegan Sun và Foxwoods và vì các nhà nghiên cứu dược của Pfizer. Các việc làm mất đi; các việc làm được tạo ra. Các kĩ năng không còn được sử dụng; cần đến các kĩ năng mới. Vùng đã thay đổi, người dân đã thay đổi. New London, tất nhiên, đã không là độc nhất. Bao nhiêu thị trấn xay xát đã thấy các cối xay của mình đóng cửa; bao nhiêu thành thị làm giày đã thấy ngành giày di đi nơi khác; bao nhiêu thị trấn một thời đã rất mạnh về dệt may bây giờ mua tất cả đồ vải lanh từ Trung Quốc? Sự thay đổi là khắc nghiệt. Sự thay đổi là khắc nghiệt nhất với những người bị bất ngờ giáng xuống. Sự thay đổi cũng khắc nghiệt nhất đối với những người có khó khăn thay đổi. Song sự thay đổi là tự nhiên; sự thay đổi không phải là mới; sự thay đổi là quan trọng. Cuộc tranh cãi hiện thời về off-shoring là gay gắt một cách nguy hiểm. Song tranh cãi về công việc di sang Ấn Độ, Trung Quốc và Mexico thực sự không khác cuộc tranh luận một thời về việc làm tàu ngầm bỏ New London hay việc làm giày bỏ Massachusetts hay việc làm dệt may bỏ Bắc Carolina. Công việc được làm ở nơi nó có thể được làm có kết quả và hiệu quả nhất. Điều đó cuối cùng giúp các New London, New Bedford, và các New York của thế giới này thậm chí nhiều hơn các Bangalore hay Thẩm Khuyến. Nó giúp bởi vì nó giải phóng con người và vốn để làm công việc khác, tinh xảo hơn, và nó giúp bởi vì nó tạo cơ hội để sản xuất sản phẩm cuối cùng rẻ hơn, làm lợi cho các khách hàng ngang như nó giúp công ti. Chắc chắn khó đối với các cá nhân để nghĩ về công việc “của họ” rời đi, được làm xa hàng ngàn dặm bởi ai đó kiếm ít hơn hàng ngàn dollar một năm. Nhưng đây là lúc để nghĩ về cơ hội cũng như về nỗi đau, đúng như là lúc để nghĩ về các nghĩa vụ của off-shoring cũng như về các cơ hội … Mỗi người, hệt như mỗi công ti, phải chăm lo vận mệnh kinh tế riêng của mình, hệt như cha ông chúng ta trong các cối xay, các hiệu và nhà máy giày đã chăm lo.

“MÀN HÌNH ĐANG CHÁY?”

Anh có biết một call center Ấn Độ nghe giống thế nào?
Trong khi làm phim tài liệu về outsourcing, đội TV và tôi đã ở một buổi tối tại call center “24/7 Customer” do người Ấn Độ sở hữu ở Bangalore. Call center này là một thứ lai tạp giữa một kí túc xá đại học dành cho cả nam lẫn nữ và một ngân hàng điện thoại huy động tiền cho đài TV công cộng địa phương. Có nhiều tầng với các phòng đầy khoảng hai mươi mấy người làm việc với điện thoại - tổng cộng khoảng hai ngàn rưởi người. Một số được biết như các nhân viên “outbound-từ bên ngoài”, bán mọi thứ từ thẻ tín dụng đến số phút điện thoại. Những người khác xử lí các cuộc gọi “inbound-về” - mọi thứ từ tìm hành lí thất lạc cho các khách hàng của các hãng hàng không Mĩ và châu Âu đến giải quyết các vấn đề máy tính cho những người tiêu dùng Mĩ bị lẫn lộn. Các cuộc gọi được chuyển đến đây bằng vệ tinh và cáp quang dưới biển. Mỗi tầng mênh mông của call center gồm các cụm những ngăn khối nhỏ. Những người trẻ làm việc trong các đội nhỏ dưới ngọn cờ của công ti mà họ cung cấp hỗ trợ điện thoại. Như thế một góc có thể là nhóm Dell, góc khác có thể là cờ bay của Microsoft. Điều kiện làm việc của họ nhìn giống như ở công ti bảo hiểm trung bình của bạn. Tuy tôi chắc là có các call center hoạt động như các cơ sở bóc lột công nhân tàn tệ, 24/7 không phải là một trong số đó.
Hầu hết thanh niên tôi đã phỏng vấn đều đưa tất cả hay một phần lương của họ cho bố mẹ họ. Thực ra, nhiều trong số họ có lương khởi điểm cao hơn lương hưu của bố mẹ. Đối với việc làm mức mới vào nền kinh tế toàn cầu, đấy là khoảng gần như nó nhận được.
Tôi lang thang quanh khu Microsoft khoảng sáu giờ chiều theo giờ Bangalore, khi hầu hết các bạn trẻ này bắt đầu ngày làm việc của họ để trùng với rạng sáng ở Mĩ, khi tôi hỏi một chuyên gia máy tính trẻ người Ấn Độ ở đó một câu hỏi đơn giản: Trên tầng này kỉ lục về cuộc gọi dài nhất để giúp người Mĩ nào đó bị lạc trong mê cung phần mềm của mình là bao nhiêu?
“Mười một giờ,” anh ta trả lời ngay tức khắc.
“Mười một giờ?” tôi la lên.
“Mười một giờ,” anh ta nói.
Tôi chẳng có cách nào để kiểm tra liệu điều này có đúng không, nhưng bạn có nghe các mẩu của các cuộc nói chuyện quen thuộc kì quặc khi bạn lang thang trên sàn ở 24/7 và chỉ nghe qua vai của các nhân viên khác nhau của call center khi họ làm việc. Đây là một mẫu nhỏ của cái chúng tôi đã nghe tối đó khi chúng tôi quay phim cho Discovery Times. Nó phải được đọc, nếu bạn có thể tưởng tượng điều này, theo giọng của ai đó với giọng Ấn Độ cố bắt chước giọng Mĩ hay Anh. Cũng tưởng tượng rằng bất kể các giọng nói ở đầu bên kia có thô lỗ, buồn rầu, cáu kỉnh, hay xấu tính đến thế nào, những người Ấn Độ trẻ này không ngừng và lúc nào cũng lịch sự.
Nhân viên call center nữ: “Chào [buổi chiều], tôi có thể nói chuyện với …?” (Ai đó ở đầu bên kia vừa dập điện thoại xuống).
Nhân viên call center nam: “Dịch vụ buôn bán đây, tôi là Jerry, tôi có thể giúp?” (Các nhân viên call center Ấn Độ lấy tên phương Tây do họ tự chọn. Ý tưởng, tất nhiên, là để khiến các khách hàng Mĩ hay châu Âu cảm thấy thoải mái hơn. Hầu hết các thanh niên Ấn Độ mà tôi nói về chuyện này đã không bực mình mà coi nó như một cơ hội để có một chút vui đùa. Trong khi một vài người chỉ chọn Susan hay Bob, một số thực sự sáng tạo).
Nhân viên nữ ở Bangalore nói với một người Mĩ: “Tôi tên là Ivy Timberwoods và tôi gọi ngài …”
Nhân viên nữ ở Bangalore nhận diện một người Mĩ: “Có thể cho tôi bốn số cuối của số Anh sinh Xã hội của anh?”
Nhân viên nữ ở Bangalore cho lời chỉ dẫn cứ như cô ở Manhattan và nhìn ra cửa sổ phòng cô: “Vâng, chúng tôi có một chi nhánh ở Đường Bảy Mươi Tư và Thứ Hai, một chi nhánh ở [Đường] Năm Mươi Tư và Lexington …”
Nhân viên nam ở Bangalore bán thẻ tín dụng mà anh chẳng bao giờ có thể mua cho bản thân mình: “Thẻ này là thẻ có phí suất tín dụng hàng năm APR [Annual Percentage Rate] thấp nhất…”
Nhân viên nữ ở Bangalore giải thích cho một bà Mĩ xử lí tài khoản séc của mình thế nào: “Séc số sáu-sáu-năm là tám mươi mốt dollar và năm mươi lăm cent. Bà vẫn còn một khoản phải trả ba mươi dollar. Bà hiểu rõ tôi không?”
Nhân viên nữ ở Bangalore sau khi dẫn một người Mĩ qua một trục trặc máy tính: “Không có vấn đề gì, ông Jassup. Cảm ơn ông đã dành thời gian. Cẩn thận nhé. Bye-bye”.
Nhân viên nữ ở Bangalore sau khi ai đó vừa chỉ trích gay gắt cô trên điện thoại: “Alô? Alô?”
Nhân viên nữ ở Bangalore xin lỗi vì gọi ai đó ở Mĩ quá sớm: “Đây chỉ là một cuộc gọi xã giao, tôi sẽ gọi lại muộn hơn vào buổi tối …”
Nhân viên nam ở Bangalore rất muốn thử bán một thẻ tín dụng hàng không cho ai đó ở Mĩ người có vẻ không muốn: “Có phải vì bà có quá nhiều thẻ tín dụng, hay bà không thích đi máy bay, bà Bell?”
Nhân viên nữ ở Bangalore thử nói chuyện với một người Mĩ vì máy tính của bà ta bị hỏng: “Bắt đầu chuyển giữa merory OK và memory test …”
Nhân viên nam ở Bangalore làm cùng việc: “Tốt, sau đó, hãy gõ vào ba và ấn nút Enter …”
Nhân viên nữ ở Bangalore thử giúp một người Mĩ không thể nán thêm một giây nữa trên đường dây trợ giúp: “Vâng, cô ạ, tôi hiểu là cô đang vội đúng lúc này. Tôi chỉ thử giúp cô ra …”
Nhân viên nữ ở Bangalore bị một chỉ trích gay gắt khác: “Vâng, ôi, thế khi nào sẽ …”
Cũng nhân viên ấy ở Bangalore bị một chỉ trích gay gắt khác: “Vì sao, Bà Kent, đó không phải là …”
Cũng nhân viên ấy ở Bangalore bị một chỉ trích gay gắt khác: “Như một bản [sao] an toàn … Alô?”
Cũng nhân viên ấy ở Bangalore ngước lên từ điện thoại của mình: “Tôi hẳn có một ngày xui xẻo!”
Nhân viên nữ ở Bangalore thử giúp một bà người Mĩ với một sự cố máy tính mà cô chưa bao giờ nghe thấy trước đây: “Có vấn đề gì với chiếc máy này, thưa bà? màn hình đang cháy à?”


Hiện tại có khoảng 245.000 người Ấn Độ trả lời các cuộc gọi điện thoại đến từ mọi nơi trên thế giới hay quay số ra để khẩn khoản chào mời người ta mua thẻ tín dụng hay điện thoại di động hay hối phiếu quá hạn. Những việc làm call center này là các việc làm lương thấp, uy tín thấp ở Mĩ, nhưng khi chuyển qua Ấn Độ chúng trở thành những việc làm có lương cao, uy tín cao. Tinh thần đồng đội ở 24/7 và các call center khác mà chúng tôi đã đến thăm có vẻ khá cao, và những người trẻ này hoàn toàn háo hức để chia sẻ một số cuộc nói chuyện điện thoại kì quái mà họ đã có với những người Mĩ đã quay số 1-800-HELP, nghĩ như họ kết thúc nói chuyện với ai đó quanh khối [nhà], chứ không phải quanh thế giới.
C. M. Meghna, một nhân viên nữ của 24/7 call center, nói với tôi, “tôi có rất nhiều khách hàng gọi đến [với các câu hỏi] thậm chí không liên quan gì đến sản phẩm mà chúng tôi buôn bán. Họ gọi đến bởi vì họ bị mất ví của họ hay chỉ để nói chuyện với ai đó. Tôi nói chẳng hạn, ‘OK, được thôi, có thể chị phải ngó ở gầm giường [để tìm chiếc ví] hay ngó nơi chị thường để nó,’ và chị ta nói giống như, ‘OK, cảm ơn rất nhiều vì sự giúp đỡ’.”
Nitu Somaiah: “Một trong những khách hàng hỏi tôi lấy ông ta.”
Sophie Sunder làm việc cho phòng hành lí thất lạc của hãng Delta: “Tôi nhớ bà này gọi từ Texas,” cô nói, “và bà ta, giống như khóc trên điện thoại. Bà đã bay hai chuyến nối tiếp nhau và bà mất túi xách của mình, trong túi xách có áo cưới và nhẫn cưới của con gái bà và tôi cảm thấy rất buồn cho bà và tôi chẳng có thể làm gì. Tôi đã không có thông tin nào”.
“Hầu hết khách hàng đều giận dữ,” Sunder nói. “Việc đầu tiên họ nói là, ‘Túi của tôi đâu? Tôi muốn túi của mình bây giờ!’ Chúng tôi chẳng hạn phải nói, ‘Xin lỗi, có thể cho tôi biết họ và tên?’ ‘Nhưng túi của tôi đâu!’ Một số người hỏi tôi là người nước nào? Chúng tôi được bảo phải nói thật, [nên] chúng tôi bảo họ Ấn Độ. Một số người nghĩ là Indiana. Tôi bảo đó là nước cạnh Pakistan”.
Tuy tuyệt đại đa số cuộc gọi là khá thông thường và nhàm chán, cạnh tranh vì các việc làm này là mãnh liệt – không chỉ vì họ trả lương khá, mà vì bạn có thể làm việc ban đêm và đi học trong một phần ban ngày, cho nên chúng là bàn đạp đến một cuộc sống có tiêu chuẩn cao hơn. P. V. Kannan, CEO và đồng sáng lập của 24/7, đã giải thích cho tôi tất cả hoạt động thế nào: “Ngày nay chúng tôi có hơn bốn ngàn cộng tác viên trải ra ở Bangalore, Hyderabad, và Chennai. Các cộng tác viên của chúng tôi khởi đầu với lương đưa về nhà khoảng 200 $ một tháng, rồi lên 300 $ đến 400 $ một tháng sau sáu tháng. Chúng tôi cũng cấp (vé) tàu xe, bữa trưa, và bữa tối mà không phải trả thêm đồng nào. Chúng tôi cung cấp bảo hiểm nhân thọ, bảo hiểm y tế cho toàn bộ gia đình và các phúc lợi khác”.
Vì thế, toàn bộ chi phí cho mỗi nhân viên call center thực sự là khoảng 500 $ một tháng khi họ khởi đầu và gần 600 $ đến 700 $ một tháng sau sáu tháng. Mỗi người cũng được hưởng các phần thưởng theo thành tích cho phép họ kiếm được, trong các trường hợp nhất định, tương đương với 100 phần trăm lương cơ bản của họ. “Khoảng 10 đến 20 phần trăm các cộng tác viên của chúng tôi theo đuổi bằng cấp về kinh doanh hay khoa học máy tính trong các giờ ban ngày,” Kannan nói, thêm vào đó hơn một phần ba tham gia loại huấn luyện thêm nào đó về máy tính hay kinh doanh, cho dù không nhằm đạt bằng cấp. “Khá thường xuyên ở Ấn Độ đối với người dân theo đuổi giáo dục suốt các năm tuổi hai mươi - tự cải thiện là một chủ đề lớn và được cha mẹ và các công ti khuyến khích một cách tích cực. Chúng tôi tài trợ một chương trình MBA cho những người làm kiên định với các lớp cả ngày vào cuối tuần. Mọi người làm tám giờ một ngày, năm ngày một tuần, với hai đợt giải lao [mỗi đợt] mười lăm phút và một giờ ăn trưa hay ăn tối”.
Không ngạc nhiên, trung tâm dịch vụ khách hàng 24/7 nhận được khoảng bảy trăm đơn xin việc một ngày, nhưng chỉ 6 phần trăm người xin việc được thuê. Đây là một mẩu từ buổi tuyển nhân viên call center ở một trường chuyên nghiệp nữ ở Bangalore:
Tuyển mộ viên 1: “Chào các em”.
Cả lớp đồng thanh: “Chào cô ạ”.
Tuyển mộ viên 1: “Chúng tôi được một số công ti đa quốc gia ở đây thuê làm việc tuyển người cho họ. Khách hàng chính mà chúng tôi tuyển [cho] hôm nay là Honeywell. Và cả cho America Online”.
Các nữ thanh niên - nhiều trong số họ - sau đó sắp hàng với đơn xin việc và đợi để được tuyển mộ viên phỏng vấn ở một bàn gỗ. Đây là thí dụ một số cuộc phỏng vấn nghe giống thế nào:
Tuyển mộ viên 1: “Em kiếm loại việc làm nào?”
Người xin việc 1: “Nó phải dựa vào đánh giá, rồi, ở đâu em có thể phát triển, em có thể thăng tiến trong sự nghiệp của em”.
Tuyển mộ viên 1: “Em phải tự tin hơn về mình khi nói. Em rất bồn chồn. Chị muốn em lo một chút về việc đó và rồi liên hệ với chúng tôi”.
Tuyển mộ viên 2 với một ứng viên khác: “Nói cho chị một chút về bản thân em”.
Người xin việc 2: “Em đã qua [kì thi] SSC với kết quả xuất sắc. P đệ nhị cũng với điểm ưu tú. Và em cũng có 70 phần trăm tổng hợp trong hai năm trước”. (Đây là biệt ngữ Ấn Độ tương đương với điểm trung bình GPA [Grade Point Average] và điểm trắc nghiệm SAT [Scholastic Aptitude Test]).
Tuyển mộ viên 2: “Chậm hơn một chút. Đừng căng thẳng. Hãy bình tĩnh”.
Bước tiếp theo cho các ứng viên được thuê ở một call center là chương trình huấn luyện, mà họ được trả tiền để tham dự. Nó kết hợp việc học làm thế nào để giải quyết các quá trình đặc thù cho công ti mà các cuộc gọi của nó họ sẽ phải nhận hay gọi, và tham dự cái gọi là “lớp trung hoà giọng nói”. Đấy là các buổi học suốt ngày với một thày giáo ngữ văn chuẩn bị cho những người Ấn Độ mới được thuê che giấu giọng đặc sệt Ấn Độ của họ khi nói tiếng Anh và thay chúng bằng giọng Mĩ, Canada, hay Anh - tuỳ thuộc vào phần nào của thế giới họ sẽ nói chuyện với. Thật khá kì lạ để xem. Lớp mà tôi dự đang huấn luyện để nói giọng trung lập miền giữa nước Mĩ. Các học sinh được yêu cầu đọc đi đọc lại một đoạn ngữ âm đơn nhất được thiết kế để dạy họ làm thế nào để làm mềm âm t của họ và rung âm r của họ.
Cô giáo của họ, một thiếu phụ duyên dáng có chửa tám tháng mặc sari Ấn Độ truyền thống, chuyển suôn sẻ giữa giọng Anh, Mĩ, và Canada khi cô đọc minh hoạ một đoạn được nghĩ ra để nhấn mạnh ngữ âm. Cô nói với lớp, “Hãy nhớ ngày đầu cô đã nói với các em rằng người Mĩ bật âm ‘tuh’? Các em biết, nó nghe giống hầu như âm ‘duh’ – không giòn và sắc như âm của người Anh. Cho nên cô sẽ không nói” - ở đây cô nói giòn và sắc – “‘Betty bought a bit of better butter’ hay ‘Insert a quarter in the metter.’ Mà cô sẽ nói - ở đây giọng cô rất bằng – “‘Insert a quarter in the meter’ hay ‘Betty bought a bit of better butter’. Vì thế cô sẽ chỉ đọc cho các em một lần, và sau đó chúng ta cùng đọc. Được không? ‘Thirty little turtles in a bottle of bottled water. A bottle of bottled water held thirty little turtles. It didn’t matter that each turtle had to rattle a metal ladle in order to get a little bit of noodles.’
“Được rồi, ai sẽ đọc đầu tiên?” cô giáo hỏi. Rồi mỗi thành viên của lớp lần lượt thử nói câu khó đọc này theo giọng Mĩ. Một vài trong số họ đã đạt trong lần thử đầu tiên, và những người khác, ừ, hãy nói thật rằng bạn sẽ không nghĩ rằng họ ở Kansas City nếu họ trả lời cuộc gọi của bạn gọi đến số hành lí thất lạc của hãng Delta.
Sau khi nghe họ vấp bài ngữ âm này một nửa giờ, tôi hỏi cô giáo nếu cô có muốn tôi cho họ một phiên bản đích thực – vì tôi xuất thân từ Minnesota, ngay giữa miền Trung-Tây, và vẫn nói giống như ai đó từ phim Fargo. Tất nhiên, cô nói. Thế là tôi đọc đoạn sau: “A bottle of bottled water held thirty little turtles. It didn’t matter that each turtle had to rattle a metal ladle in order to get a little bit of noodles, a total turtle delicacy … The problem was that there were many turtle battles for less than oodles of noodles. Every time they thought about grappling with the haggler turtles their little turtle minds boggled and they only caught a little bit of noodles.”
Lớp học đáp lại nồng nhiệt. Đấy là lần đầu tiên từ trước đến giờ tôi được hoan hô vì đọc giọng Minesota. Trên bề mặt, có cái gì đó không hấp dẫn về ý tưởng khiến người khác làm phẳng giọng của họ để cạnh tranh trên một thế giới phẳng. Nhưng trước khi bạn miệt thị nó, bạn phải nếm trải những đứa trẻ này khao khát đến thế nào để thoát khỏi mức thấp của tầng lớp trung lưu và tiến lên. Nếu sửa đổi giọng một chút là cái giá họ phải trả để nhảy một bậc của chiếc thang, thì đành vậy thôi - họ nói.
“Đây là một môi trường stress cao,” Nilekani CEO của Infosys nói, người cũng điều hành một call center lớn. “Hai mươi bốn [giờ/ngày] trên bảy [ngày/tuần]. Bạn làm việc ban ngày, rồi ban đêm, rồi sáng hôm sau”. Nhưng môi trường làm việc, ông nhấn mạnh, “không phải là sự căng thẳng gây xa lánh. Nó là sự căng thẳng của sự thành công. Họ đối đầu với các thách thức về thành công, về đời sống áp lực cao. Nó không phải là thách thức của nỗi lo lắng về liệu họ có một thách thức hay không”.
Đó chắc chắn là cảm giác tôi có được từ nói chuyện với nhiều nhân viên call center ở trên sàn. Giống như bất cứ sự bùng nổ hiện đại nào, outsourcing thách thức các chuẩn mực và cách sống truyền thống. Nhưng những người Ấn Độ có giáo dục đã bị ngăn lại bao nhiêu năm bởi cả sự nghèo đói và bộ máy quan liêu xã hội chủ nghĩa đến mức nhiều trong số họ có vẻ sẵn sàng hơn để chịu đựng giờ làm. Và chẳng cần nói, dễ hơn và thoả mãn hơn nhiều đối với họ để làm việc chăm chỉ ở Bangalore hơn là thôi và làm một khởi đầu mới ở Mĩ. Trong thế giới phẳng họ có thể ở lại Ấn Độ, kiếm đồng lương tử tế, và không phải xa gia đình, bạn bè, thức ăn, và văn hoá. Sau khi cân nhắc kĩ lưỡng, các việc làm mới này thực sự cho phép họ là Ấn Độ hơn. Anney Unnikrishnan, một giám đốc nhân sự ở 24/7, nói, “Tôi đã hoàn thành MBA và tôi nhớ viết bài thi GMAT (Graduate Management Admission Test) và vào Đại học Purdue. Song tôi đã không thể đi vì tôi không đủ sức. Tôi đã không có tiền cho việc đó. Bây giờ tôi có thể, [song] tôi thấy cả lô ngành công nghiệp Mĩ đã đến Bangalore và thực sự tôi không cần sang đó. Tôi có thể làm việc cho một công ti đa quốc gia ở ngay đây. Như thế tôi vẫn có thể ăn cơm và sambar [một món ăn Ấn Độ truyền thống]. Anh biết, tôi không cần học để ăn xà lách trộn và thịt bò nguội. Tôi vẫn tiếp tục với thức ăn Ấn Độ của mình và vẫn làm việc cho một công ti đa quốc gia. Vì sao tôi phải đi Mĩ?”
Mức sống tương đối cao mà bây giờ cô có thể hưởng - đủ cho một căn hộ nhỏ và một xe hơi ở Bangalore – là tốt cho cả Mĩ nữa. Khi ngó quanh call center của 24/7, bạn thấy tất cả các máy tính đều chạy Microsoft Windows. Các chip do Intel thiết kế. Điện thoại thì từ Lucent. Máy điều hoà nhiệt độ của Carrier, và ngay cả nước đóng chai là của Coke. Ngoài ra, 90 phần trăm cổ phần trong 24/7 là do các nhà đầu tư Hoa Kì sở hữu. Điều này giải thích vì sao, tuy Hoa Kì đã mất một số việc làm dịch vụ cho Ấn Độ trong các năm vừa qua, tổng xuất khẩu từ các công ti có cơ sở ở Mĩ – hàng hoá và dịch vụ - sang Ấn Độ đã tăng từ 2,5 tỉ $ năm 1990 lên 5 tỉ $ năm 2003. Như thế ngay cả với outsourcing một số việc làm dịch vụ từ Hoa Kì sang Ấn Độ, nền kinh tế tăng lên của Ấn Độ tạo ra cầu cho nhiều hàng hoá và dịch vụ Mĩ hơn.
Cái đi vòng, sẽ quay trở lại.


Chín năm trước, khi Nhật Bản vượt Mĩ trong ngành ôtô, tôi đã viết một cột báo về chơi trò chơi máy tính về địa lí Carmen Sandiego ở Đâu trên Thế giới? với con gái chín tuổi của tôi, Orly. Tôi đã thử giúp nó bằng cho nó một manh mối bằng gợi ý rằng Carmen đã sang Detroit, vì thế tôi hỏi nó, “Ôtô được sản xuất ở đâu?” Và ngay lập tức nó trả lời, “Nhật Bản”.
Ối!
Thế đấy, tôi đã nhớ lại câu chuyện đó trong khi thăm Global Edge, một hãng thiết kế phần mềm Ấn Độ ở Bangalore. Giám đốc tiếp thị của công ti, Rajesh Rao, bảo tôi ông vừa có một cuộc gọi lạnh nhạt đến Phó Tổng giám đốc kĩ thuật của một công ti Mĩ, thử đánh trống khua chiêng việc kinh doanh. Ngay sau khi ông Rao tự giới thiệu mình như gọi từ một hãng phần mềm Ấn Độ, người điều hành Mĩ nói với ông, “Namaste”, lời chào phổ biến tiếng Hindi. Ông Rao nói, “Vài năm trước chẳng ai ở Mĩ muốn nói chuyện với chúng tôi. Bây giờ họ háo hức”. Và một vài người thậm chí còn biết chào thế nào theo kiểu Hindu. Cho nên bây giờ tôi tự hỏi: Nếu một ngày nào đó tôi có một đứa cháu gái, và bảo nó tôi đi Ấn Độ, nó sẽ bảo, “Ông ơi, có phải đó là nơi phần mềm bắt nguồn?”
Không, vẫn chưa phải, cháu yêu. Mọi sản phẩm mới - từ phần mềm đến đồ dùng - trải qua một chu kì bắt đầu với nghiên cứu cơ bản, rồi nghiên cứu ứng dụng, rồi thời kì ấp ủ, rồi phát triển, rồi thử nghiệm, rồi sản xuất, rồi triển khai, rồi hỗ trợ, rồi đến mở rộng kĩ thuật để cải tiến. Mỗi trong các pha này được chuyên môn hoá và đơn nhất, và cả Ấn Độ và Trung Quốc lẫn Nga đều không có khối lượng tới hạn về tài năng có thể quản lí toàn bộ chu kì sản phẩm cho một công ti đa quốc gia Mĩ lớn. Song các nước này đang phát triển đều đặn năng lực nghiên cứu và phát triển của họ để quản lí ngày càng nhiều các pha này. Khi điều đó tiếp tục, chúng ta thực sự sẽ thấy phần đầu của cái mà Satyam Cherukuri của Sarnoff, một hãng nghiên cứu và phát triển Mĩ, đã gọi là “sự toàn cầu hoá về đổi mới” và sự kết thúc của mô hình cũ của một công ti đa quốc gia Mĩ hay châu Âu đơn độc giải quyết mọi yếu tố của chu kì phát triển sản phẩm từ nguồn lực riêng của nó. Ngày càng nhiều công ti Mĩ và châu Âu outsourcing đáng kể các nhiệm vụ nghiên cứu và phát triển cho Ấn Độ, Nga, và Trung Quốc.
Theo cục IT chính phủ bang Karnataka, mà Bangalore ở đó, các đơn vị Ấn Độ của Cisco Systems, Intel, IBM, Texas Instruments và GE đã đệ 1.000 đơn xin cấp bằng sáng chế với Cục Sáng chế Mĩ. Riêng Texas Instruments được cấp 225 bằng sáng chế Mĩ cho hoạt động Ấn Độ của nó. “Đội Intel ở Bangalore đang phát triển các chip vi xử lí cho công nghệ không dây dải rộng tốc độ cao, để tung ra năm 2006,” cục IT Karnataka nói, trong một tuyên bố đưa ra cuối năm 2004, và “ở Trung tâm Công nghệ John F. Welch của GE ở Bangalore, các kĩ sư đang phát triển các ý tưởng mới cho động cơ máy bay, các hệ thống giao thông và ngành nhựa.” Thực vậy, qua nhiều năm GE đã thường xuyên chuyển các kĩ sư Ấn Độ làm việc cho nó ở Mĩ quay lại Ấn Độ để tích hợp toàn bộ nỗ lực nghiên cứu toàn cầu của nó. Bây giờ GE thậm chí cử những người phi Ấn Độ đến Bangalore. Vivek Paul là tổng giám đốc Wipro Technologies, một công ti khác của các công ti công nghệ tinh tuý của Ấn Độ, song ông đặt cơ sở ở Silicon Valley cho gần các khách hàng Mĩ của Wipro. Trước khi đến Wipro, Paul đã quản lí kinh doanh máy quét CT của GE ở Milwaukee. Lúc đó ông có một đồng nghiệp Pháp quản lí kinh doanh máy phát điện của GE cho các máy quét ở Pháp.
“Tôi gặp anh ta trên máy bay mới đây,” Paul nói, “và anh ta bảo tôi anh ta đã chuyển sang Ấn Độ để cầm đầu việc nghiên cứu năng lượng cao của GE ở đó”.
Tôi bảo Vitek rằng tôi thích nghe một người Ấn Độ đã từng cầm đầu việc kinh doanh CT của GE ở Milwaukee nhưng bây giờ điều hành kinh doanh tư vấn của Wipro ở Silicon Valley nói cho tôi về một cựu đồng nghiệp Pháp đã chuyển sang Bangalore để làm việc cho GE. Đó là một thế giới phẳng.


Mỗi khi tôi nghĩ mình đã tìm thấy việc làm cuối cùng, khó hiểu nhất có thể được outsource cho Bangalore, tôi phát hiện ra một việc làm mới. Bạn tôi Vivek Kulkarni đã từng cầm đầu một cơ quan chính phủ ở Bangalore chịu trách nhiệm về thu hút đầu tư toàn cầu công nghệ cao. Sau khi rời chức vụ đó năm 2003, ông khởi động một công ti gọi là B2K, với một bộ phận gọi là Brickwork [Xây Gạch], nó chào cho các nhà điều hành toàn cầu bận rộn trợ lí cá nhân riêng của họ ở Ấn Độ. Giả sử bạn điều hành một công ti và được mời nói chuyện và trình bày bằng PowerPoint hai ngày nữa. “Trợ lí điều hành từ xa” của bạn ở Ấn Độ, do Brickwork cung cấp, sẽ làm mọi việc tìm kiếm cho bạn, soạn bài trình bày PowerPoint, và e-mail toàn bộ cho bạn vào ban đêm sao cho nó ở trên bàn bạn ngày bạn phải trình bày.
“Bạn có thể giao việc cho trợ lí điều hành từ xa của mình khi bạn rời cơ quan vào cuối ngày ở Thành phố New York, và việc sẽ sẵn sàng cho bạn sáng hôm sau,” Kulkarni giải thích. “Bởi vì thời gian chênh lệch với Ấn Độ, họ có thể làm việc được giao khi bạn ngủ và đưa lại cho bạn vào buổi sáng”. Kulkarni gợi ý tôi thuê một trợ lí từ xa ở Ấn Độ để làm tất cả việc tìm kiếm cho cuốn sách này. “Anh hay chị ta cũng giúp anh theo kịp với cái anh muốn đọc. Khi anh thức dậy, anh sẽ thấy tóm tắt đầy đủ trong in-box của anh”. (Tôi bảo ông ta không ai có thể giỏi hơn trợ lí lâu đời của tôi, Maya Gorman, người ngồi cách xa mười bước!).
Có một trợ lí điều hành từ xa tốn khoảng 1.500 đến 2.000 $ một tháng, và căn cứ và quỹ những người tốt nghiệp đại học Ấn Độ mà từ đó Brickwork có thể tuyển, năng lực trí tuệ mà bạn có thể thuê dollar lấy dollar là đáng kể. Như tài liệu quảng cáo của Brickwork nói, “Quỹ tài năng của Ấn Độ tạo cho các công ti tiếp cận đến một dải phổ rộng của những người có trình độ cao. Bên cạnh những người mới tốt nghiệp đại học, khoảng 2,5 triệu mỗi năm, nhiều người nội trợ có trình độ cũng tham gia thị trường việc làm”. Các trường kinh doanh Ấn Độ, nó nói thêm, tạo ra khoảng tám mươi chín ngàn MBA mỗi năm.
“Chúng tôi có sự đáp ứng tuyệt vời,” Kulkarni nói, từ các khách hàng đến từ hai lĩnh vực chính. Một là các nhà tư vấn chăm sóc sức khoẻ Mĩ, thường cần tính toán rất nhiều số liệu và thảo các trình bày PowerPoint. Thứ hai, ông nói, là các ngân hàng đầu tư và các công ti dịch vụ tài chính Mĩ, thường cần chuẩn bị các sách mỏng bóng loáng với các đồ thị minh hoạ lợi ích của một IPO (ra niêm yết trên thị trường chứng khoán) hay một đề xuất sát nhập. Trong trường hợp sát nhập, Brickwork sẽ chuẩn bị các đoạn của báo cáo đề cập đến các điều kiện và xu hướng thị trường chung, nơi phần lớn nghiên cứu có thể lượm lặt được từ Web và tóm tắt ở một dạng chuẩn. “Đánh giá về định giá thương vụ ra sao là việc của bản thân các nhà ngân hàng đầu tư.” Kulkarni nói. “Chúng tôi làm công việc chất lượng thấp, và họ sẽ làm các việc cần sự đánh giá phê phán và kinh nghiệm, sát với thị trường.” Đội của ông tham gia càng nhiều dự án, họ tích được càng nhiều tri thức. Kulkarni nói, họ cũng đầy khát vọng để giải vấn đề cao hơn. “Ý tưởng là học liên tục. Bạn luôn tham gia một kì thi. Không có kết thúc đối với việc học … Không có giới hạn thực sự đối với cái có thể được làm bởi ai đó.”


Không giống Columbus, tôi đã không dừng với Ấn Độ. Sau khi về nhà, tôi quyết định tiếp tục thám hiểm phương Đông tìm nhiều dấu hiệu hơn về thế giới là phẳng. Vì thế sau Ấn Độ, tôi mau chóng đi Tokyo, nơi tôi đã có cơ hội phỏng vấn Kenichi Ohmae, nguyên là nhà tư vấn huyền thoại của McKinsey & Company ở Nhật Bản. Ohmae đã rời McKinsey và lập ra doanh nghiệp riêng của mình, Ohmae & Associates. Và họ làm gì? Không còn làm tư vấn nữa, Ohmae giải thích. Bây giờ ông đi tiên phong trong nỗ lực để outsource các việc làm chất lượng thấp cho các call center và các nhà cung cấp dịch vụ nói tiếng Nhật ở Trung Quốc. “Ông nói gì?” tôi hỏi. “Sang Trung Quốc? Chẳng phải một thời người Nhật đã thuộc địa hoá Trung Quốc, để lại vị rất khó chịu trong miệng người Trung Quốc?”
Thế đấy, phải, Ohmae nói, nhưng ông giải thích rằng người Nhật cũng để lại một số đông người nói tiếng Nhật những người đã duy trì một phần văn hoá Nhật, từ sushi đến karaoke, ở bắc Trung Quốc, đặc biệt quanh thành phố cảng đông bắc Đại Liên. Đối với Nhật Bản Đại Liên đã trở thành cái mà Bangalore đã trở thành đối với Mĩ và các nước nói tiếng Anh khác: trung tâm outsourcing. Người Trung Quốc có thể không bao giờ tha thứ cho Nhật Bản vì cái nó đã làm đối với Trung Quốc trong thế kỉ trước, nhưng người Trung Quốc hết sức tập trung vào việc lãnh đạo thế giới trong thế kỉ tiếp đến mức họ sẵn sàng xem lại tiếng Nhật của họ và đảm nhận mọi việc Nhật Bản có thể outsource.
“Việc tuyển mộ là khá dễ,” Ohmae nói đầu năm 2004. “Khoảng một phần ba dân số ở vùng này [quanh Đại Liên] đã học tiếng Nhật như sinh ngữ thứ hai ở trường trung học. Cho nên tất cả các công ti Nhật này đều tham gia”. Công ti của Ohmae chủ yếu vào số liệu ở Trung Quốc, nơi các công nhân Trung Quốc lấy các tư liệu viết tay tiếng Nhật, được quét, fax, hay được e-mail từ Nhật Bản sang Đại Liên, và sau đó gõ chúng vào một cơ sở dữ liệu số bằng kí tự Nhật. Công ti của Ohmae đã phát triển một phần mềm lấy dữ liệu phải nhập và bẻ nó thành các gói. Các gói này sau đó có thể được chuyển quanh Trung Quốc hay Nhật Bản để đánh máy, tuỳ thuộc vào chuyên môn cần phải có, và sau đó được ghép lại ở cơ sở dữ liệu của công ti tại hội sở của nó ở Tokyo. “Chúng tôi có khả năng phân công việc làm cho cá nhân người am hiểu về lĩnh vực giỏi nhất”. Công ti của Ohmae thậm chí còn có hợp đồng với hơn bảy mươi ngàn bà nội trợ, một số trong số họ là chuyên gia về các thuật ngữ y học hay luật, để vào số liệu ở nhà. Hãng mới đây đã mở rộng sang thiết kế với sự trợ giúp của máy tính cho một công ti nhà ở Nhật Bản. “Khi bạn thương lượng với khách hàng ở Nhật Bản để xây một căn nhà”, ông giải thích, “bạn sẽ phác hoạ sơ đồ mặt bằng - hầu hết các công ti này không dùng máy tính”. Cho nên các sơ đồ vẽ tay được chuyển bằng điện tử sang Trung Quốc, nơi chúng được biến đổi thành các bản thiết kế số, sau đó được e-mail lại cho hãng xây dựng Nhật, biến chúng thành các bản kế hoạch xây dựng. “Chúng tôi kiếm các nhà nhập liệu Trung Quốc có thành tích tốt nhất”, Ohmae nói, “và bây giờ họ xử lí nhiều nhà một ngày”.
Người Trung Quốc làm đồ hoạ máy tính cho các căn nhà Nhật, gần bảy mươi năm sau khi quân đội Nhật tham tàn chiếm đóng Trung Quốc, phá trụi nhiều nhà đang xây. Có lẽ có hi vọng cho thế giới phẳng này …


Tôi phải trực tiếp xem Đại Liên, Bangalore này của Trung Quốc, cho nên tôi tiếp tục đi quanh phương Đông. Đại Liên uy nghi không chỉ cho một thành phố Trung Quốc. Với các đại lộ rộng rãi, không gian xanh tươi đẹp, và mối liên hệ của các trường đại học, các cao đẳng kĩ thuật, và công viên phần mềm đồ sộ của nó, Đại Liên có thể nổi bật ở Silicon Valley. Tôi đã ở đây năm 1998, nhưng đã có rất nhiều cao ốc mới từ khi đó khiến tôi không nhận ra vị trí. Đại Liên, nằm ở đông bắc cách Bắc Kinh khoảng một giờ bay, tượng trưng cho hầu hết các thành phố hiện đại của Trung Quốc – và vẫn còn rất nhiều thành phố khốn khổ, lạc hậu- chộp lấy việc kinh doanh như các trung tâm tri thức nhanh thế nào, chứ không chỉ như các trung tâm sản xuất. Các bảng hiệu trên các cao ốc nói toàn bộ câu chuyện: GE, Microsoft, Dell, SAP, HP, Sony, và Accenture - tất cả đều có công việc hậu trường làm ở đây để hỗ trợ hoạt động Á châu của họ, cũng như nghiên cứu và phát triển phần mềm mới.
Vì gần Nhật Bản và Hàn Quốc, cách mỗi nước chỉ khoảng một giờ bay, số lượng lớn người nói tiếng Nhật, băng thông Internet dư dả, và nhiều bãi đỗ xe và một sân golf tầm cỡ thế giới của nó (tất cả đều hấp dẫn các lao động tri thức), Đại Liên đã trở thành nơi hấp dẫn outsourcing Nhật. Các hãng Nhật có thể thuê ba kĩ sư phần mềm Trung Quốc với giá của một ở Nhật Bản và vẫn còn tiền lẻ để trả cả phòng đầy nhân viên call center (lương khởi điểm 90 $ một tháng). Không ngạc nhiên rằng khoảng hai ngàn bảy trăm công ti Nhật đã có hoạt động ở đây hay kết hợp với các đối tác Trung Quốc.
“Tôi đã đưa nhiều người Mĩ đến Đại Liên, và họ đều kinh ngạc về nền kinh tế Trung Quốc phát triển nhanh ra sao trong lĩnh vực công nghệ cao này”, Win Liu, giám đốc dự án U.S./EU cho DHC, một trong các hãng phần mềm cây nhà lá vườn lớn nhất của Đại Liên, mở rộng từ ba mươi lên một ngàn hai trăm nhân viên trong sáu năm, nói vậy. “Người Mĩ không nhận ra thách thức ở mức họ phải [nhận ra] ”.
Thị trưởng năng động của Đại Liên, Xia Deren, bốn mươi chín tuổi, nguyên hiệu trưởng một trường cao đẳng. (Đối với một hệ thống Cộng sản độc đoán, Trung Quốc đã làm một việc rất tốt về cất nhắc người theo công trạng. Văn hoá Quan lại trọng dụng tài năng [Mandarin meritocratic] vẫn ăn rất sâu ở đây). Xong bữa ăn tối mười món truyền thống ở một khách sạn địa phương, thị trưởng bảo tôi Đại Liên đã tiến xa thế nào và ông muốn dẫn nó tới đâu. “Chúng tôi có hai mươi hai trường đại học và cao đẳng với hơn hai trăm ngàn sinh viên ở Đại Liên,” ông giải thích. Hơn nửa số sinh viên đó tốt nghiệp có bằng kĩ thuật hay khoa học, và ngay cả những người không [có bằng đó], những người học lịch sử hay văn học, vẫn được bảo học một năm tiếng Nhật hay tiếng Anh, cộng với khoa học máy tính, sao cho họ có thể dùng được. Thị trưởng ước lượng hơn nửa dân cư Đại Liên có truy cập Internet ở cơ quan, ở nhà, hay ở trường.
“Ban đầu các công ti Nhật Bản khởi động một số ngành xử lí dữ liệu ở đây,” thị trưởng nói thêm, “và với việc này như cơ sở bây giờ họ chuyển sang R & D và phát triển phần mềm … Trong một hay hai năm qua, các công ti phần mềm Mĩ cũng có nỗ lực nào đó để chuyển outsourcing phần mềm từ Hoa Kì sang thành phố chúng tôi… Chúng tôi tiến gần và bắt kịp những người Ấn Độ. Xuất khẩu phần mềm [từ Đại Liên] đã tăng 50 phần trăm mỗi năm. Và Trung Quốc hiện nay trở thành nước tạo ra số lượng người tốt nghiệp đại học lớn nhất. Tuy nhìn chung tiếng Anh của chúng tôi không được thông thạo như của người Ấn Độ, chúng tôi có dân số lớn hơn, [vì thế] chúng tôi có thể chọn ra các sinh viên thông minh nhất những người có thể nói tiếng Anh giỏi nhất”.
Người dân Đại Liên có khó chịu không khi làm việc cho người Nhật, mà chính phủ của họ vẫn chưa bao giờ xin lỗi chính thức về cái chính phủ Nhật Bản thời chiến tranh đã làm với Trung Quốc?
“Chúng tôi sẽ không bao giờ quên rằng một cuộc chiến tranh lịch sử đã xảy ra giữa hai quốc gia,” ông trả lời, “nhưng khi nói về lĩnh vực kinh tế, chúng tôi chỉ tập trung vào các vấn đề kinh tế- đặc biệt nếu chúng tôi nói về kinh doanh outsourcing phần mềm. Nếu các công ti Mĩ và Nhật làm sản phẩm của họ ở thành phố chúng tôi, chúng tôi coi đó là một việc tốt. Những đứa trẻ của chúng tôi cố học tiếng Nhật, để làm chủ công cụ này sao cho họ có thể cạnh tranh với các đối tác Nhật Bản của họ để giành được các vị trí lương cao cho bản thân họ trong tương lai”.
Thị trưởng sau đó nói thêm vào, “Cảm giác riêng của tôi là lũ trẻ Trung Quốc có tham vọng hơn thanh niên Nhật hay Mĩ trong các năm gần đây, song tôi không nghĩ họ có tham vọng đủ, vì họ không có khát vọng như thế hệ chúng tôi. Vì thế hệ chúng tôi, trước khi vào đại học hay cao đẳng, bị đưa đi các vùng nông thôn xa xôi và các nhà máy và các đội quân sự, và trải qua một thời kì rất khắc nghiệt, nên về mặt tinh thần khắc phục và đối mặt với khó khăn, [thế hệ chúng tôi phải có nhiều khát vọng] hơn lũ trẻ bây giờ”.
Thị trưởng Xia có một cách trực tiếp quyến rũ để mô tả thế giới, và tuy một số điều ông nói bị thất lạc do phiên dịch, ông hiểu nó – và người Mĩ cũng phải [hiểu]: “Quy tắc của nền kinh tế thị trường,” quan chức Cộng sản này giải thích cho tôi, “là nếu ở đâu đó có nguồn nhân lực phong phú nhất và lao động rẻ nhất, tất nhiên các doanh nghiệp và các hãng sẽ tự nhiên đi đến đó”. Về sản xuất, ông chỉ ra, đầu tiên người Trung Quốc đã là người làm công và làm cho các nhà sản xuất lớn nước ngoài, sau nhiều năm, sau khi chúng tôi đã học được tất cả các quy trình và các bước, chúng tôi có thể khởi động các hãng riêng của mình. Phần mềm sẽ theo cùng đường … Đầu tiên chúng tôi sẽ phải để những người nước ngoài thuê các thanh niên của chúng tôi, và sau đó chúng tôi sẽ khởi động các công ti riêng của mình. Giống như xây dựng một cao ốc. Ngày nay, Hoa Kì, các bạn là những người thiết kế, các kiến trúc sư, và các nước đang phát triển là các thợ nề cho các cao ốc. Nhưng một ngày nào đó tôi hi vọng chúng tôi sẽ là các kiến trúc sư”.


Tôi vừa mới tiếp tục khám phá – đông và tây. Vào mùa hè 2004, tôi đi nghỉ ở Colorado. Tôi đã nghe về hãng hàng không giá rẻ này được gọi là JetBlue, khai trương năm 1999. Tôi không có ý tưởng nào về họ hoạt động ở đâu, nhưng tôi cần bay giữa Washington và Atlanta, và không thể hoàn toàn có được giờ bay tôi muốn, cho nên tôi quyết định gọi JetBlue và xem chính xác họ bay ở đâu. Tôi thú nhận mình đã có một động cơ khác. Tôi nghe là JetBlue đã outsource toàn bộ hệ thống giữ chỗ của nó cho các bà nội trợ ở Utah, và tôi muốn kiểm tra việc này. Cho nên tôi đã gọi hệ thống giữ chỗ của JetBlue và có đối thoại sau với người đại lí:
“Alô, đây là Dolly, tôi có thể giúp ông?” một giọng như của bà trả lời cho cháu.
“Vâng, tôi muốn bay từ Washington đi Atlanta”, tôi nói. “Hãng có bay đường ấy không ạ?”
“Không, tôi rất tiếc chúng tôi không. Chúng tôi bay từ Washington đi Ft. Lauderdale”, Dolly nói.
“Thế còn Washington đi New York City?” tôi hỏi.
“Không, tôi rất tiếc chúng tôi không bay đường đó. Chúng tôi có bay từ Washington đến Oakland và Long Beach”, Dolly nói.
“Bà ơi, tôi có thể hỏi bà việc này? Thật sự bà ở nhà à? Tôi đọc thấy các đại lí của JetBlue chỉ làm việc ở nhà”.
“Vâng, đúng vậy,” Dolly nói với giọng vui vẻ nhất. (Muộn hơn tôi xác minh với JetBlue rằng họ tên đầy đủ của bà là Dolly Baker). “Tôi ngồi trong văn phòng của mình ở lầu trên trong nhà của tôi, nhìn ra cửa sổ thấy trời nắng đẹp. Đúng năm phút trước ai đó đã gọi và hỏi tôi cùng câu hỏi ấy và tôi bảo họ và họ nói, “Tốt, tôi nghĩ bà sẽ bảo tôi là bà ở New Delhi”.
“Bà sống ở đâu?” tôi hỏi.
“Salt Lake City, Utah,” Dolly nói. “Chúng tôi có ngôi nhà hai tầng, và tôi thích làm việc ở đây, đặc biệt vào mùa đông khi tuyết xoáy tít và tôi ở trên này trong văn phòng ở nhà”.
“Làm thế nào bà có một việc làm như vậy?” tôi hỏi.
“Anh biết đấy, họ không quảng cáo,” Dolly nói với giọng ngọt ngào nhất có thể. “Tất cả là do truyền miệng. Tôi đã làm việc cho chính phủ bang và tôi đã về hưu, và [sau một thời gian] tôi nghĩ tôi phải làm việc gì đó khác và đúng tôi thích nó”.
David Neeleman, người sáng lập và CEO của JetBlue Airways Corp., nổi tiếng về tất cả việc này. Ông gọi nó là “homesourcing-thuê làm ở nhà”. JetBlue bây giờ có bốn trăm đại lí giữ chỗ, giống Dolly, làm việc ở nhà ở vùng Salt Lake City, lấy việc đặt chỗ - giữa chừng trông trẻ con, tập luyện, viết tiểu thuyết, và nấu ăn tối.
Vài tháng sau tôi đến thăm Needleman tại hội sở của JetBlue ở New York, và ông đã giải thích cho tôi những ưu điểm của homesourcing, mà ông thực sự khởi đầu ở Morris Air, việc đầu tư mạo hiểm đầu tiên của ông vào kinh doanh hàng không. (Nó được Sothwest mua lại). “Chúng tôi có 250 người ở nhà của họ làm việc giữ chỗ tại Morris Air,” Needleman nói. “Họ có năng suất hơn 30 phần trăm - họ bán vé được nhiều hơn 30 phần trăm, chính do họ thấy hạnh phúc hơn. Họ trung thành hơn và ít mệt mỏi hơn. Cho nên khi tôi khởi động JetBlue, tôi nói, “Chúng ta sẽ có 100 phần trăm giữ chỗ ở nhà”.
Needleman có một lí do cá nhân để muốn làm việc này. Ông là người [theo giáo phái] Mormon và tin rằng xã hội sẽ khấm khá hơn nếu nhiều bà mẹ hơn có thể ở nhà với các con trẻ của mình nhưng đồng thời có cơ hội là người ăn lương. Cho nên ông đặt cơ sở hệ thống giữ chỗ tại gia của ông ở Salt Lake City, nơi tuyệt đại đa số phụ nữ theo phái Mormon và nhiều người là các bà mẹ ở nhà. Những người giữ chỗ tại gia làm việc hai mươi lăm giờ một tuần và phải vào văn phòng khu vực của JetBlue ở Salt Lake City bốn giờ một tháng để học các kĩ năng mới và để được cập nhật về cái gì xảy ra ở bên trong công ti.
“Chúng tôi sẽ không bao giờ outsource sang Ấn Độ,” Needleman nói. “Chất lượng mà chúng tôi có thể có được ở đây là tốt hơn rất nhiều … [Những người sử dụng lao động] muốn outsource sang Ấn Độ hơn là cho các gia đình của chính họ, và tôi không thể hiểu điều đó. Không hiểu sao họ lại nghĩ rằng cần phải đặt người ta ngồi trước họ hay sếp nào đó mà họ đã bổ nhiệm. Năng suất chúng tôi có ở đây nhiều hơn thành phần cho nhân tố [lương] Ấn Độ”.
Một bài báo của Los Angeles Times về JetBlue (9-5-2004) lưu ý rằng “năm 1997, 11,6 triệu nhân viên của các công ti Mĩ làm việc từ nhà ít nhất một phần thời gian. Ngày nay con số này đã tăng vọt lên 23,5 triệu – 16% lực lượng lao động Mĩ. (Trong lúc đó, đội ngũ của những người tự làm chủ, những người thường làm việc ở nhà, đã phình lên 23,4 triệu từ 18 triệu trong cùng thời kì). Trong con mắt của một số người, homesourcing và outsourcing không phải là các chiến lược cạnh tranh nhau mà chúng là những biểu lộ của cùng thứ: một sự thúc đẩy tàn nhẫn bởi corporate America [nước Mĩ như một công ti] để giảm chi phí và tăng hiệu quả, bất cứ ở đâu điều đó có thể dẫn đến”.
Đó chính xác là cái tôi đã học được trong các chuyến du hành của tôi: Homesourcing sang Salt Lake City và outsourcing sang Bangalore chỉ là các mặt của cùng đồng xu – sourcing. Và thứ mới, mới, tôi cũng học được, là mức độ theo đó ngày nay là có thể cho các công ti và các cá nhân để source việc làm ở bất cứ đâu.


Tôi cứ tiếp tục di chuyển. Mùa thu 2004, tôi đi theo chủ tịch Bộ Tổng Tham mưu Liên quân, Tướng Richard Myers, trong một cuộc kinh lí các điểm nóng ở Iraq. Chúng tôi thăm Baghdad, tổng hành dinh quân sự Mĩ ở Fallujah, và Đơn vị Viễn Chinh Lính Thuỷ đánh Bộ (MEU) thứ 24 bên ngoài Babil, ở trung tâm của cái gọi là Tam giác Sunni của Iraq. Căn cứ MEU thứ 24 tạm thời là một loại Công sự [của người] Apache, ở giữa dân cư Hồi giáo Sunni Iraq khá thù địch. Trong khi Tướng Myers đang gặp các sĩ quan và các binh nhì ở đó, tôi được tự do lang thang quanh căn cứ, và cuối cùng tôi thơ thẩn vào trung tâm chỉ huy, nơi mắt tôi chợt thấy một màn hình TV phẳng. Trên màn hình được truyền trực tiếp cái có vẻ như đến từ loại camera nào đó ở trên cao. Nó cho thấy một số người di chuyển quanh sau một căn nhà. Cũng trên màn hình, dọc bên phải, là một chat room thông điệp tức thời [instant-messaging ] tích cực, có vẻ như thảo luận cảnh trên TV.
“Cái gì đó?” tôi hỏi anh lính theo dõi cẩn thận tất cả các ảnh từ một máy xách tay. Anh ta giải thích rằng một Predator drone Mĩ - một máy bay không người lái nhỏ với camera TV công suất cao – đang bay trên một làng Iraq, trong khu vực hoạt động của MEU thứ 24, và truyền các ảnh tình báo thời gian thực về máy xách tay của anh ta và về màn hình phẳng này. Máy bay không người lái này thực sự “bay” và được điều khiển bởi một chuyên gia ngồi ở Căn Cứ Không Quân Nellis ở Las Vegas, Nevada. Đúng thế, máy bay không người lái trên [bầu trời] Iraq thực sự được điều khiển từ xa từ Las Vegas. Trong khi đó, các ảnh video mà nó phát về được MEU thứ 24, tổng hành dinh Chỉ huy Trung Tâm Hoa Kì ở Tampa, tổng hành dinh khu vực CentCom ở Quatar, Lầu Năm Góc, và có lẽ CIA, theo dõi đồng thời. Các nhà phân tích khác nhau quanh thế giới đã tiến hành chat trực tuyến về diễn giải thế nào cái đang xảy ra và phải làm gì với nó. Chính cuộc nói chuyện của họ là cái cuộn xuống ở bên phải màn hình.
Trước khi tôi có thể thậm chí biểu lộ sự kinh ngạc của mình, một sĩ quan khác đi cùng chúng tôi đã làm tôi sửng sốt khi nói rằng công nghệ này đã “làm phẳng” hệ thống thứ bậc quân sự - bằng cho nhiều thông tin đến vậy cho sĩ quan cấp thấp, hay thậm chí cho binh nhì, người đang cho máy tính hoạt động, và trao quyền cho anh ta để ra các quyết định về thông tin anh ta thu thập. Trong khi tôi tin chắc rằng không trung uý nào sẽ được phép khai hoả mà không hỏi ý kiến cấp trên, ngày mà chỉ có các sĩ quan cấp cao có bức tranh lớn đã qua rồi. Sân chơi quân sự được làm bằng.
Tôi kể chuyện này cho bạn tôi Nick Burns, đại sứ Hoa Kì ở NATO và một thành viên trung thành của Red Sox Nation [câu lạc bộ người hâm mộ hội bóng chày Red Sox- Tất Đỏ]. Nick bảo tôi anh ta đã ở tổng hành dinh CentCom ở Quatar tháng Tư 2004, được Tướng John Abizaid và ban tham mưu của ông chỉ dẫn. Đội của Abizaid ngồi ở bên kia bàn từ Nick với bốn màn hình phẳng TV ở đằng sau họ. Ba chiếc đầu tiên có các ảnh từ cao do các máy bay không người lái Predator truyền tiếp về từ các quân khu khác nhau của Iraq trong thời gian thực. Màn hình cuối, mà Nick tập trung vào, đang chiếu một trận Yankees-Red Sox.
Trên một màn hình là Pedro Martinez đối lại Derek Jeter, và trên ba màn hình khác là các tay Jihadist đối lại Sư đoàn Cơ Động số Một (First Cavalry).

MÓN THỊT BĂM PHẲNG VÀ THỊT CHIÊN

Tôi cứ di chuyển - suốt lộ trình quay lại nhà mình ở Bethesda, Maryland. Vào lúc tôi ngồi thoải mái ở nhà mình sau hành trình này đến rìa trái đất, đầu tôi quay cuồng. Nhưng ngay khi tôi về nhà nhiều dấu hiệu về sự làm phẳng đến gõ cửa tôi hơn. Một số đến ở dạng các tin chính gây căng thẳng cho bất cứ cha mẹ nào lo lắng về con cái ở tuổi trung học của họ sẽ hợp vào đâu. Thí dụ, Forrester Research, Inc., đã tiên đoán hơn 3 triệu việc làm dịch vụ và chuyên môn sẽ di chuyển khỏi đất nước vào năm 2015. Nhưng tôi thực sự há hốc mồm kinh ngạc khi đọc một bài báo từ International Herald Tribune ngày 19-7-2004 có đầu đề: “Muốn Các món Thịt Chiên Với Outsourcing?”
“Đi xa khỏi Đường Cao Tốc 55 Giữa các bang Hoa Kì gần Cape Girardeau, Missouri, và rẽ vào làn lái-thẳng [để mua (vé, hàng) mà không cần xuống xe] của một quán McDonald’s sát đường cao tốc và bạn có dịch vụ nhanh, thân thiện, cho dù người lấy đơn hàng của bạn không ở trong quán ăn – hay thậm chí ở Missouri,” bài báo viết. “Người lấy đơn hàng là một call center ở Colorado Springs, cách xa hơn 900 dặm, hay 1.450 kilomet, được nối với khách hàng và với những người lao động chuẩn bị thức ăn bằng các đường dữ liệu tốc độ cao. Ngay cả một số việc làm nhà hàng ăn, có vẻ, không miễn khỏi outsourcing”.
“Chủ tiệm ăn ở Cape Girardeau, Shannon Davis, đã kết nối nó và ba trong 12 quán đặc quyền kinh tiêu McDonald’s của ông với call center ở Colorado, được vận hành bởi một người được đặc quyền kinh tiêu khác của McDonald’s, Steven Bigari. Và ông đã làm việc đó vì cùng các lí do mà các chủ doanh nghiệp khác nắm lấy các call center: các chi phí thấp hơn, tốc độ nhanh hơn và ít sai sót hơn”.
“Các đường truyền thông rẻ, nhanh và tin cậy cho phép những người nhận thực đơn ở Colorado Springs trò chuyện với các khách hàng ở Missouri, chụp một ảnh điện tử nhanh về họ, hiển thị thực đơn của họ trên một màn hình nhằm đảm bảo rằng nó đúng, rồi gửi đơn hàng và ảnh đến bếp của tiệm ăn. Ảnh được huỷ ngay khi thực đơn được hoàn tất, Bigari nói. Người dân mua món thịt băm của mình chẳng bao giờ biết đơn hàng của họ đi ngang hai bang và bật lại trước khi họ có thể thậm chí lái xe đến cửa sổ để lấy thức ăn”.
“Davis nói rằng anh đã mơ làm cái gì đó giống thế này trong hơn một thập niên. ‘Chúng tôi không thể đợi để đi theo nó’, anh nói thêm. Bigari, người đã lập ra call center cho các tiệm ăn riêng của mình, vui vẻ giúp đỡ – lấy một khoản phí nhỏ cho mỗi giao dịch”.
Bài báo lưu ý là Công ti McDonald’s nói thấy ý tưởng call center là đủ lí thú để khởi động một thử nghiệm với ba cửa hàng gần tổng hành dinh ở Oak Brook, Illinois, với phần mềm khác với phần mềm Bigari dùng. “Jim Sappington, một phó chủ tịch của McDonald’s về IT, nói rằng còn ‘quá, quá sớm’ để nói nếu ý tưởng call center có thể hoạt động chéo qua mười ba ngàn tiệm ăn McDonald’s ở Hoa Kì… Tuy nhiên, những người được kinh tiêu của hai tiệm ăn McDonald’s khác, ngoài của Davis, đã outsource việc lấy đơn hàng lái-thẳng của họ cho Bigari ở Colorado Springs. (Hai tiệm khác ở Brainerd, Minnesota, và Norwood, Massachusetts). Cái chính cho thành công của hệ thống, Bigari nói, là cách nó sóng đôi ảnh của khách hàng với đơn hàng của họ; bằng tăng sự chính xác, hệ thống cắt giảm số các khiếu nại và vì thế khiến việc phục vụ nhanh hơn. Trong kinh doanh thức ăn nhanh, thời gian thực sự là tiền: cắt thậm chí năm giây khỏi thời gian xử lí một đơn hàng là đáng kể,” bài báo lưu ý. “Bigari nói anh đã cắt ngắn thời gian đặt hàng trong các cửa hiệu hai làn lái-thẳng của anh hơn 30 giây một chút, xuống trung bình còn khoảng 1 phút 5 giây. Ít hơn một nửa thời gian trung bình 2 phút 36 giây, cho tất cả các tiệm McDonald’s, giữa các tiệm nhanh nhất ở trong nước, theo QSRweb.com, trang theo dõi những việc như vậy. Các tiệm lái-thẳng của anh hiện nay phục vụ 260 xe một giờ, Bigari nói, 30 phần trăm nhiều hơn chúng đạt trước khi anh khởi động call center … Tuy các nhà điều hành của anh kiếm, trung bình, được 40 cent một giờ cao hơn các nhân viên tuyến của anh, anh đã cắt tổng chi phí lao động của mình được một điểm phần trăm, ngay cả khi lượng bán hàng lái-thẳng tăng lên … Các trắc nghiệm được tiến hành bên ngoài các công ti cho thấy các tiệm lái-thẳng của Bigari hiện nay có lỗi ít hơn 2 phần trăm của tất cả các đơn hàng, xuống từ khoảng 4 phần trăm trước khi anh bắt đầu sử dụng các call center, Bigari nói”.
Bigari “say mê ý tưởng call center đến mức,” bài báo nhận xét, “anh đã mở rộng nó quá cửa sổ lái-thẳng ở bảy tiệm ăn của anh có dùng hệ thống. Trong khi anh vẫn chào dịch vụ quầy ở các tiệm ăn đó, hầu hết khách hàng bây giờ đặt hàng qua call center, dùng điện thoại với máy đọc thẻ tín dụng ở trên các bàn trong khu vực ngồi”.


Một số dấu hiệu về làm phẳng mà tôi bắt gặp ở nhà, tuy vậy, chẳng liên quan gì đến kinh tế học. Ngày 3-10-2004, tôi xuất hiện trên chương trình buổi sáng Tin Chủ nhật của CBS, Đối mặt với Quốc gia, do phóng viên kì cựu của CBS Bob Schieffer dẫn. CBS đã lên tin rất nhiều trong các tuần trước bởi vì phóng sự 60 Phút của Dan Rather về sự phục vụ ở cục Vệ binh Quốc gia Không quân của Tổng thống George W. Bush hoá ra là dựa vào các tài liệu giả. Sau chương trình Chủ nhật đó, Schieffer kể rằng thứ lì quặc nhất xảy ra với ông ta vào tuần trước. Khi ông bước ra khỏi studio của CBS, một phóng viên trẻ đã đợi ông ở vỉa hè. Đấy không hề lạ thường, bởi vì như với tất cả các chương trình sáng Chủ nhật, các mạng tin lớn – CBS, NBC, ABC, CNN, và Fox – luôn cử người đến các studio của nhau để chộp các cuộc phỏng vấn với các khách mời. Nhưng gã trẻ này, Schieffer giải thích, đã không từ một mạng chính nào. Anh ta lịch sự giới thiệu mình là phóng viên của một Web site gọi là InDC Journal và hỏi liệu anh ta có thể hỏi Schieffer vài câu hỏi. Schieffer, do là một tay lịch sự, nói chắc chắn. Gã trẻ phỏng vấn ông ta với một dụng cụ mà Schieffer không nhận ra và sau đó hỏi nếu anh ta có thể chụp ảnh ông. Ảnh à? Schieffer thấy gã trẻ không có máy ảnh. Anh ta chẳng cần máy ảnh. Anh ta quay máy điện thoại di động của mình và nháy một ảnh của Schieffer.
“Vì thế sáng hôm sau tôi đến và ngó vào trang Web site này và ảnh của tôi ở đó với bài phỏng vấn và đã có rồi ba trăm bình luận về nó,” Schieffer nói, ông, tuy biết rất kĩ nghề báo trực tuyến, tuy thế vẫn sửng sốt về cách nhanh không thể tin nổi, rẻ tiền, và đơn độc mà gã trẻ này đã làm cho mình được biết đến [đưa mình lên ánh sáng].
Câu chuyện này làm tôi tò mò, cho nên tôi lần ra gã trẻ này từ InDC Journal. Tên anh ta là Bill Ardolino, và anh là gã rất chu đáo. Tôi tiến hành phỏng vấn riêng của mình với anh ta trực tuyến – làm sao khác được? – và bắt đầu bằng hỏi về thiết bị anh dùng với tư cách một mạng/báo một-người.
“Tôi dùng một máy chơi MP3/ghi âm nhỏ xíu (ba inch rưỡi và hai inch [~8,9 x 5 cm]) để ghi âm, và một máy ảnh điện thoại số nhỏ riêng để chụp ảnh ông ta,” Ardolino nói. “Không hoàn toàn gợi tình như chiếc máy một-trong-tất-cả điện thoại/máy ảnh/máy ghi âm (hiện có bán), nhưng dẫu sao đi nữa là một sự bày tỏ về tính phổ biến khắp nơi và sự thu nhỏ của công nghệ. Tôi mang thiết bị này đi khắp D.C. mọi lúc bởi vì, này, ai biết được. Cái có lẽ gây hoảng hốt hơn là Mr. Schieffer đã quyết định trả lời nhanh thế nào, sau khi bị người lạ nào đó nhảy bổ vào với các câu hỏi phỏng vấn. Ông làm tôi rất ngạc nhiên thích thú.”
Ardolino nói máy chơi MP3 tốn khoảng 125 $. “Nó chủ yếu được thiết kế để chơi nhạc,” anh giải thích, song cũng “được đóng gói sẵn như một máy ghi âm số tạo các file âm thanh WAV có thể tải được lên máy tính …Về cơ bản, tôi có thể nói rằng hàng rào để bước vào làm báo cần thiết bị cầm tay, ghi âm đặc biệt, [bây giờ] khoảng 100-200 $ đến 300 $ nếu anh muốn thêm một máy ảnh, 400 $ đến 500 $ cho một chiếc máy ghi âm rất xinh và một máy ảnh thật xinh. [Nhưng] 200 $ là tất cả cái anh cần để làm việc”.
Cái gì thúc đẩy anh ta để trở thành mạng tin tức của riêng mình?
“Làm một nhà báo độc lập là một thú riêng xuất phát từ sự thất vọng của tôi về thông tin thiên lệch, không đầy đủ, được chọn lọc, và/hoặc kém cỏi do phương tiện truyền thông chủ đạo thu thập”, Ardolino giải thích, anh diễn đạt mình như một “người tự do trung-hữu”. “Nghề làm báo tự do và người bà con của nó, blogging*, là biểu lộ của các lực lượng thị trường- một nhu cầu không được các nguồn thông tin hiện tại thoả mãn. Tôi bắt đầu chụp ảnh và lấy phỏng vấn về các cuộc mít ting lớn chống chiến tranh ở D.C., vì các phương tiện truyền thông đã bóp méo thô thiển bản chất của các nhóm tổ chức các cuộc tụ họp - [như] những người Marxist ngoan cố, những kẻ ủng hộ khủng bố rõ ràng hay ngấm ngầm, v.v. Tôi lúc đầu chọn dùng hài hước như một công cụ, nhưng từ đó tôi đã chuyển hướng. Vâng, tôi có nhiều quyền lực hơn, quyền lực để đưa thông điệp của tôi ra. Bài phỏng vấn Schieffer thực tế thu được hai mươi lăm ngàn người thăm trong hai mươi bốn giờ. Ngày cao điểm của tôi kể từ khi tôi bắt đầu là năm mươi lăm ngàn khi tôi giúp phá đổ ‘Rathergate’ …Tôi phỏng vấn chuyên gia pháp y hàng đầu trong câu chuyện Vệ binh Quốc gia của Dan Rather, và đặc biệt sau đó The Whashington Post, Chicago Sun-Times, Globe, NYT, v.v đã kiếm được ông, trong vòng bốn mươi tám giờ.
“Nhịp độ thu thập và sửa thông tin trong câu chuyện thư báo giả ở CBS gây sửng sốt,” anh ta tiếp tục. “Nó không chỉ là CBS News ‘đã gây bế tắc’ sau sự thật, có thể cho rằng họ đã không thể theo kịp một đội quân những người kiểm tra sự thực tận tuỵ. Tốc độ và sự cởi mở của phương tiện truyền thông là cái gì đó vượt xa quy trình cũ …Tôi là một giám đốc tiếp thị hai mươi chín tuổi [người] luôn muốn viết để kiếm sống nhưng căm ghét sách dạy phong cách AP. Như Glenn Raynolds [một] überblogger* thích nói, các blog đã cho người dân một cơ hội để ngừng la hét vào TV của họ và có một tiếng nói trong quá trình. Tôi nghĩ là chúng được dùng như loại của một ‘đẳng cấp thứ năm’ hoạt động cùng với các phương tiện truyền thông chủ đạo (thường để mắt đến chúng hay cấp cho chúng thông tin thô) và hoạt động tiềm tàng như một hệ thống trang trại viết báo và bình luận cung cấp một phương tiện mới để đạt thành công”.
“Giống nhiều mặt của đề tài mà anh nói trong cuốn sách của anh, có các khía cạnh tốt và xấu của sự phát triển. Sự vỡ ra từng mảnh của các phương tiện truyền thông gây ra nhiều sự không mạch lạc hay nhận thức chọn lọc (hãy xem sự phân cực của nước ta), nhưng nó cũng phi tập trung hoá quyền lực và tạo một đảm bảo tốt hơn rằng sự thật trọn vẹn là ở đó … ở đâu đó… trong các mảnh”.
Trong bất cứ ngày cho trước nào ta có thể bắt gặp bất cứ số lượng nào của các câu chuyện, như sự bắt gặp giữa Bob Schieffer và Bill Ardolino, nói cho chúng ta rằng các hệ thống thứ bậc cũ đang được san phẳng và sân chơi được san bằng. Như Micah L. Sifry diễn đạt một cách tinh tế trong tạp chí The Nation (22-11-2004): “Thời đại của hoạt động chính trị từ trên xuống – nơi các cuộc vận động, các định chế và nghề làm báo đã là các cộng đồng tách biệt khỏi xã hội được chạy bằng tư bản [vốn] khó tích luỹ - đã qua rồi. Cái gì đó hoang dã hơn, hấp dẫn hơn và vô cùng thoả mãn hơn đối với cá nhân những người tham gia đang xuất hiện kế bên trật tự cũ”.
Tôi đưa ra sự bắt gặp Schieffer-Ardolino chỉ như một thí dụ về sự làm phẳng thế giới đã xảy ra nhanh hơn đến thế nào và đã làm thay đổi các quy tắc, các vai trò, và các quan hệ nhanh hơn chúng ta có thể hình dung. Và tuy tôi biết là một lời sáo rỗng, dù sao đi nữa tôi phải nói: Bạn vẫn chưa thấy gì cả. Như tôi trình bày tỉ mỉ ở chương tiếp, chúng ta bước vào một pha nơi chúng ta sẽ thấy sự số hoá, ảo hoá, và tự động hoá mọi thứ. Những lợi ích về năng suất sẽ là đáng kinh ngạc đối với các nước, các công ti, và các cá nhân có thể hấp thu các công cụ công nghệ mới. Và chúng ta đang bước vào một pha nơi nhiều người hơn chưa từng bao giờ có trước đây trong lịch sử thế giới sẽ có khả năng tiếp cận đến các công cụ này - với tư cách các nhà đổi mới sáng tạo, những người cộng tác, và, than ôi, cả với tư cách những kẻ khủng bố. Bạn nói bạn muốn một cuộc cách mạng? Thế đấy, cách mạng thông tin thực sự sắp bắt đầu. Tôi gọi pha mới này là Toàn cầu hoá 3.0 bởi vì nó tiếp theo Toàn cầu hoá 2.0, song tôi nghĩ kỉ nguyên toàn cầu hoá mới này sẽ tỏ ra là một sự khác biệt về mức độ sẽ được thấy, theo thời gian, như một sự khác biệt về loại. Đó là lí do vì sao tôi đã đưa ra ý tưởng rằng thế giới đã biến từ tròn thành phẳng. Ở mọi nơi bạn hướng về, các hệ thống thứ bậc bị thách thức từ bên dưới hay tự biến đổi từ các cấu trúc trên xuống [top-down] sang các cấu trúc ngang và cộng tác hơn.
“Toàn cầu hoá là từ chúng ta tìm ra để mô tả quan hệ thay đổi giữa các chính phủ và các doanh nghiệp lớn,” David Rothkopf, một cựu quan chức cấp cao của Bộ Thương mại trong chính quyền Clinton và bây giờ là một nhà tư vấn chiến lược tư nhân, đã nói. “Nhưng cái đang xảy ra ngày nay là một hiện tượng rộng hơn nhiều, sâu sắc hơn nhiều”. Nó không đơn giản là về các chính phủ, các doanh nghiệp, và người dân giao thiệp ra sao, không chỉ về các tổ chức tương tác thế nào, mà là về sự nổi lên của các mô hình xã hội, chính trị, và kinh doanh hoàn toàn mới. “Nó là về các thứ tác động đến các khía cạnh sâu sắc nhất, thâm căn cố đế nhất của xã hội thẳng đến bản chất của khế ước xã hội,” Rothkopf nói thêm. “Cái gì xảy ra nếu thực thể chính trị mà bạn ở đó không còn tương ứng với một công việc xảy ra trên không gian điều khiển [không gian ảo: cyberspace], hay không còn thực sự bao gồm những người lao động cộng tác với những người lao động khác ở các xó khác nhau của địa cầu, hay không còn thực sự lấy được các sản phẩm được sản xuất ở nhiều chỗ cùng một lúc? Ai đi điều tiết công việc? Ai đánh thuế nó? Ai phải được lợi từ các khoản thuế đó?”
Nếu tôi đúng về sự làm phẳng thế giới, nó sẽ được nghi nhớ như một trong những thay đổi căn bản - giống như sự nổi lên của các nhà nước-quốc gia [nation-state] hay Cách mạng Công nghiệp - mỗi trong số đó, ở thời nó, Rothkopf lưu ý, đã tạo ra những thay đổi về vai trò của các cá nhân, vai trò và hình thức của các chính phủ, cách thức chúng ta đổi mới, cách chúng ta tiến hành kinh doanh, vai trò của phụ nữ, cách chúng ta tiến hành chiến tranh, cách chúng ta giáo dục bản thân mình, cách tôn giáo phản ứng lại, cách nghệ thuật biểu lộ, cách khoa học và nghiên cứu được tiến hành, không nhắc đến các nhãn chính trị mà chúng ta gán cho chính mình và cho các đối thủ của chúng ta. “Có các điểm chốt nhất định hay các bước ngoặt trong lịch sử lớn hơn các điểm khác bởi vì những thay đổi chúng tạo ra là cực kì sâu rộng, nhiều khía cạnh, và khó tiên đoán vào lúc nào đó,” Rothkopf nói.
Nếu viễn cảnh về sự làm phẳng này – và tất cả áp lực, trục trặc, và các cơ hội đi cùng nó- khiến cho bạn lo lắng về tương lai, bạn chẳng phải một mình và cũng không sai. Mỗi khi nền văn minh trải qua một trong những cuộc cách mạng công nghệ tàn phá, gây trục trặc này – như việc đưa ra máy in của Gutenberg – toàn bộ thế giới đã thay đổi theo những cách sâu sắc. Nhưng có cái gì đó về sự làm phẳng thế giới sẽ là khác về mặt chất với những thay đổi sâu sắc khác như vậy: tốc độ và bề rộng mà nó nắm giữ. Việc đưa máy in vào đã xảy ra trong một giai đoạn hàng thập kỉ và trong thời gian dài chỉ ảnh hưởng đến một phần nhỏ của hành tinh. Cách mạng Công nghiệp cũng thế. Quá trình làm phẳng này đang xảy ra với tốc độ thiên lệch [warp] và trực tiếp hay gián tiếp đụng chạm đến rất nhiều người trên hành tinh ngay lập tức. Sự chuyển đổi sang kỉ nguyên mới này càng nhanh và càng rộng, thì càng có khả năng cho sự hỗn loạn, trái với một sự chuyển giao quyền lực có trật tự từ những người thắng cũ sang cho những người thắng mới.
Diễn đạt theo cách khác, những kinh nghiệm của các công ti công nghệ cao trong vài thập niên vừa qua các công ti đã thất bại để lèo lái qua những thay đổi nhanh do các loại lực lượng này gây ra trên thương trường của chúng có thể là một lời cảnh cáo cho tất cả các doanh nghiệp, các định chế, các nhà nước quốc gia hiện giờ đang đối mặt với những thay đổi không thể tránh được, thậm chí có thể tiên đoán được này, nhưng thiếu sự lãnh đạo, tính uyển chuyển và trí tưởng tượng để thích nghi – không phải bởi vì họ không thông minh hay không ý thức được, mà bởi vì tốc độ thay đổi đơn giản làm họ choáng ngợp không chống lại được.
Và đó là vì sao thách thức to lớn đối với thời đại chúng ta sẽ là hấp thu những thay đổi này theo cách sao cho không đè bẹp người dân mà cũng không để họ lại đằng sau. Chẳng cái nào trong những cái này sẽ là dễ. Nhưng đó là nhiệm vụ của chúng ta. Nó chắc chắn xảy ra và không thể tránh được. Chính tham vọng của cuốn sách này là đề xuất một khung khổ để suy nghĩ thế nào về nó và điều khiển nó cho lợi ích tối đa của chúng ta.
Tôi đã chia sẻ với bạn trong chương này làm thế nào cá nhân tôi đã phát hiện ra rằng thế giới là phẳng. Chương tiếp trình bày tỉ mỉ làm sao nó đi theo hướng đó.

Các chủ đề khác cùng chuyên mục này:

• Sổ tay thực hiện dự án
• Tài liệu CFA LV1
• 24 kế sách trên thương trường
• Develop your leadership skills
• Marketing Căn Bản
• Mẫu đơn xin cấp tín dụng( nợ- dành cho nhà cung cấp)
• Nghề bán hàng và quản trị bán hàng
• Tiếng Anh Chuyên ngành QTKD
• Luận văn kinh tế
• Hiệp định thương mại Việt - Mỹ
• Quản lý dự án
• Lời thú tội của một sát thủ kinh tế
• Bài giảng đàm phán trong kinh doanh quốc tế
• Mẫu dự án quản lý siêu thị
• Cách dùng từ ngữ và thuật ngữ kinh tế thương mại việt-anh
• Cha giàu & Cha nghèo ... Ko đọc thì phí đời người...
• Những nguyên tắc hợp đồng thương mại quốc tế
• Những bài học từ Singapore
• Chiến lươc đại dương xanh (sách kinh điển)
• Tất cả là thử thách -(tập đoàn Hyundai)
• Hot hot... Dậy con làm giàu
• Dự án bán hàng qua mạng
• Bài giảng môn học THANH TOÁN QUỐC TẾ: HỐI ĐOÁI
• Ebook Người Thành Công V 1.0
• Tư duy lại tương lai
• Hỏi đáp về chính sách tài chính
• Law on Foreingn investment in Viet Nam SUA2
• Khởi nghiệp từ A tới Z
• Đề tài - tiểu luận - báo cáo
• Quản lý đô thị

[quykiemtu]

HAI

Mười Lực làm Phẳng Thế giới

Kinh Thánh cho chúng ta biết rằng Chúa đã tạo ra thế giới trong sáu ngày và ngày thứ bảy ngài đã nghỉ. Việc làm phẳng thế giới kéo dài hơn một chút. Thế giới được làm phẳng bởi sự hội tụ của mười sự kiện chính trị, sự đổi mới, và công ti chính. Chẳng ai trong chúng ta đã nghỉ từ khi đó, hay có lẽ có bao giờ lại sẽ nghỉ. Chương này là về các lực đã làm phẳng thế giới và nhiều dạng và công cụ mới cho cộng tác mà sự làm phẳng này đã tạo ra.

LỰC LÀM PHẲNG # 1
9/11/89
Khi các Bức Tưởng đổ xuống và Windows [Cửa sổ] Đi lên

Lần đầu tiên tôi thấy Tường Berlin, nó đã có một lỗ rồi.
Đó là tháng 12 năm 1990, và tôi đi Berlin với các phóng viên đưa tin về Bộ trưởng Ngoại giao James A. Baker III. Tường Berlin đã bị chọc thủng một năm trước, ngày 9 tháng Mười một năm 1989. Vâng, trong một sự tình cờ thần bí tuyệt vời về ngày tháng, bức Tường Berlin đổ ngày 9/11. Bức tường, ngay cả ở trạng thái bị đâm thủng và bị vỡ, vẫn là một vết sẹo xấu xí ngang Berlin. Bộ trưởng Baker tiến hành cuộc viếng thăm đầu tiên của ông để xem chứng tích đổ nát này của chủ nghĩa cộng sản Soviet. Tôi đứng cạnh ông với một nhóm nhỏ các phóng viên. “Đó là một ngày sương mù, u ám,” Baker nhớ lại trong hồi kí của ông, The Politics of Diplomacy, “và trong áo mưa của mình, tôi cảm thấy giống một nhân vật trong một tiểu thuyết của John le Carré. Nhưng khi tôi nhòm qua một vết nứt trên Tường [gần Reichstag] tôi thấy sự ảm đạm [có] độ phân giải cao đặc trưng cho Đông Berlin, tôi nhận ra rằng những người dân thường của Đông Đức đã tự mình tuỳ nghi hành động một cách hoà bình và kiên định. Đấy là cuộc cách mạng của họ.” Sau khi Baker đã nhòm xong qua bức tường và tiến lên, các phóng viên chúng tôi lần lượt nhòm qua cùng lỗ bê tông lởm chởm ấy. Tôi đã mang một đôi miếng tường về nhà cho các con gái tôi. Tôi nhớ nghĩ nó có vẻ quái đản làm sao - quả thực, một chuyện thật kì quái, bức tường xi măng này uốn khúc ngang một thành phố hiện đại chỉ vì mục đích duy nhất để ngăn người dân ở bên kia hưởng thụ, thậm chí thoáng thấy, tự do.
Sự sụp đổ bức Tường Berlin ngày 9/11/89 đã thả các lực lượng cuối cùng giải phóng tất cả những người bị giam cầm của Đế chế Soviet. Nhưng nó, thực ra, đã làm nhiều hơn rất nhiều. Nó làm nghiêng cán cân quyền lực trên thế giới về phía các nước tán thành cai trị dân chủ, đồng thuận, theo hướng thị trường tự do, và rời xa các nước ủng hộ sự cai trị độc đoán với các nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung. Chiến tranh Lạnh đã là một cuộc đấu tranh giữa hai hệ thống kinh tế- chủ nghĩa tư bản và chủ nghĩa cộng sản – và với sự sụp đổ của bức tường, chỉ còn lại một hệ thống và mỗi người phải định hướng mình theo nó bằng cách này hay cách khác. Từ nay trở đi, ngày càng nhiều nền kinh tế sẽ được cai quản từ dưới lên bởi lợi ích, yêu cầu, và nguyện vọng của nhân dân, hơn là từ trên xuống bởi các lợi ích của bè lũ cai trị hẹp nào đó. Trong vòng hai năm, đã không còn Đế chế Soviet nữa để núp sau hay để yểm trợ cho các chế độ độc đoán ở Châu Á, Trung Đông, Châu Phi, hay Mĩ Latin. Nếu bạn không là một nền dân chủ hay một xã hội dân chủ hoá, nếu tiếp tục bám chặt vào hoạt động kinh tế điều tiết mạnh hay kế hoạch hoá tập trung, bạn bị coi là ở phía sai của lịch sử.
Đối với một số người, đặc biệt giữa các thế hệ già, đấy là sự biến đổi không được hoan nghênh. Chủ nghĩa cộng sản là một hệ thống vĩ đại làm cho người ta nghèo ngang nhau. Thực ra cho việc đó trên thế giới không có hệ thống nào tốt hơn chủ nghĩa cộng sản. Chủ nghĩa tư bản làm cho người ta giàu không đồng đều, và đối với một số người đã quen với cung cách sống cặm cụi, hạn chế, nhưng an toàn Xã hội chủ nghĩa- nơi một việc làm, nhà ở, giáo dục, và lương hưu, cho dù xoàng, tất cả đã được đảm bảo- sự sụp đổ của Tường Berlin là vô cùng đáng lo. Song đối với nhiều người khác, nó đã là một tấm thẻ tự do ngoài nhà tù. Đó là vì sao sự sụp đổ của Tường Berlin được cảm nhận ở nhiều nơi đến vậy hơn chỉ ở Berlin, và vì sao sự sụp đổ của nó là một sự kiện làm phẳng thế giới như vậy.
Quả thực, để đánh giá đúng các tác động làm phẳng sâu rộng của sự sụp đổ Tường Berlin, tốt nhất đi trò chuyện với những người không phải Đức hay Nga. Tarun Das đã đứng đầu Liên minh Công nghiệp Ấn Độ khi bức tưởng Berlin đổ, và ông đã thấy ảnh hưởng lăn tăn suốt lộ trình của nó đến Ấn Độ. “Chúng tôi đã có đống khổng lồ này về quy định, kiểm soát và quan liêu,” ông nhớ lại. “Nehru lên nắm quyền [sau sự kết thúc cai trị thuộc địa của Anh] và đã có một nước khổng lồ để cai quản, và không có kinh nghiệm nào về điều hành đất nước. Hoa Kì đã bận với Châu Âu và Nhật Bản và kế hoạch Marshall. Cho nên Nehru ngó lên phương bắc, qua dãy Himalaya, và đã cử nhóm kinh tế gia của ông đi Moscow. Họ trở về và nói nước này [Liên Xô] gây kinh ngạc. Họ phân bổ các nguồn lực, cấp các giấy phép, có một uỷ ban kế hoạch quyết định tất cả mọi thứ, và đất nước chuyển động. Cho nên chúng tôi đã theo mô hình đó và quên rằng chúng tôi có một khu vực tư nhân… Khu vực tư nhân đó bị đặt dưới bức tường quy định này. Vào 1991, khu vực tư nhân vẫn đó, nhưng bị che giấu, và đã có sự ngờ vực về việc kinh doanh. Chúng kiếm lời! Toàn bộ cơ sở hạ tầng từ 1947 đến 1991 do nhà nước sở hữu … [Gánh nặng của sở hữu nhà nước] đã hầu như làm phá sản đất nước. Chúng tôi đã không có khả năng trả các khoản nợ của mình. Như một dân tộc, chúng tôi không có sự tự tin. Chắc chắn, chúng tôi đã có thể thắng vài cuộc chiến tranh với Pakistan, nhưng điều đó không cho quốc gia sự tự tin”.
Năm 1991, với Ấn Độ cạn hết ngoại tệ mạnh, Manmohan Singh, bộ trưởng bộ tài chính lúc đó (và là thủ tướng bây giờ), đã quyết định rằng Ấn Độ phải mở nền kinh tế của mình. “Bức Tường Berlin của chúng tôi sụp đổ,” Das nói, “và nó giống như thả một con hổ bị nhốt trong cũi. Kiểm soát thương mại bị bãi bỏ. Chúng tôi luôn tăng trưởng 3 phần trăm, được gọi là tỉ lệ tăng trưởng Hindu - chậm, thận trọng, và bảo thủ. Để kiếm [lợi tức tốt hơn], bạn phải đi Mĩ. Đấy, ba năm sau [cải cách 1991] chúng tôi tăng trưởng 7 phần trăm. Kệ cha sự nghèo nàn! Bây giờ để kiếm [ăn] bạn có thể ở lại Ấn Độ và trở thành một trong những người giàu nhất thế giới của tạp chí Forbes…Tất cả các năm xã hội chủ nghĩa và kiểm soát đã đẩy chúng tôi xuống dốc đến điểm chúng tôi đã chỉ có 1 tỉ $ ngoại tệ. Ngày nay chúng tôi có 118 tỉ $… Chúng tôi đã đi từ sự tự tin trầm lặng đến hoài bão mãnh liệt trong một thập kỉ”.
Sự sụp đổ Tường Berlin đã không chỉ giúp làm phẳng các lựa chọn khả dĩ cho chủ nghĩa tư bản thị trường tự do và cởi trói cho những năng lực to lớn bị dồn nén đối với hàng triệu người ở các nơi như Ấn Độ, Brazil, Trung Quốc, và Đế chế Soviet trước đây. Nó cũng cho phép chúng ta nghĩ về thế giới khác đi – nhìn nó như một toàn thể không có vết khâu nối. Bởi vì Tường Berlin đã không chỉ chặn đường chúng ta; nó đã chặn tầm nhìn của chúng ta- khả năng của chúng ta để nghĩ về thế giới như một thị trường đơn nhất, một hệ sinh thái đơn nhất, một cộng đồng đơn nhất. Trước 1989, đã có thể có một chính sách phương Đông hay chính sách phương Tây, song khó để nghĩ về có một chính sách ‘toàn cầu’. Amartya Sen, nhà kinh tế Ấn Độ đoạt giải Nobel bây giờ dạy ở Harvard, một lần đã lưu ý tôi rằng “Tường Berlin đã không chỉ là một biểu tượng về giữ người dân ở bên trong Đông Đức – nó đã là cách ngăn cản một loại tầm nhìn toàn cầu về tương lai của chúng ta. Chúng ta không thể tư duy về thế giới một cách toàn cầu khi Tường Berlin còn đó. Chúng ta không thể nghĩ về thế giới như một tổng thể”. Có một câu chuyện thú vị tiếng Sanskrit, Sen nói thêm, về một con ếch sinh ra trong một cái giếng, ở đó và sống suốt đời trong giếng ấy. “Nó có một thế giới quan bao gồm cái giếng”, ông nói. “Đối với nhiều người trên hành tinh đó là cái thế giới đã giống như trước khi bức tường sụp đổ. Khi tường sụp đổ, nó giống như con ếch trong giếng đột nhiên có khả năng liên lạc với những con ếch ở các giếng khác … Nếu tôi ca tụng sự sụp đổ bức tường, chính là vì tôi tin chắc rằng chúng ta có thể học từ nhau nhiều đến thế nào. Hầu hết tri thức là học được từ người khác qua biên giới”.
Vâng, thế giới trở thành chỗ tốt hơn để sống sau 9/11, vì mỗi sự bùng phát tự do kích thích một sự bùng phát khác, và bản thân quá trình đó có một tác động làm phẳng qua các xã hội, củng cố những người ở dưới và làm yếu những kẻ ở trên. “Quyền tự do của phụ nữ”, Sen lưu ý, nêu chỉ một thí dụ, “thúc đẩy phụ nữ biết đọc biết viết, có xu hướng giảm sinh đẻ và tỉ lệ chết trẻ em và tăng các cơ hội việc làm cho phụ nữ, rồi ảnh hưởng đến đối thoại chính trị và cho phụ nữ cơ hội có vai trò lớn hơn trong tự quản địa phương”.
Cuối cùng, sự đổ tường đã không chỉ mở đường cho nhiều người hơn để khai thác quỹ tri thức của nhau. Nó cũng mở đường cho chấp nhận các tiêu chuẩn chung- các tiêu chuẩn về nền kinh tế nên được điều hành ra sao, kế toán nên được làm thế nào, hoạt động ngân hàng nên được quản lí ra sao, các máy PC được sản xuất thế nào, và các bài báo kinh tế nên được viết ra sao. Tôi sẽ thảo luận điều này muộn hơn, song ở đây là đủ để nói rằng các tiêu chuẩn chung tạo ra một sân chơi phẳng hơn, bằng hơn. Diễn đạt theo cách khác, sự đổ tường làm tăng sự di chuyển tự do của các tập quán tốt nhất. Khi một tiêu chuẩn kinh tế hay kĩ thuật nổi lên và tự chứng tỏ mình trên vũ đài thế giới, nó được chấp nhận nhanh hơn nhiều sau khi bức tường không còn ngăn cản. Chỉ riêng ở châu Âu, tường đổ đã mở đường cho sự hình thành Liên Minh Châu Âu và sự mở rộng nó từ mười lăm thành hai mươi lăm nước. Điều đó, kết hợp với sự xuất hiện của euro như một đồng tiền chung, đã tạo ra một khu vực kinh tế đơn nhất từ một vùng một thời bị bức Màn Sắt chia cắt.
Trong khi các ảnh hưởng tích cực của sự đổ tường đã rõ ngay, nguyên nhân gây ra nó vẫn chưa rõ lắm. Đã không có một nguyên nhân đơn nhất. Ở mức độ nào đấy chính các con mối đã ăn ruỗng nền móng của Liên Xô, hệ thống đã bị các mâu thuẫn nội tại riêng và tính phi hiệu quả của nó làm suy yếu rồi; mức độ nào đó sự tích tụ quân sự của chính quyền Reagan ở Châu Âu đã buộc Kremlin tự phá sản do chi cho các đầu đạn; và ở mức độ nào đó các cố gắng bất lực của Mikhail Gorbachev để cải cách cái không thể cải cách nổi đã kết liễu chủ nghĩa cộng sản. Song nếu tôi phải chỉ ra một yếu tố như cái đầu tiên giữa những cái ngang nhau, đó là cách mạng thông tin bắt đầu vào đầu đến giữa các năm 1980. Các hệ thống toàn trị phụ thuộc vào sự độc quyền thông tin và vũ lực, và có quá nhiều thông tin bắt đầu tuột qua bức Màn Sắt, nhờ sự phổ biến của các máy fax, điện thoại, và các công cụ truyền thông hiện đại khác.
Một khối lượng tới hạn của các máy PC IBM, và hệ điều hành Windows đã đưa chúng vào cuộc sống, đến cùng nhau khoảng cùng thời kì mà bức tường đổ, và sự phổ biến của chúng đã đóng đinh vào quan tài của chủ nghĩa cộng sản, bởi vì chúng cực kì cải thiện truyền thông theo chiều ngang – có hại cho chính hình thức từ trên xuống mà chủ nghĩa cộng sản dựa vào. Chúng cũng tăng cường mạnh mẽ việc cá nhân thu thập thông tin và sự trao quyền cho cá nhân. (Mỗi thành tố của cách mạng thông tin này do những tiến hoá tách rời gây ra: mạng điện thoại tiến hoá từ mong muốn của người dân nói chuyện với nhau từ xa. Máy fax tiến hoá như cách để truyền thông văn bản trên mạng điện thoại. Máy tính cá nhân được các (trình) ứng dụng sát thủ [killer apps]*- bảng tính và xử lí văn bản. Và Windows tiến hoá từ nhu cầu biến tất cả các thứ này thành có thể dùng được và lập trình được bởi đại chúng).
Máy IBM PC đầu tiên vớ được thị trường năm 1981. Cùng lúc đó, nhiều nhà khoa học máy tính khắp thế giới bắt đầu sử dụng các thứ gọi là Internet và e-mail. Phiên bản Windows đầu tiên được bán năm 1985, và phiên bản đột phá thực tế làm cho PC thật sự thân thiện với người dùng –Windows 3.0 - được xuất bán ngày 22-5-1990, chỉ sáu tháng sau khi bức tường sụp đổ. Trong cùng thời kì này, một số người khác các nhà khoa học bắt đầu phát hiện ra rằng nếu họ mua một PC và một dial-up modem, họ có thể kết nối PC của họ với điện thoại và chuyển e-mail qua các nhà cung cấp dịch vụ Internet tư nhân – như Compuserve và America Online.
“Sự phổ biến của máy tính cá nhân, máy fax, Windows, và dial-up modem nối với mạng điện thoại toàn cầu tất cả đến cùng nhau vào cuối các năm 1980 và đầu các năm 1990 để tạo ra nền cơ bản khởi động cách mạng thông tin toàn cầu,” Craig J. Mundie, tổng giám đốc kĩ thuật của Microsoft, lập luận. Mấu chốt là sự hợp nhất của tất cả chúng lại thành một hệ thống tương hoạt [có thể hoạt động với nhau] duy nhất. Điều đó xảy ra, Mundie nói, một khi chúng ta có một nền tính toán được chuẩn hoá ở dạng thô – máy IBM PC – cùng với một giao diện người dùng đồ hoạ chuẩn hoá cho xử lí văn bản và bảng tính - Windows – cùng với một công cụ truyền thông chuẩn hoá – dial-up modem và mạng lưới điện thoại toàn cầu. Một khi ta có nền tương hoạt cơ bản đó, thì các trình ứng dụng sát thủ đẩy sự phổ biến của nó rộng khắp mọi nơi.
“Người dân thấy rằng họ thực sự thích làm tất cả những thứ này trên một máy tính, và họ thật sự cải thiện năng suất,” Mundie nói. “Tất cả chúng có sự hấp dẫn cá nhân rộng rãi và khiến cá nhân người dân đứng dậy và mua một PC có thể chạy Windows và đặt trên bàn của họ, và điều đó buộc sự truyền bá nền tính toán mới này vào thế giới tính toán công ti còn nhiều hơn nữa. Người ta nói, ‘Chà, có một vật quý ở đây, và chúng ta phải tận dụng nó’.”
Windows được củng cố càng trở thành hệ điều hành hàng đầu, Mundie nói thêm, “càng có nhiều người lập trình đi viết các ứng dụng cho thế giới kinh doanh giàu có để đưa vào máy tính của họ, cho nên họ có thể làm nhiều việc kinh doanh mới và khác, điều đó bắt đầu làm tăng năng suất còn hơn nữa. Hàng chục triệu người trên khắp thế giới trở thành các lập trình viên để khiến PC làm mọi thứ họ muốn bằng ngôn ngữ riêng của họ. Windows cuối cùng đã được dịch ra ba mươi tám ngôn ngữ. Người dân có khả năng làm quen với PC bằng ngôn ngữ của chính mình”.
Đấy là hoàn toàn mới và lí thú, nhưng chúng ta không được quên nền PC-Windows ban đầu này đã nông cạn đến thế nào. “Nền này bị ràng buộc bởi quá nhiều giới hạn kiến trúc,” Mundie nói. “Đã thiếu hạ tầng cơ sở”. Internet như chúng ta biết ngày nay - với các giao thức truyền dường như có phép màu, có thể kết nối mọi người và mọi thứ - vẫn chưa nổi lên. Quay lại hồi đó, các mạng đã chỉ có các giao thức rất hạn chế để trao đổi file và các thông điệp e-mail. Cho nên những người dùng các máy tính với cùng loại hệ điều hành và phần mềm có thể trao đổi tài liệu qua e-mail hay chuyển file, nhưng ngay cả làm việc này cũng khá rắc rối nên chỉ có giới ưu tú tin học mới chịu khó. Bạn đã không thể đơn giản ngồi xuống và vèo một e-mail hay một file cho bất cứ ai ở bất cứ đâu- đặc biệt ở bên ngoài công ti của chính bạn hay ngoài dịch vụ Internet riêng của bạn- cách mà bạn có thể làm hiện nay. Đúng, những người dùng AOL có thể liên lạc với những người dùng CompuServe, nhưng việc đó đã chẳng đơn giản cũng không tin cậy. Kết quả là, Mundie nói, một lượng dữ liệu và sáng tạo khổng lồ đã tích tụ trong tất cả các máy tính đó, song đã không có cách dễ dàng, tương hoạt nào để chia sẻ nó và nhào nặn nó. Người ta đã có thể viết các ứng dụng mới cho phép các hệ thống được chọn để hoạt động cùng nhau, nhưng nói chung điều này chỉ giới hạn cho những trao đổi dự kiến giữa các PC bên trong mạng của một công ti đơn nhất.
Giai đoạn này từ 9/11 đến giữa 1990 vẫn dẫn đến sự tiến bộ to lớn về trao quyền cá nhân, cho dù mạng còn hạn chế. Đó là thời kì của “Tôi và máy của tôi bây giờ có thể nói chuyện với nhau tốt hơn và nhanh hơn, nên cá nhân tôi có thể làm nhiều việc hơn” và thời kì của “Tôi và máy của tôi bây giờ có thể nói chuyện với vài bạn bè và vài người trong công ti của tôi tốt hơn và nhanh hơn, nên chúng tôi có kết quả hơn”. Các bức tường đã sụp đổ và các cửa sổ- Windows- đã mở, làm cho thế giới phẳng nhiều hơn bao giờ hết – nhưng thời đại của truyền thông toàn cầu suôn sẻ vẫn chưa rạng.
Tuy ta không để ý đến nó, đã có một nốt chối tai trong thời đại mới lí thú này. Đã không chỉ có người Mĩ người Âu cùng với người dân của Đế chế Soviet tán dương sự sụp đổ tường – và đòi công cho việc đó. Ai đó khác đã nâng li – không phải sâm banh mà là cà phê Thổ đặc. Tên hắn là Osama bin Laden và hắn có một chuyện kể khác. Quan điểm của hắn là các tay súng jihad ở Afghanistan, mà hắn là một, là người đã hạ bệ Đế chế Soviet bằng buộc Hồng Quân rút khỏi Afghanistan (với sự giúp đỡ của Mĩ và Pakistan). Và một khi sứ mạng đó đã hoàn tất – những người Soviet hoàn tất việc rút quân vào 15-2-1989, chỉ chín tháng trước khi Tường Berlin sụp đổ - bin Laden ngó quanh và thấy rằng siêu cường kia, Hoa Kì, có sự hiện diện to lớn ở quê hắn, Saudi Arabia, quê hương của hai thành phố Islam thiêng liêng nhất. Và hắn không thích điều đó.
Như thế, trong khi nhảy múa trên bức tường [đổ] và mở Windows của chúng ta và tuyên bố rằng không còn lựa chọn hệ tư tưởng khả dĩ nào cho chủ nghĩa tư bản thị trường tự do nữa, bin Laden quay súng của hắn ngắm vào Mĩ. Cả bin Laden và Ronald Reagan đã coi Liên Xô như “đế chế ác quỷ”, nhưng bin Laden đi đến nhìn Mĩ cũng là ác quỷ. Hắn đã có một lựa chọn hệ tư tưởng khả dĩ cho chủ nghĩa tư bản thị trường tự do – Islam chính trị. Hắn đã không cảm thấy bị sự chấm dứt của Liên Xô đánh bại; hắn cảm thấy nó làm hắn bạo dạn. Hắn không cảm thấy hấp dẫn với sân chơi được mở rộng; hắn cảm thấy bị nó cự tuyệt. Và hắn đã không phải có một mình. Một số người nghĩ rằng Ronald Reagan đã kéo đổ tường, bằng làm phá sản Liên Xô qua chạy đua vũ trang; những người khác nghĩ IBM, Steve Jobs, và Bill Gates đã kéo đổ tường bằng trao quyền cho các cá nhân tải tương lai xuống. Nhưng ở thế giới khác, ở xứ Muslim, nhiều người nghĩ bin Laden và các đồng chí của hắn đã kéo đổ Đế chế Soviet và bức tường với nhiệt huyết tôn giáo, và hàng triệu người trong số họ được truyền cảm hứng để tải quá khứ lên.
Tóm lại, trong khi chúng ta ca tụng 9/11, các hạt giống của một ngày đáng nhớ khác- 11/9 – đã được gieo. Nhưng sẽ nói nhiều hơn về điều đó muộn hơn trong cuốn sách này. Bây giờ, hãy để cho sự làm phẳng tiếp tục.

LỰC LÀM PHẲNG # 2
9/8/95
Khi Netscape lên sàn [bán cổ phiếu lần đầu cho công chúng]

Vào giữa các năm 1990, cách mạng mạng PC-Windows đã đạt các giới hạn của nó. Nếu thế giới trở nên thực sự được kết nối, và thực sự bắt đầu trải phẳng ra, cách mạng cần đi vào pha tiếp theo. Và pha tiếp, Mundie của Microsoft lưu ý, “là đi từ một nền tính toán dựa trên PC sang một nền tảng tính toán dựa vào Internet”. Các ứng dụng sát thủ phát động pha mới này đã là e-mail và trình duyệt Internet. E-mail được thúc đẩy bởi các portal [cổng] tiêu dùng mở rộng nhanh chóng như AOL, CompuServe, và cuối cùng MSN. Nhưng đã có killer app mới, trình duyệt Web – có thể lấy các tài liệu hay các trang Web được chứa ở các Web site trên Internet và hiển thị chúng trên bất cứ màn hình máy tính nào – cái đó thực sự thu hút được trí tưởng tượng. Và khái niệm thực tế về World Wide Web - một hệ thống để tạo ra, tổ chức, và liên kết các tài liệu sao cho chúng có thể được duyệt một cách dễ dàng – đã được nhà khoa học máy tính Anh Tim Berners-Lee tạo ra. Ông lập Web site đầu tiên năm 1991, trong một nỗ lực để nuôi một mạng máy tính cho phép các nhà khoa học chia sẻ dễ dàng nghiên cứu của họ. Các nhà khoa học và nhà hàn lâm khác đã tạo ra một số trình duyệt [browser] để lướt Web ban đầu này, nhưng browser chủ đạo đầu tiên – và toàn bộ văn hoá duyệt Web cho quảng đại quần chúng - được tạo ra bởi một công ti khởi nghiệp bé xíu ở Mountain View, California, đợc gọi là Netscape. Netscape ra công chúng ngày 9 tháng 8, 1995, và thế giới không còn giống như trước nữa.
Như John Doerr, nhà tư bản mạo hiểm huyền thoại mà hãng của ông, Kleiner Perkins Caulfield & Byers, đã ủng hộ Netscape, diễn đạt, “Netscape chào bán lần đầu cho công chúng [IPO] đã là một tiếng gọi vang lảnh đối với thế giới để tỉnh dậy hướng tới Internet. Cho đến khi ấy, nó chỉ là lãnh địa của những người cải biến ban đầu và các tay cự phách”.
Pha do Netscape gây ra đã dẫn quá trình làm phẳng theo nhiều hướng then chốt: Nó cho chúng ta browser thương mại phổ biến rộng rãi đầu tiên để lướt Internet. Netscape browser đã không chỉ làm cho Internet sống động mà còn khiến cho Internet có thể truy cập được đối với mọi người từ đứa trẻ năm tuổi đến cụ già tám mươi lăm tuổi. Internet càng sống động, càng nhiều người tiêu dùng muốn làm các việc khác nhau trên Web, nên họ càng đòi hỏi nhiều máy tính, phần mềm, các mạng viễn thông có thể dễ dàng số hoá văn bản, âm nhạc, dự liệu, và ảnh và truyền chúng qua Internet đến máy tính của bất kể ai khác. Nhu cầu này được thoả mãn bởi một sự kiện xúc tác khác: Windows 95 trình làng, được giao tuần lễ sau Netscape đưa cổ phiếu của nó ra công chúng. Windows 95 mau chóng trở thành hệ điều hành được nhiều người dùng nhất khắp thế giới, và không giống các phiên bản Windows trước, nó có sự hỗ trợ Internet cài sẵn, cho nên không chỉ các browser mà tất cả các ứng dụng PC có thể “biết về Internet” và tương tác với nó.
Nhìn lại, cái cho phép Netscape cất cánh đã là sự tồn tại, từ pha sớm hơn, của hàng triệu PC, nhiều máy đã có sẵn modem rồi. Đó là những cái vai mà Netscape đứng lên trên. Cái mà Netscape đã làm là đưa ra một ứng dụng sát thủ mới – browser- cho số PC đã được lắp đặt này, làm cho máy tính và tính kết nối của nó hữu ích hơn một cách vốn có cho hàng triệu người. Đến lượt nó điều này làm nổi bật một sự bùng nổ về cầu đối với mọi thứ digital [số] và châm ngòi cơn sốt Internet, vì mọi nhà đầu tư nhìn vào Internet và kết luận là nếu mọi thứ sẽ được số hoá - dữ liệu, kho hàng, thương mại, sách, âm nhạc, ảnh, và giải trí – và được chuyển và bán trên Internet, thì cầu với các sản phẩm và dịch vụ dựa vào Internet sẽ vô tận. Điều này đã dẫn tới bong bóng cổ phiếu dot-com và một sự đầu tư quá mức vào cáp quang cần để chuyển tải tất cả thông tin số mới. Sự phát triển này, đến lượt nó, đã nối dây toàn bộ thế giới lại với nhau, và, không có ai thực sự dự kiến, đã biến Bangalore thành ngoại ô của Boston.
Hãy nhìn vào mỗi trong những tiến triển này.


Khi tôi ngồi với Jim Barksdale, nguyên CEO của Netscape, để phỏng vấn ông cho cuốn sách này, tôi đã giải thích cho ông rằng một trong các chương trước là về mười đổi mới, sự kiện, và xu hướng đã làm phẳng thế giới. Sự kiện đầu tiên, tôi bảo ông, là 9/11, và tôi giải thích tầm quan trọng của ngày đó. Rồi tôi nói, “Để tôi xem nếu ông có thể phỏng đoán tầm quan của ngày thứ hai, 9/8. Tất cả cái tôi nói cho ông là: 9/8. Chỉ cần một giây để Barksdale suy nghĩ trước khi phóng lại với câu trả lời đúng: “Ngày Netscape lên sàn, ra công chúng!”
Ít ai tranh cãi rằng Barksdale là một trong những nhà khởi nghiệp Mĩ vĩ đại. Ông đã giúp Federal Express phát triển hệ thống theo dõi và tìm vết bưu kiện của nó, sau đó chuyển sang McCaw Cellular, một công ti điện thoại di động, dựng nó lên, và trông coi sự hợp nhất của nó với AT&T năm 1994. Đúng trước khi việc bán kết thúc, một head-hunter [người kiếm người tài] tiếp cận ông mời làm CEO của một công ti mới gọi là Mosaic Communications, được lập bởi hai nhà đổi mới huyền thoại – Jim Clark và Marc Andreessen. Giữa 1994, Clark, đồng sáng lập của Silicon Graphics, đã chung sức với Andreessen để thành lập Mosaic, công ti mau chóng được đổi tên là Netscape Communications. Andreessen, một nhà khoa học máy tính trẻ tài ba, đã vừa dẫn đầu một dự án phần mềm nhỏ ở NCSA [Trung tâm Quốc gia về các Ứng dụng Siêu tính- National Center for Supercomputing Applications], đặt tại Đại học Illinois, đã phát triển Web browser có kết quả thực sự đầu tiên, cũng được gọi là Mosaic. Clark và Andreessen nhanh chóng hiểu được tiềm năng khổng lồ của phần mềm duyệt Web và quyết định hợp tác để thương mại hoá nó. Khi Netscape bắt đầu lớn, họ với tới Barksdale vì sự dẫn dắt và sự thấu hiểu cách hay nhất ra công chúng thế nào.
Ngày nay chúng ta coi công nghệ browser này là dĩ nhiên, nhưng thực sự nó là một trong những sáng chế quan trọng nhất trong lịch sử cận đại. Khi Andreessen trước đây ở phòng thí nghiệm NCSA Đại học Illinois, anh thấy mình có các PC, các máy trạm, và sự kết nối mạng cơ bản để di chuyển file quanh Internet, nhưng nó vẫn chưa thật hứng thú - bởi vì chẳng có gì để duyệt, không có giao diện người dùng để kéo và hiển thị nội dung các Web site của những người người khác. Cho nên Andreessen và đội của anh đã phát triển Mosaic browser, làm cho bất cứ kẻ ngốc, nhà khoa học, sinh viên, hay bà già nào có thể xem được các Web site. Marc Andreessen đã không sáng chế ra Internet, nhưng anh đã làm nhiều như bất cứ cá nhân nào để làm cho nó sống động và truyền bá nó.
“Mosaic browser bắt đầu năm 1993 với mười hai người dùng, và tôi biết tất cả mười hai người,” Andreessen nói. Chỉ có khoảng năm mươi Web site khi đó và chúng hầu hết chỉ là các trang Web đơn lẻ. “Mosaic”, anh giải thích, “được tài trợ bởi Quỹ Khoa học Quốc gia - National Science Foundation [NSF]. Tiền thực sự không được phân bổ cho xây dựng Mosaic. Nhóm chúng tôi phải làm một phần mềm cho phép các nhà khoa học dùng các siêu máy tính đặt ở các vị trí ở xa, và để nối với chúng bằng mạng NSF. Cho nên chúng tôi xây dựng [browser đầu tiên như] các công cụ phần mềm cho phép các nhà nghiên cứu ‘duyệt’ nghiên cứu của nhau. Tôi nhìn nó như một vòng phản hồi dương: Càng nhiều người có browser, càng nhiều người muốn được kết nối, và sẽ càng có nhiều khuyến khích hơn để tạo nội dung và các ứng dụng và công cụ. Một khi loại việc đó khởi động, nó cứ thế cất cánh và hầu như chẳng gì có thể chặn nó. Khi phát triển nó, bạn không chắc bất cứ ai sẽ dùng nó, nhưng ngay khi nó khởi động chúng tôi đã hiểu rằng nếu có bất cứ ai dùng nó thì mọi người sẽ dùng nó, và khi đó chỉ còn vấn đề là nó sẽ lan ra nhanh thế nào và cái gì có thể là những cản trở trên đường”.
Quả thực, ai đã thử browser, kể cả Barksdale, có cùng phản ứng ban đầu: Chà! “Mỗi hè, tạp chí Fortune có một bài về hai mươi lăm công ti ngon nhất [coolest] khắp nơi,” Barksdale nhớ lại. “Năm đó [1994] Mosaic là một trong số đó. Tôi đã không chỉ đọc về Clark và Andreessen mà đã quay sang bảo vợ tôi, ‘Em yêu, đây là một ý tưởng lớn’. Và rồi chỉ vài tuần muộn hơn tôi nhận cú điện thoại từ headhunter. Cho nên tôi xuống và nói chuyện với Doerr và Jim Clark, tôi bắt đầu dùng phiên bản beta của Mosaic browser. Càng dùng nó tôi càng bị hấp dẫn hơn”. Từ cuối các năm 1980, người ta đã dựng lên các cơ sở dữ liệu với truy cập Internet. Barksdale nói rằng sau khi nói chuyện với Doerr và Clark, ông về nhà, gom ba đứa con ông quanh máy tính của ông, và hỏi mỗi đứa gợi ý một chủ đề có thể duyệt Internet để tìm – và làm chúng thán phục bằng đạt cái gì đó cho mỗi đứa. “Việc đó thuyết phục tôi,” Barksdale nói. “Cho nên tôi gọi lại cho headhunter và nói, ‘tôi là người của ông.’”
Browser thương mại đầu tiên của Netscape – có thể chạy trên một IBM PC, một Apple Macintosh, hay một máy tính Unix - được phát hành tháng 12-1994, và trong vòng một năm nó hoàn toàn chế ngự thị trường. Bạn có thể tải Netscape xuống miễn phí nếu bạn trong ngành giáo dục hay phi lợi nhuận. Nếu bạn là một cá nhân, bạn có thể đánh giá phần mềm miễn phí theo sự hài lòng của mình và mua nó trên đĩa nếu bạn muốn. Nếu bạn là một công ti, bạn có thể đánh giá phần mềm cho chín mươi ngày. Andreessen nói, “Lí do căn bản là: Nếu bạn có sức để thanh toán mua nó, xin hãy làm thế. Nếu không, hãy dùng nó dẫu sao đi nữa”. Vì sao? Vì tất cả việc dùng miễn phí kích thích một sự tăng trưởng ồ ạt về mạng, điều quý giá đối với tất cả các khách hàng trả tiền. Đã có kết quả.
“Chúng tôi đưa Netscape browser lên,” Barksdale nói, “và người ta tải nó xuống miễn phí cho thử ba tháng. Tôi chưa bao giờ thấy khối lượng như thế. Đối với các doanh nghiệp lớn và chính phủ, nó đã cho phép họ kết nối và giải phóng tất cả thông tin của họ, và hệ thống point-and-click [trỏ-và-nhắp chuột] mà Marc Andreessen sáng chế ra đã cho phép người thường dùng nó, không chỉ các nhà khoa học. Và điều đó làm cho nó là một cuộc cách mạng thật sự. Và chúng tôi nói, ‘Cái này sẽ chỉ tăng và tăng và tăng’”.


Chẳng gì đã chặn nó, và đó là vì sao Netscape đã đóng một vai trò làm phẳng hết sức quan trọng khác: Nó đã giúp khiến Internet thực sự có thể tương hoạt. Bạn sẽ nhớ lại rằng trong pha Tường Berlin-PC-Windows, các cá nhân có e-mail và các công ti có e-mail nội bộ đã chưa thể kết nối rất xa. Bộ định tuyến [router] Internet đầu tiên của Cisco, thực ra, được một đôi vợ chồng xây dựng ở Stanford những người muốn trao đổi e-mail; một người làm việc xa một máy tính lớn [mainframe] và người kia trên một PC, và họ đã không thể kết nối. “Các mạng công ti thời đó là [sở hữu] riêng và rời nhau,” Andreessen nói. “Mỗi [mạng] có các định dạng, các giao thức riêng, và các cách khác nhau để làm nội dung. Vì thế tất cả các ốc đảo thông tin này đã tách rời nhau. Và khi Internet nổi lên như một cuộc kinh doanh mạo hiểm có tính thương mại, công cộng, đã có một mối nguy hiểm thực sự rằng nó sẽ nổi lên theo cùng cách rời nhau”.
Joe ở phòng kế toán muốn lên PC của mình ở văn phòng và thử lấy các số liệu doanh thu mới nhất cho 1995, nhưng anh không thể làm việc đó vì phòng bán hàng có hệ thống khác với hệ thống mà phòng kế toán dùng. Đã cứ như một người nói tiếng Đức và người khác nói tiếng Pháp. Và rồi Joe nói, “Cho tôi thông tin giao hàng mới nhất từ hãng Goodyear về loại vỏ [lốp] xe nào họ đã gửi cho chúng ta,” và anh ta thấy rằng Goodyear dùng một hệ thống hoàn toàn khác, và đại lí ở Topeka lại dùng một hệ thống khác nữa. Rồi Joe về nhà và thấy đứa con học lớp bảy của mình tìm trên WWW cho bài luận học kì, dùng các giao thức mở, và ngó vào các tài sản của bảo tàng nghệ thuật nào đó ở Pháp. Và Joe nói, “Thật là điên. Phải có một thế giới hoàn toàn kết nối”.
Trong các năm trước khi Internet trở thành có tính thương mại, Andreessen giải thích, các nhà khoa học đã phát triển một loạt các “giao thức mở” có ý định làm cho hệ thống e-mail của mọi người hay mạng máy tính đại học kết nối suôn sẻ với hệ thống của mọi người khác - để đảm bảo rằng không ai có ưu thế đặc biệt nào đó. Các giao thức dựa vào toán học này, cho phép các dụng cụ số nói chuyện với nhau, giống như các ống thần diệu mà, một khi đã chấp nhận chúng cho mạng của bạn, sẽ khiến cho bạn tương thích với mọi người khác, bất kể họ chạy loại máy tính gì. Các giao thức này đã (và vẫn còn) được biết đến bằng các tên chữ cái hổ lốn của chúng: chủ yếu là FTP, HTTP, SSL, SMTP, POP, và TCP/IP. Cùng nhau, chúng tạo thành một hệ thống để vận chuyển dữ liệu quanh Internet một cách tương đối an toàn, bất kể công ti bạn hay các hộ gia đình có mạng gì hay bạn dùng máy tính hay điện thoại di động hay thiết bị cầm tay gì. Mỗi giao thức có một chức năng khác biệt: TCP/IP là hệ thống ống [nước] cơ bản của Internet, hay các toa xe lửa cơ bản, trên đó tất cả các thứ khác trên nó được xây dựng và di chuyển khắp nơi. FTP di chuyển các file; SMTP và POP di chuyển các thông điệp e-mail, chúng được tiêu chuẩn hoá, sao cho chúng có thể được viết và đọc trên các hệ thống e-mail khác nhau. HTML là một ngôn ngữ cho phép người dân thường tạo ra các trang Web mà bất cứ ai có thể hiển thị với một Web browser. Nhưng việc đưa HTTP vào để di chuyển các tài liệu HTML đi khắp nơi là cái sinh ra World Wide Web như chúng ta biết. Cuối cùng, khi người ta bắt đầu dùng các trang Web cho thương mại điện tử, SSL được tạo ra để cung cấp sự an toàn cho các giao dịch dựa trên Web.
Khi sự duyệt và Internet nói chung tăng lên, Netscape đã muốn làm cho chắc chắn rằng Microsoft, với sự chế ngự thị trường to lớn của nó, sẽ không có khả năng chuyển các giao thức Web này từ các chuẩn mở sang chuẩn riêng mà chỉ có các máy chủ Microsoft mới có khả năng xử lí. “Netscape đã giúp đảm bảo rằng các giao thức mở này sẽ không là sở hữu riêng bằng cách thương mại hoá chúng cho công chúng,” Andreessen nói. “Netscape xuất hiện không chỉ với browser mà với một họ các sản phẩm phần mềm thực hiện tất cả các chuẩn mở này để cho các nhà khoa học có thể liên lạc với nhau bất kể họ ở trên hệ thống nào - một siêu máy tính Cray, một Macintosh, hay một PC. Netscape đã có khả năng cho mọi người một lí do thật sự để nói, ‘tôi muốn theo chuẩn mở đối với mọi thứ tôi làm và đối với mọi hệ thống tôi làm việc với’. Một khi chúng tôi đã tạo ra một cách để duyệt Internet, người ta muốn một cách phổ quát để truy cập đến cái đã có ở đó. Cho nên bất cứ ai muốn chuẩn mở đã đến Netscape, nơi chúng tôi hỗ trợ họ, hay họ đi sang giới nguồn mở và có được cùng các chuẩn miễn phí nhưng không được hỗ trợ, hay họ đến các nhà cung cấp tư nhân của họ và nói, ‘tôi sẽ không mua đồ riêng của anh nữa …tôi sẽ không đăng kí vào vườn có tường bao của anh nữa. Tôi chỉ ở lại với anh nếu anh kết nối với Internet theo các giao thức mở này’.”
Netscape bắt đầu đẩy các chuẩn mở này qua việc bán browser của nó, và công chúng đáp ứng nhiệt tình. Sun bắt đầu làm vậy với các máy chủ của nó, và Microsoft làm vậy với Windows 95, coi việc duyệt hệ trọng đến mức nó xây dựng browser riêng của mình trực tiếp vào Windows với Internet Explorer thêm vào. Mỗi [công ti] nhận ra rằng công chúng, đột nhiên không thể có đủ từ e-mail và duyệt, đã muốn các công ti Internet làm việc cùng nhau và tạo ra một mạng có thể tương hoạt. Họ muốn các công ti cạnh tranh với nhau về các ứng dụng khác nhau, tức là, về cái mà người tiêu dùng có thể làm một khi họ lên Internet - chứ không phải về làm thế nào họ lên Internet lần đầu. Kết quả là, sau khá khá “các cuộc chiến định dạng” giữa các công ti lớn, vào cuối các năm 1990 nền tảng tính toán Internet đã được tích hợp một cách suôn sẻ. Chẳng mấy chốc bất cứ ai đã có khả năng kết nối với bất cứ ai khác ở bất cứ đâu trên bất cứ máy nào. Hoá ra là giá trị của tính tương thích đối với mỗi người là cao hơn nhiều giá trị của việc cố duy trì mạng có tường bao cỏn con của riêng bạn. Sự tích hợp này đã là một lực làm phẳng khổng lồ, bởi vì nó cho phép nhiều đến vậy người được kết nối với rất rất nhiều người khác.
Đã không thiếu người nghi ngờ ở thời đó, họ nói rằng chẳng cái nào trong số này sẽ hoạt động vì nó quá phức tạp, Andreessen nhớ lại. “Anh phải đi ra và kiếm một PC và một dial-up modem. Tất cả những người nghi ngờ đều nói, ‘Cần thời gian lâu để người ta thay đổi các thói quen và học một công nghệ mới.’ [Nhưng] người ta làm việc đó rất nhanh, và mười năm sau đã có tám trăm triệu người trên Internet”. Lí do ư? “Người dân sẽ thay thói quen nhanh khi họ có một lí do mạnh mẽ để làm vậy, và người ta có một sự thôi thúc bẩm sinh để kết nối với người khác,” Andreessen nói. “Và khi bạn cho người ta một cách mới để kết nối với người khác, họ sẽ chọc thủng bất cứ rào cản kĩ thuật nào, họ sẽ học các ngôn ngữ mới - người dân được nối mạng muốn kết nối với người khác và họ thấy khó chịu không có khả năng để làm vậy. Đó là cái Netscape giải phóng”. Như Joel Cawley, phó tổng giám đốc về chiến lược công ti của IBM, diễn đạt, “Netscape đã tạo ra một chuẩn về làm thế nào dữ liệu có thể được chuyển và sắp xếp trên màn hình đơn giản và hấp dẫn đến mức bất cứ người nào và mọi người có thể đổi mới sáng tạo trên nó. Nó nhanh chóng tăng quy mô ra khắp toàn cầu và cho mọi người từ trẻ con đến các công ti”.
Mùa hè 1995, Barksdale và các đồng nghiệp Netscape của ông đi một chuyến biểu diễn lưu động kiểu cổ với các nhà ngân hàng đầu tư từ Morgan Stanley để thử cám dỗ các nhà đầu tư khắp đất nước mua cổ phiếu của Netscape một khi nó ra công chúng. “Khi chúng tôi ở trên đường,” Barksdale nói, “Morgan Stanley nói cổ phiếu có thể bán cao ở giá 14 $. Nhưng sau khi chuyến trình diễn đang tiến triển, họ đã nhận được cầu đối với cổ phiếu, họ đã quyết định tăng gấp đôi giá mở cửa lên 28 $. Chiều cuối cùng trước khi khởi bán, tất cả chúng tôi đều ở Maryland. Đó là trạm cuối của chúng tôi. Chúng tôi có một đoàn xe limousine đen. Chúng tôi nhìn giống một nhóm Mafia nào đó. Chúng tôi cần tiếp xúc với [tổng hành dinh của] Morgan Stanley, nhưng chúng tôi đã ở đâu đó nơi điện thoại di động của chúng tôi không có sóng. Cho nên chúng tôi kéo vào hai trạm xăng chéo nhau này, tất cả các xe limo đen này, để gọi điện thoại. Chúng tôi gọi Morgan Stanley, và họ nói, “chúng tôi nghĩ đưa nó ra với giá 31 $. Tôi bảo, ‘Không, hãy giữ 28 $’, bởi vì tôi muốn người dân nhớ nó là một loại cổ phiếu 20 $, chứ không phải 30 $, nhỡ trong trường hợp không rất thành công. Rồi như vậy sáng hôm sau tôi có cuộc gọi hội nghị và nó được khởi bán với giá 71 $. Đóng cửa với 56 $ đúng bằng hai giá tôi đưa ra”.
Netscape cuối cùng đã là nạn nhân của áp lực cạnh tranh lấn át (và, được toà quyết định, độc quyền) từ Microsoft. Quyết định của Microsoft cho không browser của nó, Internet Explorer, như một phần của hệ điều hàng Windows có địa vị thống trị, kết hợp với khả năng của nó để ném nhiều lập trình viên vào duyệt Web hơn là Netscape, đã dẫn thị phần của Netscape ngày càng giảm. Cuối cùng, Netscape đã được bán với giá 10 tỉ $ cho AOL, mà AOL chẳng bao giờ làm gì mấy với nó. Nhưng tuy Netscape có thể đã chỉ là một ngôi sao băng về phương diện thương mại, nó đã là ngôi sao thế nào, và đã để lại vết ra sao.
“Chúng tôi đã có lời hầu như từ đầu,” Barksdale nói. “Netscape đã không phải là một dot-com. Chúng tôi đã không tham gia vào bong bóng dot-com. Chúng tôi khởi động bong bóng dot-com.”


Và nó đã là một bong bóng thế nào.
“Việc Netscape ra công chúng đã kích động nhiều thứ,” Barksdale nói. “Các nhà công nghệ thích các thứ công nghệ mới nó có thể làm, và người kinh doanh và dân thường bị kích thích về họ có thể kiếm được bao nhiêu tiền. Người ta nhìn thấy tất cả lũ trẻ này tất cả đều kiếm tiền từ đấy và nói, ‘nếu bọn trẻ đó có thể làm việc này và kiếm toàn bộ số tiền đó, tôi cũng có thể’. Tính tham lam có thể là một điều xấu - người ta nghĩ họ có thể kiếm được rất nhiều tiền mà không làm việc nhiều. Nó chắc chắn dẫn đến một mức độ đầu tư qua đáng, ấy là nói nhẹ đi. Mọi ý tưởng ngớ ngẩn và ngớ ngẩn hơn đều được tài trợ”.
Cái gì đã khiến các nhà đầu tư đi tin rằng cầu về sử dụng Internet và các sản phẩm liên quan đến Internet sẽ là vô tận? Câu trả lời ngắn gọn là số hoá. Một khi cách mạng PC-Windows đã chứng tỏ cho mọi người giá trị của khả năng số hoá thông tin và xử lí nó trên máy tính và các bộ xử lí văn bản, và một khi browser làm sống động Internet và khiến các trang Web hát và múa và hiển thị, ai cũng muốn mọi thứ được số hoá càng nhiều càng tốt sao cho họ có thể gửi nó đến ai đó khác các qua đường ống Internet. Như thế cách mạng số hoá đã bắt đầu. Số hoá là một quá trình thần diệu theo đó từ ngữ, âm nhạc, dự liệu, film, file, ảnh được chuyển thành các bit và byte – những kết hợp của các số 1 và số 0 – có thể được thao tác trên màn hình máy tính, chứa [và xử lí] trên một vi xử lí, hay được truyền qua vệ tinh và qua cáp quang. Bưu điện là nơi tôi thường đến để gửi thư, nhưng một khi Internet trở nên sống động, tôi muốn thư của tôi được số hoá để tôi có thể e-mail nó. Chụp ảnh đã thường là một quá trình phức tạp dính đến film tráng bạc được khai từ các mỏ cách xa nửa vòng trái đât. Tôi thường quen chụp ảnh với máy của mình, rồi mang film đến hiệu để giửi đến một xưởng lớn ở đâu đó để xử lí. Nhưng một khi Internet làm cho có thể gửi ảnh vòng quanh thế giới, gắn vào hay ở trong e-mail, tôi không còn muốn dùng film bạc nữa. Tôi muốn chụp các bức ảnh với định dạng số, có thể tải lên, chứ không phải tráng. (Và nhân tiện, tôi không muốn bị giới hạn ở dùng máy ảnh để chụp. Tôi muốn có khả năng dùng điện thoại di động của mình để làm việc đó). Tôi thường quen đến hiệu sách Barnes & Noble để mua và xem lướt các sách, nhưng một khi Internet trở nên sống động, tôi cũng muốn ngó lướt các sách ở dạng số trên Amazon.com nữa. Tôi thường quen đến thư viện để tìm kiếm, nhưng bây giờ tôi muốn làm việc đó ở dạng số qua Google hay Yahoo!, không chỉ bằng lang thang giữa các giá sách. Tôi đã quen mua CD và nghe các ca sĩ Simon và Garfunkel – các đĩa CD đã thay thế các album rồi như một dạng nhạc được số hoá – nhưng khi Internet trở nên sống động, tôi muốn các bit âm nhạc đó trở nên thậm chí dễ bảo hơn và di động. Tôi muốn có khả năng tải chúng xuống một iPod. Trong các năm vừa qua công nghệ số hoá đã tiến hoá và tôi có thể làm đúng điều đó.
Thế đấy, khi các nhà đầu tư quan sát sự đổ xô đi số hoá mọi thứ, họ nói với chính mình, “Con bò linh thiêng. Nếu ai cũng muốn số hoá tất cả các thứ này biến thành các bit và truyền qua Internet, thì cầu cho các công ti dịch vụ Web và cầu đối với cáp quang để xử lí tất cả các thứ được số hoá này quanh thế giới sẽ là vô tận! Bạn không thể thua nếu đầu tư vào đây!”.
Và như thế bong bóng hình thành.
Đầu tư quá đáng không nhất thiết là một việc xấu - với điều kiện cuối cùng nó được hiệu chỉnh. Tôi sẽ luôn nhớ buổi họp báo mà chủ tịch Microsoft Bill Gates tổ chức ở Diễn đàn Kinh tế Thế giới 1999 tại Davos, ở đỉnh của bong bóng kĩ thuật. Các phóng viên đã dồn dập bỏ bom Gates với các phiên bản của câu hỏi, “Ông Gates các cổ phiếu Internet này là bong bóng, đúng không? Chắc chắn chúng là bong bóng. Chúng phải là một bong bóng?” Cuối cùng Gates điên tiết đã nói cho các phóng viên cái gì đó về ảnh hưởng, “Này, bọn mày, tất nhiên chúng là bong bóng, nhưng tất cả các cậu đều không nắm được điểm chính. Bong bóng này thu hút rất nhiều vốn cho công nghiệp Internet này, nó sẽ thúc đẩy sự đổi mới nhanh hơn và nhanh hơn”. Gates đã so Internet với việc đổ xô đi tìm vàng, ý tưởng là kiếm được nhiều tiền hơn bằng bán quần bò Levi, cuốc chim, xẻng, và phòng khách sạn cho những kẻ đào vàng hơn là từ đào vàng lên từ lòng đất. Gates đã đúng: Các cơn sốt và bong bóng về mặt kinh tế có thể là nguy hiểm; chúng có thể kết thúc với nhiều người mất tiền và rất nhiều công ti phá sản. Song cũng thường khiến đổi mới nhanh hơn và nhanh hơn, và năng lực thừa hoàn toàn do chúng khích lệ - bất luận là về đường sắt hay ôtô – có thể tạo ra các hệ quả tích cực không chủ ý của riêng nó.
Đó là cái đã xảy ra với cơn sốt cổ phiếu Internet. Nó châm ngòi sự đầu tư quá đáng khổng lồ vào các công ti cáp quang, rồi chúng đã đặt rất nhiều cáp quang trên đất liền và dưới đáy các đại dương, điều đó đẩy giá thành của một cuộc gọi điện thoại hay truyền dữ liệu ở bất cứ đâu trên thế giới xuống một cách đầy kịch tính.
Lắp đặt hệ thống cáp quang thương mại đầu tiên vào năm 1977, sau đó cáp quang đã dần dần thay thế các đường dây điện thoại bằng đồng, vì nó có thể mang dữ liệu và thoại được số hoá xa hơn nhanh hơn rất nhiều với lượng lớn hơn. Theo Howstuffworks.com, sợi quang được làm bởi các sợi thuỷ tinh tinh khiết về quang học mỗi sợi “mảnh như sợi tóc”, được xếp thành các bó, đợc gọi là “cáp quang”, để mang các gói thông tin số qua những khoảng cách xa. Vì các sợi quang này mảnh hơn sợi đồng nhiều, nhiều sợi hơn được bó vào một cáp có đường kính cho trước, có nghĩa là nhiều số liệu hay âm thanh hơn nhiều có thể được gửi trên cùng một cáp với chi phí thấp hơn. Lợi ích quan trọng nhất của sợi quang, tuy vậy, xuất xứ từ dải thông cao hơn rất nhiều của tín hiệu có thể truyền qua các khoảng cách xa. Dây đồng cũng có thể mang các tần số rất cao, nhưng chỉ được vài bước tín hiệu bắt đầu suy giảm cường độ do các hiệu ứng kí sinh. Sợi quang, ngược lại, có thể mang các xung quang học có tần số cực cao trên cùng một sợi mà không có suy giảm tín hiệu đáng kể ở khoảng cách nhiều dặm.
Các cáp quang hoạt động, ARC Electronics, một trong các nhà chế tạo giải thích trên Web site của mình, bằng cách biến dữ liệu hay âm thanh thành các xung quang học và truyền chúng trên các sợi quang, thay cho các xung điện để truyền thông tin trên dây đồng. Ở một đầu của hệ thống cáp quang là một máy phát. Máy phát nhận thông tin xung điện được mã hoá – các từ hay dữ liệu - đến từ dây đồng từ điện thoại ở nhà hay máy tính văn phòng của chúng ta. Sau đó máy phát xử lí và dịch các từ hay dữ liệu được mã hoá, được số hoá đó ở dạng điện từ sang các xung ánh sáng được mã hoá tương đương. Một diode phát quang (LED-Light Emitting diode) hay một diode phun laser (ILD-Injection Laser Diode) có thể được dùng để tạo các xung ánh sáng này, sau đó chúng được lùa chảy xuống cáp quang. Cáp hoạt động như một loại ống dẫn ánh sáng, dẫn các xung ánh sáng được tạo ra ở một đầu cáp qua đầu kia, nơi một máy thu nhạy cảm ánh sáng biến các xung trở lại thành các số 1 và 0 điện tử của tín hiệu ban đầu, như thế chúng có thể hiển thị trên màn hình máy tính của bạn hay như e-mail hay trong điện thoại di động của bạn như một âm thanh. Cáp quang cũng lí tưởng cho liên lạc an toàn, bởi vì rất khó nghe trộm nó.
Trên thực tế chính sự trùng hợp của cơn sốt dot-com và Luật Viễn thông 1996 là cái đã khởi động bong bóng cáp quang. Luật đã cho phép các công ti [viễn thông] nội hạt và đường dài có thể lấn vào việc kinh doanh của nhau, và cho phép đủ mọi loại hãng chuyển mạch địa phương mới đi cạnh tranh đầu đối đầu với các Baby Bells và AT&T về cung cấp cả các dịch vụ thoại và hạ tầng. Khi các hãng điện thoại này lên trực tuyến, chào các dịch vụ nội hạt, đường dài, quốc tế, dữ liệu, và dịch vụ Internet của riêng họ, mỗi hãng tìm cách có hạ tầng riêng của mình. Và vì sao không? Cơn sốt Internet đã dẫn mọi người đi cho rằng cầu về băng thông để mang tất cả lưu lượng Internet đó sẽ tăng gấp đôi cứ ba tháng một – cho đến vô tận. Cho khoảng hai năm đầu điều đó là đúng. Nhưng sau đó qui luật số lớn bắt đầu góp phần, và nhịp độ tăng gấp đôi chậm đi. Đáng tiếc, các công ti viễn thông đã không chú ý sát đến sự không xứng đôi nảy sinh giữa cầu và thực tế. Thị trường đã ở trong vòng kìm kẹp của một cơn sốt Internet, và các công ti cứ tiếp tục xây dựng năng lực nhiều và nhiều hơn nữa. Và cơn sốt thị trường cổ phiếu có nghĩa là, tiền là cho không! Nó là một bữa tiệc! Cho nên mọi trong các kịch bản lạc quan không thể tin nổi này từ mọi trong các công ti viễn thông mới này đều được tài trợ. Trong một thời kì khoảng năm hay sáu năm, các công ti viễn thông này đã đầu tư khoảng 1 ngàn tỉ $ để chăng dây khắp thế giới. Và hầu như chẳng ai nghi ngờ các dự đoán về cầu.
Ít công ti trở nên điên rồ hơn Global Crossing, một trong những công ti được tất cả các công ti viễn thông mới này thuê lắp đặt cáp quang cho họ khắp thế giới. Global Crossing được Gary Winnick thành lập vào năm 1997 và ra công chúng năm tiếp theo. Robert Annunziata, người chỉ đứng được một năm với tư cách CEO, đã có một hợp đồng mà Nell Minow của Corporate Library [Thư viện Công ti] đã từng chọn ra như tồi tệ nhất (từ quan điểm của các cổ đông) ở Hoa Kì. Giữa những thứ khác, nó bao gồm vé máy bay hạng nhất cho mẹ Annunziata đi thăm anh ta một lần một tháng. Nó cũng gồm phần thưởng 2 triệu cổ phiếu với giá 10 $ một cổ phần dưới giá thị trường.
Henry Schacht, một nhà công nghiệp kì cựu bây giờ ở E. M. Warburg, Pincus & Co., đã được đưa vào bởi Lucent, công ti kế tục của Western Electric, để giúp trông coi nó qua thời kì điên dại này. Ông nhớ lại bầu không khí: “Phi điều tiết viễn thông 1996 là cực kì quan trọng. Nó cho phép các hãng chuyển mạch địa phương xây dựng năng lực riêng của mình và bán cạnh tranh với nhau và với các công ti Baby Bells. Các công ti viễn thông mới này đến các công ti như Global Crossing và nhờ họ lắp đặt mạng cáp quang cho mình để họ có thể cạnh tranh ở mức truyền tải với AT&T và MCI, đặc biệt vì lưu lượng hải ngoại … Mỗi người đã nghĩ đây là một thế giới mới, và nó sẽ chẳng bao giờ ngừng. [Bạn có] các hãng cạnh tranh sử dụng vốn cho không, và mỗi hãng đều nghĩ cái bánh sẽ to ra vô tận. Cho nên [mỗi công ti nói,] ‘tôi sẽ đặt cáp quang của tôi trước khi anh đặt, và tôi sẽ có phần lớn hơn anh’. Nó được giả sử đúng là một đường tăng trưởng nằm dọc, thẳng đứng, và mỗi chúng ta đều nghĩ mình sẽ có phần của mình, vì thế mỗi người xây dựng theo các dự đoán tối đa và cho rằng họ sẽ có phần của mình.”
Hoá ra là trong khi doanh nghiệp-đến-doanh nghiệp và thương mại điện tử đã phát triển như dự kiến, và nhiều Web site mà chẳng ai dự kiến đã bùng nổ - như eBay, Amazon, và Google- chúng vẫn chỉ ngoạm một phần nhỏ của năng lực sẵn có. Cho nên khi sự vỡ nợ dot-com xuất hiện, đã có quá nhiều cáp quang ở đó. Cước điện thoại đường dài sụt từ 2 $ một phút xuống 10 cent. Và truyền dữ liệu hầu như là miễn phí. “Ngành viễn thông đã tự đầu tư đúng ra ngoài việc kinh doanh,” Mike McCue, tổng điều hành của Tellme Networks, một dịch vụ Internet kích hoạt bằng âm thanh, nói với CNET News.com tháng Bảy 2001. “Họ đã đặt nhiều cáp quang dưới đất đến mức về cơ bản họ tự hàng hoá hoá [commoditized] bản thân mình. Họ sẽ dấn vào các cuộc chiến giá cả ồ ạt với mọi người và đó sẽ là một thảm hoạ.”
Nó là một thảm hoạ đối với nhiều công ti và các nhà đầu tư của chúng (Global Crossing đã nộp đơn phá sản tháng Hai 2002, với 12,4 tỉ $ nợ nần), nhưng nó hoá ra là một mối lợi lớn cho những người tiêu dùng. Hệt như hệ thống đường cao tốc quốc gia được xây dựng trong các năm 1950 đã làm phẳng Hoa Kì, phá vỡ những khác biệt khu vực, và làm cho dễ hơn nhiều đối với các công ti để di chuyển tới các vùng lương thấp hơn, như Miền Nam, bởi vì trở nên dễ hơn nhiều để di chuyển người và hàng hoá đi các khoảng cách xa, như thế đặt các đường siêu tốc cáp quang toàn cầu đã làm phẳng thế giới phát triển. Nó giúp phá vỡ chủ nghĩa địa phương toàn cầu, tạo ra một mạng lưới thương mại toàn cầu suôn sẻ hơn, và làm cho việc di chuyển công việc được số hoá – các việc làm dịch vụ và việc làm tri thức- sang các nước có chi phí thấp hơn thật đơn giản và hầu như miễn phí.
(Tuy vậy, phải lưu ý rằng các đường siêu tốc cáp quang này ở Mĩ thường ngừng ở dặm cuối cùng - trước khi nối tới các hộ gia đình. Trong khi một lượng khổng lồ cáp quang đường dài được đặt để nối Ấn Độ và Mĩ, hầu như không công ti nào trong số các công ti viễn thông mới ở Hoa Kì đã lắp đặt đáng kể hạ tầng mạch nội hạt (local loop) mới, do thất bại của luật phi điều tiết viễn thông 1996 để cho phép cạnh tranh thực sự về mạch nội hạt giữa các công ti cáp và các công ti điện thoại. Nơi mạch dải rộng cục bộ đã được lắp đặt là ở các cao ốc văn phòng, đã được các công ti cũ phục vụ khá tốt. Cho nên điều này đẩy giá xuống đối với các doanh nghiệp – và đối với những người Ấn Độ những người muốn được trực tuyến ở Bangalore để kinh doanh với các doanh nghiệp đó – nhưng nó đã không tạo ra loại cạnh tranh có thể dẫn đến năng lực dải rộng cho quần chúng Mĩ ở nhà của họ. Điều đó bắt đầu mới gần đây.)
Đầu tư thừa quá rộng về cáp quang là một món quà biếu vẫn cứ tiếp tục cho, nhờ bản chất độc nhất của cáp quang. Không giống các dạng khác của đầu tư quá đáng vào Internet, nó là vĩnh cửu: Một khi cáp đã được đặt, chẳng ai đi đào chúng lên và bằng cách đó loại bỏ năng lực dư thừa. Cho nên khi các công ti viễn thông bị phá sản, các ngân hàng nắm lấy chúng và sau đó bán các cáp quang của họ với giá mười cent trên một dollar cho các công ti mới, các công ti ấy tiếp tục vận hành chúng, mà họ có thể kinh doanh có lãi, do đã mua chúng trong một cuộc bán tống bán tháo. Nhưng cách mà cáp quang hoạt động là mỗi cáp có nhiều sợi với khả năng truyền nhiều terabit [tera = 1.024 giga] dữ liệu trên một giây trên mỗi sợi. Khi các cáp quang này ban đầu được đặt, các chuyển mạch quang học – các máy phát và máy thu - ở mỗi đầu của chúng đã không thể lợi dụng hết năng lực đầy đủ của sợi quang. Nhưng mỗi năm kể từ khi đó, các chuyển mạch quang học ở mỗi đầu của cáp đó đã trở nên ngày càng tốt hơn, có nghĩa là ngày càng nhiều âm thanh và dữ liệu hơn có thể được truyền dọc mỗi sợi. Cho nên khi các chuyển mạch tiếp tục được cải thiện, dung lượng của tất cả cáp đã được lắp đặt rồi vẫn tiếp tục tăng lên, khiến cho càng dễ hơn và rẻ hơn để truyền tiếng nói và dữ liệu mỗi năm đến bất cứ phần nào của thế giới. Cứ như là chúng ta xây một hệ thống đường cao tốc quyết định nơi người dân đầu tiên được phép chạy 50 dặm một giờ, rồi 60 dặm một giờ, rồi 70 dặm một giờ, rồi 80 dặm một giờ, rồi cuối cùng 150 dặm một giờ trên cùng đường cao tốc ấy mà không có chút sợ nào về tai nạn. Chỉ có cái là đường cao tốc này không chỉ là đường quốc gia. Nó là đường quốc tế.
“Mỗi lớp đổi mới được xây dựng trên lớp sát kề,” Andreessen nói, người rời Netscape để khởi động một hãng công nghệ cao mới, Opsware Inc. “Và ngày nay, thứ có ảnh hưởng sâu sắc nhất đối với tôi đó là sự thực rằng một đứa trẻ 14 tuổi ở Rumania hay Bangalore hay Liên Xô hay Việt Nam có tất cả thông tin, tất cả các công cụ, và tất cả những phần mềm dễ kiếm để ứng dụng tri thức bằng bất cứ cách nào chúng muốn. Đó chính là lí do vì sao tôi chắc chắn rằng Napster tiếp theo sẽ ra mắt từ khu tả [trái]. Khi khoa học sinh học ngày càng trở nên có tính tính toán nhiều hơn và ít về các phòng thí nghiệm ẩm ướt hơn và khi tất cả các dữ liệu về gen trở nên dễ kiếm hơn trên Internet, tại điểm nào đó bạn sẽ có thể thiết kế các vaccin trên laptop [máy tính xách tay] của mình.”
Tôi nghĩ Andreessen chạm đến cái độc nhất về thế giới phẳng và thời đại Toàn cầu hoá 3.0. Nó sẽ được dẫn dắt bởi các nhóm và các cá nhân, nhưng có một nền tảng đa dạng hơn nhiều nền tảng của mười hai nhà khoa học tạo thành thế giới của Andreessen khi anh tạo ra Mosaic. Bây giờ chúng ta sẽ thấy mosaic [miếng ghép] con người nổi lên - từ khắp thế giới, từ khu trái [tả] và khu phải [hữu], từ Tây và Đông và Bắc và Nam - để dẫn dắt thế hệ tiếp về đổi mới. Quả thực, vài ngày sau khi Andreessen và tôi nói chuyện, đầu đề sau xuất hiện trên trang bìa của The New York Times ( 15-6-2004): “Hoa Kì cho phép 3 Thuốc Ung Thư từ Cuba.” Câu chuyện tiếp tục, “Chính phủ liên bang đã cho phép một công ti công nghệ sinh học ở California được cấp phép ba loại thuốc ung thư thí nghiệm từ Cuba – đưa ra một ngoại lệ đối với chính sách hạn chế nghiêm ngặt thương mại với nước đó.” Các nhà điều hành của công ti, CancerVex, nói rằng “đó là lần đầu một công ti công nghệ sinh học Mĩ được phép để license một loại thuốc từ Cuba, một nước mà một số nhà điều hành công nghiệp và khoa học nói là mạnh một cách đáng ngạc nhiên về công nghệ sinh học đối với một quốc gia đang phát triển… Hơn 1 tỉ $ đã được chi qua nhiều năm để xây dựng và vận hành các viện nghiên cứu ở phía tây Havana có nhân viên là các nhà khoa học Cuba, nhiều người được đào tạo ở Châu Âu”.
Chỉ để tóm tắt lại: Pha làm phẳng PC-Windows là về tôi tương tác với máy tính của tôi và tôi tương tác với mạng giới hạn riêng của tôi ở công ti của tôi. Sau đó đến pha Internet- e-mail– browser, và nó làm phẳng thế giới thêm một chút. Nó là về tôi và máy tính của tôi tương tác với bất cứ ai khác trên bất cứ máy nào, mà e-mail là như vậy, và tôi và máy tính của tôi tương tác với Web site của bất cứ ai trên Internet, mà việc duyệt là như vậy. Tóm lại, pha PC-Windows đã là cha của pha Netscape browsing - e-mail và cả hai cùng nhau cho phép nhiều người liên lạc và tương tác với nhiều người khác hơn đã từng có bao giờ ở bất cứ đâu trên hành tinh.
Nhưng trò vui mới chỉ bắt đầu. Pha này chính là nền tảng cho bước tiếp theo trong làm phẳng thế giới phẳng.

LỰC LÀM PHẲNG # 3
PHẦN MỀM WORK FLOW
Hãy đi ăn: Để Ứng dụng của Bạn Nói chuyện với Ứng dụng của Tôi

Tôi gặp Scott Hyten, CEO của Wild Brain, một studio hoạt hoạ tiên tiến ở San Francisco làm film và hoạt hình cho Disney và các studio lớn khác, tại một cuộc hội nghị ở Silicon Valley mùa đông năm 2004. Tôi được John Doerr, nhà tư bản mạo hiểm, mời để kiểm chứng các ý tưởng trong cuốn sách này đối với vài công ti mà ông đứng đằng sau. Hyten và tôi thực sự lặp lại giống như in, có lẽ bởi vì sau khi nghe các lí lẽ của tôi ông viết cho tôi một e-mail nói rằng, “tôi chắc chắn trong thời Magellan đã có nhiều nhà thần học, địa lí, và học giả những người đã muốn làm cho thế giới phẳng lại. Tôi biết thế giới là phẳng, và cảm ơn vì sự ủng hộ của ông”.
Một người hợp với ý tôi.
Khi tôi yêu cầu anh nói rõ, Hyten phác hoạ cho tôi hiện nay các film hoạt hình được sản xuất ra sao qua chuỗi cung toàn cầu. Tôi hiểu ngay vì sao ông cũng kết luận rằng thế giới là phẳng. “Ở Wild Brain,” ông nói, “chúng tôi làm cái gì đó từ con số không. Chúng tôi học làm thế nào để tận dụng thế giới phẳng. Chúng tôi không đấu tranh với nó. Chúng tôi tận dụng nó.”
Hyten mời tôi đến xem họ làm một đoạn hoạt hình để đánh giá thật đúng thế giới phẳng đến thế nào, tôi đã đến. Serie mà họ đang làm khi tôi có mặt là cho kênh Disney Channel và được gọi là Higglytown Heroes. Nó được tất cả những người dân bình thường những người đã vượt lên thách thức 11/9 truyền cảm hứng. Higglytown “là một thị trấn nhỏ điển hình của các năm 1950,” Hyten nói. “Nó là Pleasantville [Thành phố vui vẻ]. Và chúng ta xuất khẩu sản phẩm của thị trấn Mĩ nhỏ này đi khắp thế giới- theo nghĩa đen và nghĩa bóng. Nền tảng của câu chuyện là mọi người, tất cả đều là người dân thường sống cuộc đời mình, là các anh hùng của thị trấn nhỏ này- từ thầy giáo đến người đưa bánh pizza.”
Cuộc biểu diễn hoàn toàn Mĩ này được một chuỗi cung toàn thế giới làm. “Phiên nghi hình,” Hyten giải thích, “được đặt gần nghệ sĩ, thường ở New York hay L.A., thiết kế và chỉ huy được tiến hành ở San Francisco, mạng lưới các nhà văn là từ nhà của họ (Florida, London, New York, Chicago, L.A., và San Francisco), và việc làm cho các vai sống động [animation] được làm tại Bangalore với biên tập từ San Francisco. Cho cuộc biểu diễn này chúng tôi có tám nhóm ở Bangalore làm việc song song với tám người viết khác nhau. Hiệu suất này cho phép chúng tôi hợp đồng với năm mươi ‘ngôi sao’ cho hai mươi sáu hồi. Các phiên tương tác ghi/viết/làm hoạt hình cho phép chúng tôi ghi một nghệ sĩ cho toàn bộ cuộc biểu diễn trong thời gian ít hơn nửa ngày, bao gồm các chầu quay và viết lại không hạn chế. Chúng tôi ghi hai diễn viên một tuần. Thí dụ tuần qua chúng tôi đã nghi Anne Heche và Smokey Robinson. Về mặt kĩ thuật, chúng tôi làm việc này trên Internet. Chúng tôi có một VPN [mạng riêng ảo] được định cấu hình trên các máy tính ở văn phòng của chúng tôi và trên các máy mà chúng tôi gọi là ‘các quả bóng đá’ của các nhà văn, hay các máy xách tay đặc biệt có thể kết nối với bất kể điểm kết nối Ethernet cat-5 nào hay với kết nối không dây dải rộng nào ở ‘hiện trường’. VPN này cho phép chúng tôi chia sẻ mọi âm thanh từ microphone, các hình từ các phiên, kịch bản thời gian thực, và tất cả các thiết kế hoạt hình giữa tất cả các địa điểm với một đăng nhập [log-in] đơn giản. Cho nên, một cách để anh quan sát là chúng tôi gửi cho anh một quả bóng. Anh kết nối ở nhà, ở văn phòng, ở hầu hết phòng khách sạn, hay xuống quán cà phê Starbucks ở địa phương [có truy cập Internet không dây băng rộng], log-on, gắn một cặp tai nghe Bose giảm tạp âm, và nghe, theo dõi, đọc, và bình luận. ‘Sharon, anh có thể để dòng đó lại một chút không?’ Sau đó, trên lịch sản xuất mười một tuần cho cuộc diễn, anh có thể log-in hai mươi bốn giờ một ngày và kiểm tra sự tiến triển sản xuất như nó theo mặt trời quanh trái đất. Về mặt kĩ thuật, anh cần ‘quả bóng’ chỉ cho phiên làm việc. Anh có thể dùng máy xách tay bình thường của mình để theo dõi ‘công việc hàng ngày’ và ‘biên tập’ qua chu kì sản xuất.”
Tôi cần xem Wild Brain trực tiếp, vì nó là tấm gương sinh động về lớp tiếp của đổi mới sáng tạo, và cái làm phẳng tiếp, đại thể theo sau các pha Tường Berlin-Windows và Netscape. Tôi gọi nó là ‘pha work flow’. Khi các bức tường sụp đổ, và PC, Windows, và Netscape browser cho phép người ta kết nối với người khác như chưa từng bao giờ có, không bao lâu trước khi tất cả những người đã được kết nối này muốn làm nhiều hơn là chỉ duyệt và gửi e-mail, các tin nhắn gấp, các bức ảnh và âm nhạc trên nền tảng Internet này. Họ muốn chia sẻ các thứ, thiết kế các thứ, tạo ra các thứ, bán các thứ, mua các thứ, theo dõi các kho hàng, chuẩn bị khai thuế cho ai khác, đọc X-quang của ai đó từ xa nửa vòng trái đất. Và họ muốn có khả năng làm bất cứ việc nào trong những việc này từ bất cứ đâu đến bất cứ đâu và từ bất cứ máy tính nào đến bất cứ máy tính nào- một cách suôn sẻ. Các pha tường-Windows-Netscape đã dọn đường cho việc đó bằng chuẩn hoá cách văn bản, âm nhạc, hình ảnh, và dữ liệu có thể được số hoá và được truyền qua trên Internet- vì thế e-mail và duyệt [Web] trở thành một kinh nghiệm rất phong phú.
Nhưng đối với tất cả chúng ta để đi sang giai đoạn tiếp, để lấy nhiều hơn từ Internet, quá trình làm phẳng phải đi tới một nấc khác. Ta cần hai thứ. Cần các lập trình viên đến và viết các ứng dụng mới – các phần mềm mới- cho phép chúng ta lấy cực đại từ các máy tính của mình khi làm việc với dữ liệu, văn bản, âm nhạc, hình ảnh được số hoá này và tạo hình chúng thành các sản phẩm. Chúng ta cũng cần các đường ống thần diệu hơn, nhiều giao thức truyền dẫn hơn, chúng đảm bảo rằng các ứng dụng phần mềm của mỗi người có thể kết nối với các ứng dụng phần mềm của bất cứ ai khác. Tóm lại, ta phải đi từ một Internet chỉ kết nối người với người, và người với các ứng dụng của riêng họ, đến một Internet có thể kết nối bất cứ chương trình phần mềm nào của tôi đến bất cứ phần mềm nào của bạn. Chỉ khi đó chúng ta mới có thể làm việc thực sự với nhau.
Nghĩ thế này: Lúc đầu, luồng công việc [work flow] gồm phòng bán hàng nhận một đơn hàng bằng giấy, mang sang phòng giao hàng, phòng này giao sản phẩm, và rồi ai đó từ phòng giao hàng đi sang phòng tài vụ với một miếng giấy và yêu cầu họ xuất một hoá đơn cho khách hàng. Như kết quả của các pha Tường Berlin-Windows-Netscape, work flow đã có một bước nhảy khổng lồ. Bây giờ phòng bán hàng có thể nhận đơn hàng điện tử, e-mail cho phòng giao hàng trong nội bộ công ti, và sau đó sai phòng giao hàng giao sản phẩm cho khách hàng và đồng thời tự động lập một hoá đơn. Sự thực rằng tất cả các phòng bên trong công ti của bạn có thể tương tác suôn sẻ và công việc có thể chảy giữa chúng, là một sự gia tăng lớn về năng suất- nhưng điều này chỉ có thể xảy ra nếu tất cả các phòng của công ti bạn dùng cùng hệ thống phần mềm và phần cứng. Vào các năm 1980 và đầu các năm 1990 rất thường xảy ra là phòng bán hàng của một công ti chạy Microsoft và phòng kho hàng chạy Novell, và chúng không thể liên lạc với nhau. Cho nên công việc [work] không chảy [flow] dễ dàng như nó phải.
Chúng ta thường hay quên là công nghiệp phần mềm khởi hành giống như một phòng cứu hoả tồi. Hãy tưởng tượng một thành phố nơi mỗi khu lân cận có các đầu nối khác nhau để nối vòi phun với ống nước máy. Tất cả mọi thứ đều tốt chừng nào phòng cứu hoả lân cận có thể xử lí vụ cháy của bạn. Nhưng khi vụ cháy trở nên quá to, và khi phải gọi các xe cứu hoả từ khu bên cạnh, chúng vô ích bởi vì chúng không thể mắc vòi phun của mình và đường nước của bạn.
Để cho thế giới trở nên phẳng, tất cả các phòng nội bộ của bạn –bán hàng, tiếp thị, sản xuất, tài vụ, và kho- phải trở nên tương hoạt, bất luận mỗi phòng dùng máy hay phần mềm nào. Và để cho thế giới trở nên thực sự phẳng, tất cả các hệ thống của bạn phải có thể hoạt động được với tất cả các hệ thống của bất cứ công ti khác nào [tương hoạt]. Tức là, phòng bán hàng của bạn phải được kết nối tới phòng kho hàng của nhà cung cấp của bạn và phòng kho hàng của nhà cung cấp phải được kết nối thông suốt với nhà cung cấp của nhà cung cấp, một nhà máy ở Trung Quốc. Theo cách đó, khi bạn bán một món hàng, một món được tự động giao từ kho của nhà cung cấp của bạn, thì một món khác được sản xuất bởi nhà cung cấp của nhà cung cấp của bạn, và hoá đơn được lập từ phòng tài vụ của bạn. Các hệ thống máy tính khác nhau và các ứng dụng phần mềm của ba công ti khác biệt rõ rệt phải có thể tương hoạt sao cho công việc có thể chảy thông suốt giữa chúng.
Các năm cuối 1990, công nghiệp phần mềm bắt đầu đáp ứng cái người tiêu dùng muốn. Các công ti công nghệ, qua nhiều tranh cãi ở phòng kín và thử và sai, đã bắt đầu rèn nhiều tiêu chuẩn chung trên cơ sở Web, nhiều hệ thống [ống] số tích hợp và các giao thức, như thế tất cả mọi người có thể khớp vòi phun của mình –các ứng dụng phần mềm của mình- vào đường ống nước của bất cứ ai khác.
Đấy là cuộc cách mạng thầm lặng. Về kĩ thuật, cái làm cho nó có thể là sự phát triển của một loại ngôn ngữ mô tả mới, gọi là XML, và giao thức truyền tương ứng của nó, là SOAP. IBM, Microsoft, và một loạt các công ti khác đã đóng góp cho sự phát triển của cả XML và SOAP, và cả hai tiếp theo được thông qua và phổ biến như các tiêu chuẩn Internet. XML và SOAP tạo ra nền tảng kĩ thuật cho sự tương tác chương trình phần mềm-đến-chương trình phần mềm, cái là nền tảng của work flow do Web tạo khả năng. Chúng cho phép dữ liệu, văn bản, âm nhạc, và ảnh số hoá có thể được trao đổi giữa các chương trình phần mềm khác nhau sao cho chúng có thể được nhào nặn, thiết kế, thao tác, biên tập, biên tập lại, lưu, xuất bản, và chuyển đi – mà không quan tâm gì đến người ta ngồi thực sự ở đâu hay họ kết nối qua các công cụ tính toán nào.
Một khi đã có nền tảng kĩ thuật này, ngày càng nhiều người bắt đầu viết các chương trình phần mềm work flow cho ngày càng nhiều công việc. Wild Brain đã muốn các chương trình làm film hoạt hình với nhóm sản xuất trải khắp thế giới. Boeing muốn chúng để các nhà máy máy bay của nó ở Mĩ có thể liên tục tái cung cấp linh kiện cho các khách hàng là các hãng hàng không khác nhau, qua các hệ thống nhận đơn hàng bằng máy tính của nó, bất luận các đơn hàng đó đến từ nước nào. Các bác sĩ muốn chúng để cho một film X-quang chụp ở Bangor có thể được đọc ở một bệnh viện ở Bangalore, mà bác sĩ ở Maine chẳng bao giờ phải nghĩ về bệnh viện Ấn Độ dùng máy tính nào. Và Mẹ và Bố muốn chúng bởi vì họ muốn phần mềm ngân hàng điện tử, phần mềm môi giới điện tử, e-mail văn phòng, và phần mềm bảng tính của họ tất cả đều hoạt động từ máy xách tay ở nhà của họ và có khả năng giao tiếp với máy để bàn ở văn phòng của họ. Và một khi các ứng dụng của mỗi người bắt đầu kết nối với các ứng dụng của mọi người khác - điều cần nhiều năm và nhiều công nghệ và năng lực trí óc để xảy ra- công việc không chỉ có thể chảy như chưa từng bao giờ, mà nó có thể được chặt nhỏ và tách ra như chưa từng bao giờ và được gửi đi bốn phương trời. Điều này có nghĩa là công việc có thể chảy đến bất cứ đâu. Quả thực, chính khả năng cho phép các ứng dụng nói chuyện với các ứng dụng, không chỉ người nói chuyện với người, là cái mau chóng làm cho outsourcing có thể. Nhờ các loại dịch vụ Web –work flow khác nhau, Craig Mundie, Tổng Giám đốc Kĩ thuật của Microsoft, nói, “ngành đã tạo ra một nền toàn cầu cho lực lượng lao động toàn cầu của con người và các máy tính.”
Mạng ống mênh mông dưới mặt đất làm cho tất cả công việc có thể chảy đã trở nên rất rộng. Nó gồm tất cả các giao thức Internet của thời kì trước, như TCP/IP và các giao thức khác, làm cho duyệt Web, e-mail, và các Web site là có thể. Nó gồm cả các công cụ mới hơn, như XML và SOAP, cho phép các ứng dụng Web liên lạc với nhau suôn sẻ hơn, và nó bao gồm các tác nhân phần mềm được biết đến như middleware, được dùng như một trung gian giữa các ứng dụng cực kì đa dạng. Trung tâm của các công nghệ này đã là mối lợi to lớn của đổi mới sáng tạo và giảm rất nhiều ma sát giữa các công ti và các ứng dụng. Thay cho mỗi người đi quản lí vòi nước cứu hoả, họ làm cho tất cả các vòi nước và vòi phun hệt nhau, tạo ra một thị trường lớn hơn nhiều trải ra mọi nơi trên thế giới. Sau đó các công ti bắt đầu cạnh tranh thay vào đó về chất lượng vòi phun, máy bơm, và xe cứu hoả. Tức là, họ cạnh tranh về ai có thể đưa ra các ứng dụng hữu ích và tiện lợi nhất. Joel Cawley, đứng đầu đơn vị kế hoạch chiến lược của IBM, nói, “Các tiêu chuẩn không loại bỏ đổi mới, chúng chỉ cho phép bạn chú tâm vào nó. Chúng cho phép bạn tập trung vào nơi giá trị thật sự ở đó, mà thường là mọi thứ bạn có thể cho thêm vào, trên và quanh tiêu chuẩn”.
Tôi thấy điều này khi viết cuốn sách mới nhất của tôi. Một khi Microsoft Word được xác lập như tiêu chuẩn toàn cầu, công việc có thể chảy giữa những người ở các lục địa khác nhau dễ hơn nhiều, bởi vì tất cả chúng ta đều viết từ cùng màn hình với cùng thanh công cụ cơ bản. Khi tôi viết cuốn sách đầu tiên của mình Từ Beirut đến Jerusalem, năm 1988, tôi đã sống một phần của năm ở Trung Đông và phải ghi chép bằng bút và giấy, cứ như là thời kì trước máy xách tay và trước Microsoft Word. Khi tôi viết cuốn sách thứ hai, Xe Lexus và Cây Ôliu, năm 1998, tôi đã phải biên tập một chút ở phút chót từ một máy tính ở đằng sau quầy của một khách sạn Thuỵ Sĩ ở Davos trên một phiên bản Đức của Microsoft Word. Tôi đã không thể hiểu một từ nào, một chức năng đơn nhất nào, trên thanh công cụ của phiên bản Đức của Word. Nhưng vào 1998, tôi đã quen với chương trình Word cho Windows, và với chỗ của các biểu tượng trên màn hình, cho nên tôi đã có thể trỏ và nhấp chuột theo cách của tôi suốt việc biên tập trên phiên bản Đức và gõ những sửa chữa của tôi bằng chữ cái tiếng Anh trên bàn phím Đức. Các tiêu chuẩn dùng chung là một lực làm phẳng khổng lồ, bởi vì nó cả buộc lẫn trao quyền cho nhiều người hơn để liên lạc và đổi mới trên các nền [platform] rộng hơn nhiều.
Một trong các thí dụ ưa thích của tôi là PayPal, cái cho phép chợ thương mại điện tử của eBay trở thành như ngày nay. PayPal là hệ thống chuyển tiền được thành lập năm 1998 để tạo thuận lợi cho các giao dịch C2C (khách hàng-khách hàng), giống như một người mua và một người bán do eBay đưa lại với nhau. Theo Web site ecomerce-guide.com, sử dụng PayPal, bất cứ ai với một địa chỉ e-mail có thể chuyển tiền cho bất cứ ai khác với một địa chỉ e-mail, bất luận người nhận có một tài khoản PayPal hay không. PayPal thậm chí không quan tâm liệu một giao dịch thương mại có xảy ra hay không. Nếu ai đó ở văn phòng tổ chức một tiệc cho ai đó và mỗi người cần góp tiền vào, tất cả họ có thể dùng PayPal. Thực ra, người tổ chức có thể gửi cho mỗi người lời nhắc PayPal bằng e-mail với các chỉ dẫn rõ ràng góp tiền thế nào. PayPal có thể chấp nhận tiền theo một trong ba cách, ecomerce-guide.com lưu ý: tính vào thẻ tín dụng của người mua cho bất cứ giao dịch (khoản trả tiền) nào, ghi nợ một tài khoản séc đối với bất cứ khoản trả tiền nào hay khấu trừ các khoản chi trả từ một tài khoản PayPal đã được xác lập với một séc cá nhân. Người nhận thanh toán có thể dùng tiền ở tài khoản của mình cho việc mua trực tuyến hay cho các khoản chi trả, có thể nhận thanh toán từ PayPal bằng séc, hay có thể bảo PayPal gửi thẳng tiền vào một tài khoản séc. Lập một tài khoản PayPal là đơn giản. Với tư cách người trả tiền, tất cả cái bạn phải làm là cung cấp tên của bạn, địa chỉ e-mail của bạn, thông tin thẻ tín dụng của bạn, và địa chỉ gửi hoá đơn cho thẻ tín dụng của bạn.
Tất cả các chức năng ngân hàng và thương mại điện tử tương hoạt này đã làm phẳng thương trường Internet triệt để đến mức thậm chí eBay bị ngạc nhiên. Trước PayPal, Meg Whitman CEO của eBay giải thích, “Nếu tôi kinh doanh trên eBay năm 1999, cách duy nhất tôi có thể trả anh với tư cách người mua là với một tấm séc hay phiếu chuyển tiền, một hệ thống dựa vào giấy. Đã không có cách điện tử nào để chuyển tiền, và anh là một nhà buôn quá nhỏ để đủ tiêu chuẩn có một tài khoản thẻ tín dụng. Cái PayPal làm là cho phép người ta, các cá nhân, chấp nhận thẻ tín dụng. Với thẻ tín dụng tôi có thể trả cho bạn với tư cách một người bán cá nhân trên eBay. Điều này thực sự san bằng sân chơi và làm cho thương mại phi ma sát hơn”. Thực ra, rất tốt là eBay đã mua PayPal, nhưng không phải dựa vào kiến nghị của các nhà ngân hàng đầu tư Phố Wall của nó – mà dựa vào kiến nghị của những người dùng nó.
“Một hôm chúng tôi thức dậy,” Whitman nói, “và thấy 20 phần trăm số người trên eBay nói, ‘tôi chấp nhận PayPal, làm ơn trả tôi theo cách đó.’ Và chúng tôi bảo, ‘Họ là ai vậy và họ làm gì?’ Đầu tiên chúng tôi thử đánh họ và đưa dịch vụ riêng của chúng tôi ra, gọi là Billpoint. Cuối cùng, tháng Bảy 2002, chúng tôi trong một [hội nghị] eBay Trực tiếp [Live] và tiếng trống điếc tai xuyên qua hội trường. Cộng đồng của chúng tôi bảo chúng tôi, ‘Các cậu có ngừng đánh nhau không? Chúng tôi muốn một chuẩn – và tiện thể, chúng tôi đã chọn một chuẩn nó được gọi là PayPal, và chúng tôi biết bọn cậu ở eBay muốn nó là [chuẩn] của mình, nhưng nó là của họ’. Và đó là lúc chúng tôi biết chúng tôi phải mua công ti đó, bởi vì nó là tiêu chuẩn và nó không phải là của chúng tôi…Đó là việc mua lại tốt nhất chúng tôi đã từng tiến hành”.
Đây là cách tôi vừa viết đoạn trên thế nào: Tôi chuyển các lời ghi phỏng vấn điện thoại Meg Whitman từ máy xách tay Dell sang máy Dell để bàn của tôi, rồi bật kết nối DSL và nháy đúp vào AOL, nơi tôi dùng Google để tìm Web site có thể giải thích PayPal, nó hướng tôi đến ecomerce-guide.com. Tôi tải định nghĩa từ Web site ecomerce-guide.com, nó được viết theo font chữ Internet nào đó như một file text, rồi sau đó gọi vào Microsoft Word, Word tự động chuyển nó thành một tài liệu Word, mà sau đó tôi có thể dùng để viết đoạn này trên máy để bàn của tôi. Đó cũng là work flow! Và cái quan trọng nhất về nó không phải là tôi có các công cụ work flow này; biết bao nhiêu người ở Ấn Độ, Nga, Trung Quốc, Brazil, và Timbuktu bây giờ cũng có chúng – cùng với tất cả các ống truyền và các giao thức cho nên họ có thể plug &play từ bất cứ đâu.
Tất cả điều này đi đến đâu? Ngày càng nhiều work flow sẽ được tự động hoá. Trong pha các dịch vụ Web-work flow đang đến, đây là cách bạn sẽ hẹn nha sĩ: Bạn chỉ thị cho máy tính bằng lời để hẹn. Máy tính của bạn sẽ tự động dịch lời nói thành một lệnh số. Nó sẽ tự động kiểm tra lịch của bạn với ngày có sẵn trên lịch của nha sĩ và cho bạn ba lựa chọn. Bạn sẽ nhắp ngày và giờ ưa thích. Một tuần trước ngày hẹn, lịch của nha sĩ sẽ tự động gửi bạn một e-mail nhắc bạn về cuộc hẹn. Tối trước, bạn sẽ nhận một thông điệp bằng lời do máy tính đưa ra qua điện thoại, cũng nhắc bạn về cuộc hẹn.
Để work flow đạt đến giai đoạn tiếp này, và sự gia tăng năng suất mà nó sẽ mang lại, “chúng ta cần ngày càng nhiều tiêu chuẩn chung hơn,” Cawley nhà lập kế hoạch chiến lược của IBM nói. “Vòng đầu của các tiêu chuẩn nổi lên với Internet đã là quanh dữ liệu cơ bản – chúng ta biểu diễn một con số ra rao, chúng ta tổ chức các file thế nào, chúng ta hiển thị và lưu nội dung ra sao, chúng ta chia sẻ và trao đổi thông tin thế nào. Đó là pha Netscape. Bây giờ một tập hoàn toàn mới của các tiêu chuẩn đang nổi lên để cho phép công việc chảy. Các tiêu chuẩn này là về chúng ta kinh doanh cùng nhau thế nào. Thí dụ, khi bạn xin vay thế chấp, đi đến kết thúc, hay mua một căn nhà, đúng là có hàng chục quy trình và luồng dữ liệu giữa nhiều công ti khác nhau. Một ngân hàng có thể tìm cách kiếm sự chấp thuận của bạn, kiểm tra tín dụng của bạn, xác định các lãi suất của bạn, và tiến hành kết thúc – sau đó món vay hầu như ngay lập tức được bán cho ngân hàng khác.”
Mức tiếp theo của các tiêu chuẩn, Cawley nói thêm, sẽ là về tự động hoá tất cả các quy trình này, cho nên chúng chảy thậm chí thông suốt hơn với nhau và có thể kích thích thậm chí nhiều tiêu chuẩn hơn. Chúng ta đang thấy rồi các tiêu chuẩn nổi lên quanh trả lương, thanh toán thương mại điện tử, nhận diện đặc trưng rủi ro, quanh âm nhạc và ảnh được biên tập thế nào ở dạng số, và quan trọng nhất, quanh các chuỗi cung được kết nối ra sao. Tất cả các tiêu chuẩn này, ở trên phần mềm work flow, giúp cho phép công việc được bẻ ra từng phần, ráp lại, và khiến nó chảy, không có ma sát, tới lui giữa những người sản xuất hiệu quả nhất. Sự đa dạng của các ứng dụng sẽ tự động có khả năng tương tác với nhau sẽ bị giới hạn chỉ bởi sức tưởng tượng của chúng ta. Sự tăng thêm năng suất từ việc này có thể lớn hơn bất cứ thứ gì chúng ta đã từng thấy trước đây.
“Các nền work flow cho phép chúng ta làm đối với công nghiệp dịch vụ cái mà Henry Ford đã làm với chế tác,” Jerry Rao, nhà khởi nghiệp làm công việc kế toán cho những người Mĩ từ Ấn Độ, nói. “Chúng ta tháo rời mỗi công việc ra từng mảnh và gửi nó khắp nơi cho người nào có thể làm tốt nhất, và bởi vì chúng ta làm việc đó trong một môi trường ảo, về thể xác người ta không cần ở cạnh nhau, và sau đó chúng ta ráp tất cả các phần đó lại với nhau ở hội sở [hay ở nơi xa xôi nào đó]. Đây không phải là cách mạng tầm thường. Đây là một cuộc cách mạng lớn. Nó cho phép một ông chủ ở đâu đó và các nhân viên của ông ở nơi nào đó khác.” Các nền phần mềm work flow này, Jerry nói thêm, “cho phép bạn tạo ra các văn phòng ảo toàn cầu- không bị giới hạn bởi ranh giới của văn phòng bạn hay biên giới của nước bạn- và để tiếp cận nhân tài ngồi ở các phần khác nhau của thế giới và khiến họ hoàn thành các nhiệm vụ mà bạn cần hoàn tất trong thời gian thực. Và như thế 24/7/365 tất cả chúng ta đều làm việc. Và tất cả điều này đã xảy ra trong nháy mắt- trong khoảng hai hay ba năm vừa qua.”

Sáng Thế: Nền Thế giới Phẳng Nổi lên

Chúng ta cần dừng ở đây và kiểm kê lại, bởi vì tại điểm này- giữa các năm 1990- nền [platform] cho sự làm phẳng thế giới đã bắt đầu hiện ra. Thứ nhất, các bức tường sụp đổ, Windows mở ra, sự số hoá nội dung, và sự lan rộng của Internet browser đã kết nối suôn sẻ người với người như chưa từng có trước đây. Sau đó phần mềm work flow đã kết nối suôn sẻ các ứng dụng với các ứng dụng, như thế người ta có thể thao tác tất cả nội dung đã số hoá của họ, dùng các máy tính và Internet, như chưa từng có trước đây.
Khi bạn thêm mức mới chưa từng có này về liên lạc người-với-người vào tất cả các chương trình work flow ứng dụng-với-ứng dụng trên cơ sở Web này, bạn kết thúc với một nền toàn cầu mới hoàn toàn cho nhiều hình thức cộng tác. Đây là thời điểm Sáng Thế cho sự làm phẳng thế giới. Đấy là lúc nó bắt đầu có hình hài. Nó cần nhiều thời gian hơn để hội tụ và thực sự trở thành phẳng, nhưng đây là thời khắc khi người ta bắt đầu cảm thấy cái gì đang thay đổi. Đột nhiên nhiều người từ nhiều nơi hơn thấy rằng họ có thể cộng tác với nhiều người hơn trên các loại công việc khác nhau hơn và chia sẻ nhiều loại tri thức hơn bao giờ hết. “Chính sự tạo ra platform [nền] này, với các thuộc tính độc nhất, là sự đột phá bền vững quan trọng thật sự làm cho cái bạn gọi là sự làm phẳng thế giới là có thể,” Craig Mundie của Microsoft nói.
Quả thực, nhờ platform này nổi lên từ ba lực làm phẳng đầu tiên, chúng ta đã không chỉ có khả năng nói với nhau nhiều hơn, chúng ta đã có khả năng cùng nhau làm nhiều thứ hơn. Đấy là điểm mấu chốt, Joel Cawley, nhà chiến lược IBM lí lẽ. “Chúng ta không chỉ liên lạc với nhau nhiều hơn bao giờ hết, bây giờ chúng ta có khả năng cộng tác - để cùng nhau xây dựng các liên minh, các dự án, và các sản phẩm – hơn bao giờ hết.”
Sáu lực làm phẳng tiếp đại diện cho các hình thức cộng tác mới mà platform mới này cho phép. Như tôi cho thấy, một số người sẽ dùng platform này cho open-sourcing [tìm nguồn mở], một số cho outsourcing [thuê làm ngoài], một số cho offshoring [làm ở hải ngoại], một số cho supply-chaining [xâu chuỗi cung], một số cho insourcing [thuê làm trong], và một số cho in-forming [cấp-tin]. Mỗi trong các hình thức cộng tác này hoặc do platform mới làm cho có thể hay được nó tăng cường rất nhiều. Và khi ngày càng nhiều người chúng ta học làm thế nào để cộng tác theo các cách khác nhau này, chúng ta làm phẳng thế giới còn nhiều hơn nữa.

LỰC LÀM PHẲNG # 4
OPEN-SOURCING [TÌM NGUỒN MỞ]
Các Cộng đồng Cộng tác Tự-Tổ chức

Alan Cohen vẫn nhớ lần đầu tiên ông nghe từ “Apache” với tư cách một người lớn, và đó không phải là trong lúc xem một phim cao bồi-và- Indian. Đó là vào các năm 1990, thị trường dot-com đang lên cơn sốt, và ông là một người quản lí cấp cao của IBM, giúp cai quản lĩnh vực kinh doanh thương mại điện tử đang nổi lên của nó. “Tôi đã có toàn bộ một đội với một ngân quỹ khoảng 8 triệu $,” Cohen nhớ lại. “Chúng tôi cạnh tranh đầu đối đầu với Microsoft, Netscape, Oracle, Sun - đều là các tay lớn. Và chúng tôi đã chơi trò chơi đánh cược rất lớn này về thương mại điện tử. IBM có một lực lượng bán hàng khổng lồ bán tất cả phần mềm thương mại điện tử này. Một hôm tôi hỏi giám đốc phát triển người làm việc cho tôi, “Jeff này, dẫn tôi qua quy trình phát triển cho các hệ thống thương mại điện tử này. Máy chủ Web cơ sở là gì?’ Và anh ta bảo tôi, ‘Nó được dựng lên trên Apache.’ Điều đầu tiên tôi nghĩ về là John Wayne. ‘Apache là cái gì?’ tôi hỏi. Và anh ta bảo nó là một chương trình shareware cho công nghệ Web server [máy chủ Web]. Anh ta nói nó được một bọn cự phách chỉ làm việc trực tuyến ở loại chat room nguồn mở nào đó tạo ra miễn phí. Tôi bị rối trí. Tôi hỏi, ‘Anh mua nó thế nào?’ và anh ta bảo, ‘Anh tải nó xuống từ một Web site miễn phí’. Và tôi bảo, ‘Ừ, ai hỗ trợ nếu có gì đó trục trặc?’ Và anh ta nói, ‘Tôi không biết – đúng là nó cứ hoạt động!’ Và đó là sự tiếp xúc đầu tiên của tôi với Apache …
“Bây giờ bạn phải nhớ lại, khi đó Microsoft, IBM, Oracle, Netscape tất cả đều thử xây dựng các Web server thương mại. Đấy là các công ti khổng lồ. Và đột nhiên gã phát triển của tôi bảo tôi rằng anh ta lấy được [Web server] của chúng tôi từ Internet miễn phí! Nó giống cứ như là bạn có tất cả các quan chức điều hành của các công ti lớn này mưu tính các chiến lược, và rồi đột nhiên mấy gã ở phòng thư là những người phụ trách. Tôi tiếp tục hỏi, “Ai cai quản Apache? Ý tôi nói, bọn này là những ai?”
Vâng, bọn geek [các tay cự phách] ở phòng thư đang quyết định họ và cả bạn sẽ dùng phần mềm nào. Nó được gọi là phong trào nguồn mở, và nó kéo hàng ngàn người khắp thế giới cùng đến cộng tác trực tuyến để viết mọi thứ từ phần mềm riêng của họ đến các hệ điều hành riêng của họ đến từ điển riêng của họ đến công thức riêng của họ cho cola – luôn luôn xây dựng từ dưới lên hơn là chấp nhận các định dạng hay nội dung do các hệ thống thứ bậc công ti áp đặt từ trên xuống. Từ “nguồn-mở” hình thành từ quan niệm rằng các công ti hay các nhóm ad hoc sẽ để mã nguồn [source code]– các lệnh lập trình làm cho một phần mềm hoạt động – trực tuyến sẵn để dùng và sau đó để cho bất cứ ai, người có cái gì đó để cải thiện, tham gia cải thiện nó và để hàng triệu người khác tải nó xuống dùng miễn phí. Trong khi phần mềm thương mại giữ bản quyền và được bán, các công ti bảo vệ mã nguồn cứ như chúng là các bảo bối của họ như thế họ có thể đòi tiền bất cứ ai muốn sử dụng nó và bằng cách ấy tạo ra thu nhập để phát triển các phiên bản mới, phần mềm nguồn mở được dùng chung, được người dùng cải thiện liên tục, và để cho bất cứ ai dùng miễn phí. Đổi lại, mỗi người dùng có đóng góp một sự cải thiện - một miếng vá làm cho phần mềm này hát hay múa hay hơn- được khuyến khích để miếng vá đó sẵn cho tất cả những người khác dùng miễn phí.
Do không là một geek máy tính, tôi đã chẳng bao giờ chú tâm nhiều đến phong trào nguồn mở, nhưng khi tôi để ý, tôi phát hiện ra nó là một vũ trụ gây kinh ngạc của chính nó, với các cộng đồng trực tuyến, những người tình nguyện tự nhiên chia sẻ sự hiểu biết của họ với nhau và sau đó hiến cho công chúng không lấy gì cả. Họ làm việc đó vì họ muốn làm cái gì đó mà thị trường không cho họ; họ làm việc đó vì cảm giác tinh thần phấn chấn có được từ việc tạo ra một sản phẩm tập thể có thể đánh bại cái gì đó do các gã khổng lồ như Microsoft, IBM tạo ra, và - thậm chí quan trọng hơn- để giành được sự tôn trọng của các trí thức ngang hàng. Quả thực, các gã và các ả này là một trong các dạng cộng tác mới, lí thú và gây tranh cãi nhất do thế giới phẳng tạo điều kiện dễ dàng và làm phẳng nó thậm chí nhiều hơn.
Nhằm giải thích dạng cộng tác này hoạt động thế nào, vì sao nó là một lực làm phẳng và vì sao, nhân đây, nó đã khuấy lên nhiều tranh cãi đến vậy và sẽ khuấy thậm chí nhiều hơn trong tương lai, tôi sẽ tập trung chỉ vào hai loại cơ bản của open-sourcing: phong trào [nguồn lực] trí tuệ chung và phong trào phần mềm miễn phí.
Dạng nguồn lực trí tuệ chung [intellectual commons*] của open-sourcing có nguồn gốc trong các cộng đồng hàn lâm và khoa học, nơi trong thời gian dài các cộng đồng tập thể tự-tổ chức của các nhà khoa học đã đến với nhau qua các mạng riêng và muộn hơn qua Internet để góp chung năng lực trí óc của họ hay để chia sẻ sự hiểu biết quanh một vấn đề khoa học hay toán học đặc biệt. Apache Web server có nguồn gốc trong hình thức này của open-sourcing. Khi tôi hỏi một người bạn, Mike Arguello, một nhà kiến trúc hệ thống IT, giải thích cho tôi vì sao người ta chia sẻ tri thức hay làm việc theo cách này, ông nói, “những người làm IT thường là những người rất thông minh và họ muốn mọi người biết họ đúng thông minh đến thế nào”. Marc Andreessen, người sáng chế ra Web browser đầu tiên, đồng ý: “Nguồn mở không gì hơn là khoa học được đồng nghiệp phê bình. Đôi khi người ta đóng góp cho các việc này vì họ làm khoa học, và họ khám phá ra các thứ, và phần thưởng là danh tiếng. Đôi khi bạn có thể lập một hãng từ đó, đôi khi họ chỉ muốn làm tăng kho tri thức trên thế giới. Và phần xét lại của người ngang hàng là quyết định- và open-source là sự xét lại ngang hàng. Mỗi lỗi hay lỗ hổng an ninh hay sự trệch khỏi tiêu chuẩn được xem xét lại”.
Tôi thấy dạng nguồn lực trí tuệ chung này của open-sourcing hấp dẫn, nên đi thăm dò để tìm các gã và các ả này là ai ở phòng mail. Cuối cùng, tôi tìm được một trong những người tiên phong của họ, Brian Behlendorf. Nếu Apache- cộng đồng Web server nguồn mở- là một bộ lạc da đỏ, Behlendorf sẽ là tộc trưởng. Một hôm tôi gặp anh ở văn phòng kính-và-thép của anh gần sân bay San Francisco, nơi bây giờ anh là người sáng lập và tổng giám đốc công nghệ của CollabNet, một hãng khởi nghiệp chú tâm tạo ra phần mềm cho các công ti muốn dùng cách tiếp cận nguồn mở cho đổi mới. Tôi bắt đầu với hai câu hỏi đơn giản: Anh xuất thân từ đâu? và: Làm thế nào anh tìm được cách để một cộng đồng nguồn mở của các geek trực tuyến hoà hợp với nhau có thể đánh giáp lá cà với IBM?
“Bố mẹ tôi gặp nhau ở IBM Nam California, và tôi lớn lên ở thị trấn La Canada ngay bắc Pasadena” Behlendorf nhớ lại. “Trường công rất cạnh tranh về mặt hàn lâm, vì bố mẹ của nhiều đứa trẻ đã làm việc tại Jet Propulsion Laboratory do Caltech vận hành ở đó. Nên từ rất trẻ tôi đã quanh quẩn với nhiều khoa học nơi là tốt để là loại cự phách. Chúng tôi đã luôn có máy tính quanh nhà. Chúng tôi thường dùng phiếu đục lỗ từ các máy IBM lớn để tạo các danh mục mua hàng. Ở trường phổ thông, tôi bắt đầu học một chút lập trình cơ bản, và ở trung học tôi đã cừ về máy tính… Tôi tốt nghiệp đại học 1991, nhưng 1989, những ngày ban đầu của Internet, một đứa bạn cho tôi bản sao một chương trình, gọi là ‘Fractint’, mà nó đã tải xuống đĩa mềm, nhưng là phần mềm miễn phí, do một nhóm các lập trình viên tạo ra, đó là chương trình để vẽ các fractal. [Các fractal là các hình rất đẹp được tạo ra ở giao điểm của nghệ thuật và toán học]. Khi chương trình khởi động, màn hình cho thấy danh sách cuộn này của các địa chỉ e-mail của tất cả các nhà khoa học và toán học đã góp phần tạo ra nó. Tôi để ý thấy chương trình gồm cả mã nguồn. Đó là lần tiếp xúc đầu tiên của tôi với khái niệm nguồn mở. Đây là chương trình mà bạn cứ tải xuống miễn phí, và họ thậm chí còn cho bạn mã nguồn, và nó được một cộng đồng tạo ra. Nó bắt đầu vẽ ra một bức tranh khác về lập trình trong đầu tôi. Tôi bắt đầu nghĩ rằng có động học xã hội lí thú nào đó đối với cách các loại phần mềm nào đó được viết hay có thể được viết- trái với loại hình ảnh mà tôi đã có về nhà phát triển phần mềm chuyên nghiệp ở văn phòng đằng sau [hậu trường, back office] máy tính lớn, nạp thông tin vào và lấy nó ra cho việc kinh doanh. Điều đó đối với tôi chỉ là một bước trên việc làm kế toán và không thật sự hứng thú”.
Sau khi tốt nghiệp 1991, Behlendorf đến Berkeley nghiên cứu vật lí, song anh nhanh chóng thất vọng vì sự tách rời giữa các thứ trừu tượng anh học trên lớp và sự náo động bắt đầu nổi lên trên Internet.
“Khi bạn quay lại đại học khi đó, mỗi sinh viên được cấp một địa chỉ e-mail, và tôi bắt đầu dùng nó để nói chuyện với các sinh viên và thăm dò các bảng thảo luận [discussion board] vừa xuất hiện về âm nhạc,” Behlendorf nói. “Năm 1992, tôi bắt đầu danh mục thư Internet riêng của mình tập trung vào tình hình nhạc điện tử địa phương ở Miền Vịnh. Người ta có thể đơn giản dán lên bảng thảo luận, và nó bắt đầu tăng, và chúng tôi bắt đầu thảo luận các sự kiện âm nhạc khác nhau và các DJ [Disc Jockey - người dẫn chương trình âm nhạc]. Rồi chúng tôi bảo, “Này, vì sao không mời các DJ của riêng chúng ta và tung ra các sự kiện riêng của mình?’ Nó trở thành một việc tập thể. Ai đó có thể nói, ‘tôi có một số đĩa hát’, và ai đó khác có thể bảo, ‘tôi có hệ thống âm thanh’, và ai đó khác nói, ‘tôi biết bãi biển và nếu có mặt lúc nửa đêm chúng ta có thể có một buổi liên hoan.’ Năm 1993, Internet vẫn chỉ là các danh mục gửi thư và e-mail và các site FTP [Giao thức Truyền File] [các kho FTP nơi bạn có thể lưu trữ các thứ]. Thế là tôi bắt đầu sưu tầm một kho lưu trữ âm nhạc điện tử và quan tâm đến việc làm sao có thể đưa nó lên trực tuyến và sẵn có cho nhiều thính giả hơn. Đó là khi tôi nghe về Mosaic [Web browser do Marc Andreessen phát triển]. Thế là tôi có việc làm ở phòng thí nghiệm máy tính ở trường kinh doanh Berkeley, và tôi dùng thời gian rỗi của mình nghiên cứu Mosaic và các công nghệ Web khác. Việc đó dẫn tôi đến một bảng thảo luận với nhiều người đang viết thế hệ đầu tiên của các Web browser và Web server”.
(Một Web server là một chương trình phần mềm cho phép bất cứ ai dùng máy tính ở nhà hay văn phòng của mình để host [làm chủ] một Web site trên WWW. Amazon.com, thí dụ, từ lâu đã chạy Web site của mình trên phần mềm Apache. Khi Web browser của bạn đến www.amazon.com, phần mềm đầu tiên mà nó nói chuyện với là Apache. Browser hỏi Apache về trang Web Amazon và Apache giử lại cho browser nội dung trang Web Amazon. Lướt Web thực sự là browser của bạn tương tác với các Web server khác nhau.)
“Tôi thấy mình ngồi trên diễn đàn này theo dõi Tim Berners-Lee và Marc Andreessen tranh cãi các thứ này nên hoạt động ra sao,” Behlendorf nhớ lại. “Khá hứng thú, và nó có vẻ mang tính bao gồm triệt để. Tôi đã chẳng cần một [bằng] Tiến sĩ hay bất cứ chứng chỉ đặc biệt nào, và tôi bắt đầu thấy những sự tương tự giữa nhóm âm nhạc của tôi và các nhà khoa học này, những người có mối quan tâm chung để xây dựng phần mềm Web đầu tiên. Tôi theo dõi [thảo luận] đó một thời gian và rồi nói cho một bạn tôi về việc đó. Anh ta là một trong những nhân viên đầu tiên của tạp chí Wired, và anh ta bảo Wired có thể quan tâm đến thuê tôi dựng Web site cho họ. Như thế tôi tham gia ở đó với tiền công 10 $ một giờ, dựng e-mail của họ và Web site đầu tiên của họ -HotWired- lên …Nó là một trong các tạp chí trực tuyến đầu tiên sống bằng quảng cáo”.
HotWired quyết định nó muốn khởi động với một hệ thống đăng kí đòi hỏi mật khẩu - một khái niệm gây tranh cãi lúc đó. “Vào những ngày đó,” Andrew Leonard, người viết lịch sử Apache cho Salon.com năm 1997, nhận thấy, “hầu hết các Webmaster [chủ Web] phụ thuộc vào một chương trình Web server được phát triển tại Trung tâm Quốc gia về các Ứng dụng Siêu Tính, NCSA, của Đại học Illinois (cũng là nơi sinh của Web browser Mosaic gây chấn động). Nhưng Web server của NCSA không thể xử lí việc xác nhận mật khẩu ở quy mô mà HotWired cần. May mắn, NCSA server thuộc lĩnh vực công, có nghĩa mã nguồn là miễn phí đối với bất cứ ai. Như thế Behlendorf dùng đặc quyền tin tặc [hacker]: Anh viết một số mã mới, một ‘miếng vá [patch]’ vào NCSA Web server, miếng vá lo cho vấn đề.” Leonard bình luận, “Anh đã không chỉ là một lập trình viên tài tình lục soát từ đầu đến cuối mã NCSA mùa đông đó. Qua suốt sự bùng nổ Web, các Webmaster khác đều thấy cần thiết nắm quyền hành động vào bàn phím riêng của họ. Mã ban đầu đã bị để cho bụi ảo bao phủ khi lập trình viên chủ yếu của nó, sinh viên Đại học Illinois Rob McCool, đã bị một công ti ít được biết đến ở Silicon Valley có tên là Netscape múc về (cùng với Marc Andreessen và Eric Bina tác giả của Lynx). Trong lúc ấy, Web từ chối ngừng tăng- và tiếp tục gây ra các vấn đề mới cho các Web server để đối phó với.” Thế là các miếng vá loại này hay loại khác tăng nhanh như Band-Aids [toán nhiễm Aids] trên băng thông [bandwidth], bịt một lỗ ở đây và làm thủng một lỗ khác ở kia.
Trong lúc đó, tất cả các miếng vá này đã dần dần, theo cách ad hoc nguồn mở, xây dựng một Web server mới hiện đại. Nhưng mỗi người có phiên bản riêng của mình, trao đổi các miếng vá đó đây, bởi vì NCSA lab đã không thể theo kịp với tất cả.
“Tôi sắp phải bỏ học”, Behlendorf giải thích. “Tôi đã có nhiều vui thú xây dựng Web site này cho Wired và học được nhiều hơn tôi học ở Berkeley. Vì thế một thảo luận bắt đầu ở nhóm làm việc nhỏ của chúng tôi rằng những người ở NCSA đã không trả lời e-mail của chúng tôi. Chúng tôi đã gửi các miếng vá lên cho hệ thống và họ đã không trả lời. Và chúng tôi bảo, ‘Nếu NCSA không trả lời đối với các patch của chúng ta, cái gì sẽ xảy ra trong tương lai?’ Chúng tôi vui vẻ tiếp tục cải thiện việc này, nhưng chúng tôi lo khi không nhận được phản hồi nào và không thấy các patch của mình được tích hợp. Vì thế tôi bắt đầu tiếp xúc với những người khác tôi biết là họ trao đổi các patch… Hầu hết họ ở trong các nhóm công tác về tiêu chuẩn [Nhóm Đặc nhiệm Kĩ thuật Internet Engineering Task Force] đặt ra các tiêu chuẩn đầu tiên cho sự liên kết giữa các máy và các ứng dụng trên Internet… Và chúng tôi bảo, ‘Vì sao chúng ta lại không nắm lấy tương lai của mình và phát hành phiên bản [Web server] riêng của chúng ta bao hàm tất cả các patch?’
“Chúng tôi tìm kiếm bản quyền cho mã NCSA, và về cơ bản nó chỉ nói hãy công nhận công của chúng tôi ở Illinois vì cái chúng tôi đã sáng chế ra và nếu bạn cải thiện nó – và đừng đổ lỗi cho chúng tôi nếu nó hỏng,” Behlendorf nhớ lại. “Thế là chúng tôi bắt đầu làm phiên bản riêng của mình từ tất cả các patch của chúng tôi. Chẳng ai trong chúng tôi có thời gian để làm nhà phát triển Web server toàn thời gian, song chúng tôi nghĩ nếu có thể kết hợp thời gian của mình và làm việc đó theo cách công cộng, chúng tôi có thể tạo ra cái gì đó tốt hơn cái có thể mua từ trên kệ- và dù sao đi nữa khi đó đã chẳng có sẵn gì cả. Đấy là trước khi Netscape bán Web server thương mại đầu tiên của nó. Đó là khởi đầu của dự án Apache”.
Vào tháng Hai, 1999, họ đã viết lại hoàn toàn chương trình NCSA gốc và chính thức hoá sự hợp tác của họ dưới tên “Apache”.
“Tôi chọn tên này vì tôi muốn nó có ý nghĩa tích cực là quả quyết,” Behlendorf nói. “Bộ lạc Apache đã là bộ lạc cuối cùng đầu hàng chính phủ Hoa Kì đang đến, và ở thời kì chúng ta lo rằng các công ti lớn sẽ đến và ‘khai hoá’ phong cảnh mà các kĩ sư Internet ban đầu đã dựng lên. Vì thế ‘Apache’ với tôi có nghĩa như một tên mã hay, và người khác nói nó cũng là một sự chơi chữ khéo” – như APAtCHy server [một server chắp vá], bởi vì [các miếng vá - patch] được dùng để vá tất cả các sửa chữa này với nhau.
Như thế bằng nhiều cách, Behlendorf và các đồng nghiệp nguồn mở của anh- hầu hết họ anh chưa từng biết mà chỉ biết bằng e-mail qua chat room nguồn mở- đã tạo ra một nhà máy phần mềm trực tuyến, ảo, từ dưới lên, không ai sở hữu và không ai quản lí. “Chúng tôi có một dự án phần mềm, song điều phối và chỉ huy là ứng xử nổi lên dựa vào bất cứ ai có mặt và muốn viết mã,” anh ta nó.
Nhưng thực sự nó hoạt động thế nào? Tôi hỏi Behlendorf. Anh không thể chỉ có một lũ người, không được giám sát, quy tụ mã lại?
“Hầu hết sự phát triển phần mềm dính đến một kho chứa mã nguồn và được các công cụ như Concurrent Versions System [Hệ thống các Phiên bản Đồng thời] - CVS, quản lí” anh ta giải thích. Như thế có một máy chủ CVS, và tôi có một chương trình CVS trên máy của tôi. Nó cho phép tôi nối vào server và lôi một bản sao mã xuống, như thế tôi có thể bắt đầu làm việc với nó và đưa ra các sửa đổi. Nếu tôi nghĩ patch của tôi là cái gì đó tôi muốn chia sẻ với người khác, tôi chạy một chương trình gọi là Patch, cho phép tôi tạo ra một file mới, một sưu tập cô đọng của tất cả những thay đổi. Nó được gọi là một patch file, và tôi có thể đưa file ấy cho ai đó khác, và họ có thể dùng nó cho bản sao mã của họ để xem patch có tác động gì. Nếu tôi có các đặc quyền thích hợp đối với server [được hạn chế cho một ban giám sát được kiểm soát chặt chẽ], thì tôi có thể đưa patch của mình và cam kết nó cho kho chứa và nó sẽ trở thành một phần của mã nguồn. CVS server theo dõi mọi thứ và ai gửi vào cái gì … Như thế bạn có thể có ‘truy cập đọc- read access’ đối với kho chứa song không có ‘truy cập cam kết- commit access’ để thay đổi các thứ. Khi ai đó tiến hành một cam kết đối với kho chứa, patch file đó được gửi qua e-mail cho những người phát triển khác, và như thế anh nhận được hệ thống xem xét ngang hàng này sau sự kiện, và nếu có cái gì đó sai, bạn sửa lỗi.”
Thế cộng đồng này quyết định ra sao ai là các thành viên tin cậy?
“Đối với Apache,” Behlendorf nói, “chúng tôi bắt đầu với tám người thực sự tin nhau, và khi những người mới xuất hiện trên diễn đàn thảo luận và đề xuất các patch file được post lên mẫu thảo luận, chúng tôi có được sự tin cậy vào những người khác, và tám người đó tăng lên hơn một ngàn. Chúng tôi là dự án nguồn mở đầu tiên nhận được sự chú ý từ cộng đồng kinh doanh và có hỗ trợ từ IBM.”
Vì sự thành thạo của Apache cho phép một server duy nhất host hàng ngàn Web site ảo khác nhau – âm nhạc, dữ liệu, văn tự, khiêu dâm – nó bắt đầu chiếm “một thị phần đầy uy lực của thị trường ISP,” Leonard của Salon lưu ý. IBM đã thử bán Web server riêng của mình, gọi là GO, nhưng chỉ được một mẩu thị trường tí xíu. Apache tỏ ra cả là công nghệ tốt hơn và không mất tiền. Nên cuối cùng IBM quyết định rằng nếu nó không thể đánh bại, nó phải tham gia Apache. Ta phải dừng ở đây và tưởng tượng điều này. Công ti máy tính lớn nhất thế giới quyết định rằng các kĩ sư của nó không thể thắng công trình của một nhóm ad hoc các geek nguồn mở!
IBM “khởi xướng tiếp xúc với tôi, vì tôi có một chút vai trò người phát ngôn công khai cho Apache,” Behlendorf nói. “IBM bảo, ‘Chúng tôi muốn tính làm sao chúng tôi có thể dùng [Apache] và không bị cộng đồng Internet phê phán cay nghiệt, [làm sao chúng tôi có thể] làm cho nó bền vững và không phải là những kẻ đi lừa mà đóng góp cho quá trình …’ IBM đã nói rằng mô hình mới này cho phát triển phần mềm là đáng tin cậy và có giá trị, vì thế hãy đầu tư vào nó và thoát khỏi cách nghĩ là chúng tôi cố biến nó thành của riêng mình, điều đó không tốt.”
John Swainson là quan chức điều hành cao cấp đã lãnh đạo đội IBM tiếp cận Apache (ông hiện là chủ tịch Computer Associates). Ông tiếp tục câu chuyện: “Đã có nhiều tranh cãi khi đó về nguồn mở, nhưng lộn xộn. Chúng tôi quyết định là có thể dàn xếp với các gã Apache bởi vì họ trả lời các câu hỏi của chúng tôi. Chúng tôi đã có cuộc đàm luận có ý nghĩa với các gã này, và chúng tôi đã có thể tạo ra Quỹ Phần mềm Apache [phi lợi nhuận] và tính mọi vấn đề”.
Với chi phí của IBM, các luật sư của nó đã làm việc với nhóm Apache để tạo ra một khung khổ pháp lí quanh nó sao cho sẽ không có vấn đề bản quyền hay nghĩa vụ nào đối với các công ti, như IBM, muốn xây dựng các ứng dụng lên trên Apache và tính tiền đối với chúng. IBM nhìn thấy giá trị khi có một cấu trúc Web server chuẩn loại cơ bản nhất [vanilla, cơ bản nhất như vanilla trong các loại kem]- cho phép các hệ thống máy tính và các thiết bị hỗn tạp có thể nói chuyện với nhau, hiển thị e-mail và các trang Web theo định dạng chuẩn- liên tục được một cộng đồng nguồn mở cải thiện miễn phí. Các cộng tác viên Apache đã không bắt tay làm phần mềm miễn phí. Họ đã xắn tay giải quyết một vấn đề chung- Web serving – và thấy cộng tác miễn phí theo cách nguồn mở là cách tốt nhất để tập hợp các bộ óc giỏi nhất cho công việc họ cần làm.
“Khi chúng tôi bắt đầu làm việc với Apache, đã có một Web site apache.org nhưng không có kết cấu pháp lí chính thức nào, và các doanh nghiệp và các kết cấu phi chính thức không cùng tồn tại tốt với nhau,” Swainson nói. “Bạn phải có khả năng xem xét kĩ mã, kí thoả thuận, và giải quyết các vấn đề nghĩa vụ. [Hiện nay] ai cũng có thể tải mã Apache xuống. Nghĩa vụ duy nhất là họ công nhận rằng nó xuất xứ từ địa điểm này, và nếu họ có bất cứ sửa đổi nào họ chia sẻ lại”. Có một quy trình phát triển Apache quản lí lưu thông, và bạn kiếm được cách của mình trong quy trình đó, Swainson nói thêm. Nó là cái gì đó giống một chế độ nhân tài thuần tuý. Khi IBM dùng Apache, nó trở thành một phần của cộng đồng và bắt đầu có những đóng góp.
Quả thực, một thứ mà những tay Apache đòi đền đáp lại sự cộng tác của họ với IBM là IBM cử các kĩ sư giỏi nhất tham gia nhóm nguồn mở Apache và đóng góp, như tất cả những người khác, một cách miễn phí. “Những người Apache đã không quan tâm đến sự thanh toán bằng tiền mặt,” Swainson nói. “Họ muốn sự đóng góp cho nền tảng. Các kĩ sư của chúng tôi đến và nói với chúng tôi, ‘Các gã làm Apache là các tay giỏi và họ khăng khăng rằng chúng ta đóng góp người tài.’ Đầu tiên họ từ chối vài người mà chúng tôi đóng góp. Họ bảo không xứng với tiêu chuẩn của họ! Sự đền bù mà cộng đồng kì vọng là chúng ta đóng góp tốt nhất”.
22 tháng Bảy, 1998, IBM công bố các kế hoạch kết hợp Apache vào sản phẩm Web server mới của riêng nó, gọi là WebSphere. Cách cộng đồng cộng tác Apache tự tổ chức mình, bất cứ gì bạn lấy từ mã Apache và cải thiện nó, bạn phải tặng lại cho cả cộng đồng. Nhưng bạn cũng tự do đi ra và xây dựng một sản phẩm thương mại có bằng sáng chế [patent] lên trên mã Apache, như IBM đã làm, với điều kiện là bạn bao hàm sự trích dẫn bản quyền đến Apache trong patent riêng của bạn. Nói cách khác, cách tiếp cận nguồn lực trí tuệ chung đến open-sourcing khuyến khích người ta xây dựng các sản phẩm thương mại lên trên nó. Trong khi nó muốn nền tảng là tự do [miễn phí] và mở cho tất cả mọi người, nó nhận ra rằng nó sẽ vẫn mạnh và tươi nếu cả các kĩ sư thương mại và phi thương mại đều có khuyến khích để tham gia.
Ngày nay Apache là một trong các công cụ nguồn mở thành công nhất, tạo sức mạnh cho khoảng hai phần ba các Web site trên thế giới. Và bởi vì có thể tải Apache xuống miễn phí ở bất cứ đâu trên thế giới, người dân từ Nga, Nam Phi đến Việt Nam dùng nó để tạo các Web site. Các cá nhân cần hay muốn các tính năng thêm cho Web server của mình có thể mua các sản phẩm như WebSphere, được gắn chính bên trên Apache.
Lúc đó, bán một sản phẩm được xây dựng bên trên một chương trình nguồn mở là một nước đi mạo hiểm về phía IBM. Tuyên dương công của nó, IBM đã tự tin vào khả năng của mình để tiếp tục tạo ra các ứng dụng phần mềm có sự khác biệt lên trên Apache vanilla [cơ sở cơ bản Apache]. Mô hình này đã được chấp nhận rộng rãi từ đó, sau khi mọi người đều thấy nó đã thúc đẩy việc kinh doanh Web server của IBM đến thế nào để trở thành đứng đầu thương mại trong loại phần mềm đó, tạo ra doanh thu khổng lồ.
Như tôi sẽ thường lặp lại ở cuốn sách này: Không có tương lai cho vanilla [phần cơ sở cơ bản như vanilla với các loại kem] đối với hầu hết các công ti trong một thế giới phẳng. Phần lớn việc làm ra vanilla trong phần mềm và các lĩnh vực khác sẽ được chuyển cho các cộng đồng nguồn mở. Đối với hầu hết các công ti, tương lai thương mại thuộc về những người biết làm thế nào tạo ra sauce [nước xốt] sôcôla ngon nhất, kem ngọt nhất, tơi nhẹ nhất, và các quả anh đào tươi nhất để đặt lên trên [vanilla], hoặc làm thế nào để đặt tất cả chúng vào một li kem nước quả. Jack Messman, chủ tịch công ti phần mềm Novell, công ti đã trở thành một nhà phân phối lớn về Linux, hệ điều hành nguồn mở, mà ở trên đỉnh Novell gắn các đồ lặt vặt để khiến nó hát và múa chỉ cho công ti anh, diễn đạt khéo nhất: “Các công ti phần mềm thương mại phải bắt đầu vận hành chồng [stack phần mềm] cao hơn để tạo sự khác biệt cho họ. Cộng đồng nguồn mở về cơ bản tập trung vào hạ tầng cơ sở” (Financial Times, June 14, 2004).
Dàn xếp IBM là một bước ngoặt thực sự. Big Blue [IBM] nói nó tin vào mô hình nguồn mở và với Apache Web server, cộng đồng các kĩ sư nguồn mở này đã tạo ra cái gì đó không chỉ hữu ích và có giá trị mà còn “tốt nhất trong loại của nó”. Đó là vì sao phong trào nguồn mở đã thành một lực làm phẳng mạnh mẽ, các tác động của nó ta chỉ vừa mới thấy. “Nó trao quyền cho các cá nhân một cách không thể tin nổi”, Brian Behlendorf nói. “Không thành vấn đề anh xuất xứ từ đâu và anh ở đâu- ai đó ở Ấn Độ và Nam Phi có thể dùng phần mềm này hay đóng góp cho nó hệt hiệu quả như ai đó ở Silicon Valley.” Mô hình cũ là kẻ thắng lấy tất cả: Tôi viết nó, tôi sử hữu nó – mô hình cấp phép phần mềm chuẩn. “Cách duy nhất để cạnh tranh với nó,” Behlendorf kết luận, “là tất cả đều trở thành người thắng”.
Về phần mình, Behlendorf đánh cược sự nghiệp của mình rằng ngày càng nhiều người và công ti sẽ muốn tận dụng nền thế giới phẳng mới để tiến hành đổi mới nguồn mở. Năm 2004, anh khởi động một công ti mới gọi là CollabNet để khuyến khích dùng open-sourcing như một công cụ để phát động đổi mới phần mềm bên trong các công ti. “Tiền đề của chúng tôi là phần mềm không phải là vàng, nó là rau diếp - một mặt hàng dễ ôi,” Behlendorf giải thích. “Nếu phần mềm không ở nơi nó được cải thiện suốt thời gian, nó sẽ thối rữa.” Cái cộng đồng nguồn mở đã làm, Behlendorf nói, là sự phát triển phần mềm phân tán được điều phối toàn cầu, nơi nó liên tục làm cho rau diếp tươi để không bao giờ bị thối rữa. Tiền đề của Behlendorf là cộng đồng nguồn mở đã phát triển một phương pháp tốt hơn để tạo ra và liên tục cập nhật phần mềm. CollabNet là một công ti được lập ra để đưa các kĩ thuật nguồn mở tốt nhất đến một cộng đồng đóng kín, tức là, một công ti phần mềm thương mại.
“CollabNet là một lái buôn vũ khí cho các lực lượng làm phẳng thế giới,” Behlendorf nói. “Vai trò của chúng tôi trên thế giới này là đi xây dựng các công cụ và cơ sở hạ tầng để cho một cá nhân - ở Ấn Độ, Trung Quốc, hay bất cứ đâu - với tư cách một kế toán viên, một nhân viên, hay chỉ là ai đó ngồi ở nhà có thể cộng tác. Chúng tôi cho họ bộ đồ nghề để phát triển cộng tác phân tán. Chúng tôi làm cho sự phát triển từ dưới lên là có thể, và không chỉ trên không gian điều khiển… Chúng tôi có các công ti lớn quan tâm đến tạo ra một môi trường từ dưới lên cho viết phần mềm. Mô hình phần mềm silo cũ từ trên xuống đã bị gãy. Hệ thống đó nói, ‘tôi phát triển cái gì đó và rồi tôi liệng qua tường cho anh. Anh tìm thấy các lỗi và liệng lại. Tôi vá nó và sau đó bán một version mới.’ Có sự thất vọng liêm miên với việc nhận được phần mềm có lỗi- nó có thể được sửa hay có thể không. Vì thế chúng tôi nói, ‘Chẳng phải lí thú nếu chúng ta có thể được các lợi ích nguồn mở về tốc độ đổi mới và phần mềm chất lượng cao, và cảm giác về sự cộng tác của tất cả những người trong cuộc này, và biến nó thành một mô hình kinh doanh cho các công ti trở nên cộng tác hơn cả trong lẫn ngoài?’”
Tôi thích cách Irving Wladawsky-Berger, gốc Cuba, phó chủ tịch IBM về chiến lược kĩ thuật và đổi mới, đã tổng kết: “Thời đại đang nổi lên này được đặc trưng bởi sự đổi mới cộng tác của nhiều người làm việc trong các cộng đồng tài giỏi, hệt như sự đổi mới trong thời đại công nghiệp được đặc trưng bởi các cá nhân thiên tài.”


Cái nổi bật về hình thức [tài nguyên] trí tuệ chung của open-sourcing là nó biến dạng nhanh thế nào sang các lĩnh vực khác và sinh ra nhiều cộng đồng cộng tác tự-tổ chức khác, làm phẳng các hệ thống thứ bậc trong lĩnh vực của chúng. Tôi thấy điều này sống động nhất ở nghề báo, nơi các blogger, các nhà bình luận trực tuyến một người, những người thường kết nối với nhau tuỳ thuộc vào ý thức hệ của họ, đã tạo ra một loại phòng tin tức nguồn mở. Bây giờ tôi đọc các blogger (có xuất xứ từ “Weblog”) như một phần công việc thu thập tin tức thường này của tôi. Trong một bài báo về một nhóm bé tí các blogger tương đối vô danh đã có thể thổi còi phơi bày các tài liệu giả do Dan Rather của CBS News đã sử dụng trong bản tường thuật bỉ ổi của ông ta về thời gian phục vụ của Tổng thống George W. Bush tại cục Vệ binh Quốc gia Không quân, Howard Kurtz của tờ The Washington Post đã viết (20-9-2004), “Nó giống quăng một que diêm lên gỗ tẩm dầu hoả. Ngọn lửa kế tiếp lan qua tổ chức truyền thông đại chúng cứ như các blogger vô danh trước kia đã tìm được cách đặt mạng của Murrow và Cronkite [các bình luận viên huyền thoại của CBS] dứt khoát vào thế thủ. Bí mật, Charles Johnson nói, là ‘thu thập thông tin nguồn mở.’ Nghĩa là: ‘Chúng tôi có một quỹ khổng lồ những người có động cơ rõ rệt những người đi ra đó và dùng các công cụ để tìm các thứ. Chúng tôi có một đội quân các nhà báo công dân ở đó.”
Đội quân đó thường được trang bị không gì hơn một máy ghi âm, một máy điện thoại có thể chụp ảnh, một Web site, nhưng trong thế giới phẳng nó có thể cùng nhau khiến tiếng nói của nó được nghe xa và rộng như của CBS hay The New York Times. Các blogger này đã tạo ra bãi [nguồn lực] trực tuyến chung của họ, mà không có rào cản để tham gia. Bãi mở đó thường có nhiều lời đồn đại và các luận điệu hỗn độn xoáy trong đó. Vì không có ai phụ trách, các tiêu chuẩn hành nghề thay đổi quá thể, và một số là hết sức vô trách nhiệm. Nhưng vì không ai cai quản, thông tin chảy hoàn toàn tự do. Và khi cộng đồng này để ý đến cái gì đó thật, như tình tiết Rather, nó có thể tạo nhiều năng lực, sự ồn ào, và tin tức khó hịu như bất cứ mạng hay tờ báo lớn nào.
Một nguồn lực trí tuệ chung cộng tác mà tôi thường xuyên dùng trong viết cuốn sách này là Wikipedia, một bách khoa toàn thư trực tuyến do người dùng đóng góp, cũng được biết đến như “bách khoa toàn thư của nhân dân”. Từ “wikis” lấy từ “nhanh” tiếng Hawai. Wikis là các Web site cho phép người dùng tự mình trực tiếp biên tập bất cứ trang Web nào từ máy tính ở nhà của họ. Trong một tiểu luận ngày 5-5-2004 trên YaleGlobal online, Andrew Lih, một phó giáo sư ở Trung tâm Nghiên cứu Media và Nghề báo tại Đại học Hồng Kông, đã giải thích Wikipedia hoạt động thế nào và vì sao nó là một đột phá như vậy.
Dự án Wikipedia do Jimmy Wales, lãnh đạo của công ti khởi nghiệp Bomis.com, khởi động sau khi dự án ban đầu của ông cho một bách khoa toàn thư tự nguyện, miễn phí, nhưng được kiểm soát nghiêm ngặt cạn sạch tiền và nguồn lực sau hai năm,” Lih viết. “Các biên tập viên với bằng Tiến sĩ đã cầm lái dự án khi đó, nhưng chỉ tạo ra vài trăm đề mục. Không muốn nội dung héo tàn, Wales đưa các trang lên một wiki Website tháng Giêng 2001 và mời bất cứ khách Internet nào biên tập hay đưa thêm vào sưu tập. Site trở nên thành công rất nhanh trong năm đầu và được người ủng hộ trung thành, tạo ra hơn 20.000 đề mục và đẻ ra hàng chục bản dịch. Sau hai năm, nó có 100.000 đề mục, và tháng Tư 2004, hơn 250.000 đề mục bằng tiếng Anh và 600.000 đề mục bằng 50 thứ tiếng. Theo xếp hạng Website tại Alexa.com, nó trở nên nổi tiếng hơn các bách khoa toàn thư trực tuyến như Britanica.com.”
Làm sao, bạn có thể hỏi, người ta lại có thể tạo ra một bách khoa thư tin cậy, cân đối bằng con đường của một phong trào nguồn mở, biên tập mở ad hoc? Rốt cuộc, mỗi đề mục trong Wikipedia có một nút “Edit this page –Biên tập trang này”, cho phép bất cứ ai lướt theo có thể thêm vào hay xoá nội dung của trang đó.
Nó bắt đầu với sự thực, Lih giải thích, rằng “bởi vì các wiki cung cấp một khả năng theo dõi trạng thái của đề mục, xem xét các thay đổi riêng biệt, và thảo luận các vấn đề, chúng hoạt động như phần mềm xã hội. Các Wiki Website cũng theo dõi và lưu mọi thay đổi đưa ra với mỗi đề mục, thế nên không thao tác nào mang tính phá huỷ lâu dài cả. Wikipedia hoạt đồng bằng đồng thuận, với những người dùng cho thêm hay sửa nội dung trong khi cố đạt điểm chung dọc đường.
“Tuy vậy, công nghệ bản thân nó là không đủ,” Lih viết. Wales đã tạo ra một chính sách biên tập để duy trì quan điểm trung lập (QĐTL) như một nguyên lí chỉ đạo … Theo các nguyên tắc chỉ đạo của Wikipedia, “QĐTL cố gắng trình bày các ý tưởng và các sự thực theo cách sao cho cả những người ủng hộ lẫn những người phản đối có thể tán thành …’ Kết quả là, các đề mục về các vấn đề hay gây tranh cãi như toàn cầu hoá đã được lợi từ tính chất hợp tác và toàn cầu của Wikipedia. Trong hai năm vừa qua mục từ này đã có hơn 90 biên tập lại bởi những người đóng góp từ Hà Lan, Bỉ, Thuỵ Điển, Vương quốc Anh, Úc, Brazil, Hoa Kì, Malaysia, Nhật Bản và Trung Quốc. Nó cung cấp cái nhìn nhiều mặt về các vấn đề từ Tổ chức Thương mại Thế giới và các công ti đa quốc gia đến phong trào chống toàn cầu hoá và những đe doạ đối với đa dạng văn hoá. Đồng thời những người cộng tác ác ý được kiểm soát bởi vì dễ vô hiệu hoá hành động phá hoại. Những người dùng chuyên tâm đi vô hiệu hoá sự phá hoại, theo dõi danh mục các thay đổi mới đây, giải quyết các vấn đề trong vòng phút, nếu không phải trong giây. Một đề mục bị xoá có thể được phục hồi nhanh chóng quay lại một phiên bản có thể chấp nhận được với chỉ một cú nháy nút. Sự bất đối xứng căn bản này lật bàn cân theo hướng có lợi cho các thành viên hữu ích và hợp tác của cộng đồng wiki, cho phép chất lượng nội dung thắng thế.” Một bài trên Newsweek về Wikipedia (1-11-2004) trích Angela Beesley, một cộng tác viên tình nguyện từ Essex, Anh, và một người tự nhận nghiện Wikipedia theo dõi sự chính xác của hơn một ngàn mục từ: “Một bách khoa thư cộng tác nghe như một ý tưởng điên rồ, song nó tự chủ một cách tự nhiên.”
Trong khi đó, Jimmy Wales vừa mới bắt đầu. Anh bảo Newsweek rằng anh sẽ mở rộng thành Wiktionary, một từ điển và từ điển nhóm nghĩa; Wikibooks, các sách giáo khoa và cẩm nang; và Wikiquote, một sách chứa các lời trích dẫn. Anh nói anh có một mục đích đơn giản: cho “mỗi cá thể đơn nhất tiếp cận miễn phí đến tổng tất cả tri thức con người.”


Đạo lí của Wales là mọi người phải có quyền truy cập tự do đến tất cả tri thức loài người chắc chắn là chân thành, nhưng nó cũng đưa chúng ta đến mặt gây tranh cãi của nguồn mở: Nếu mỗi người đóng góp vốn trí tuệ của mình mà không lấy tiền, sẽ lấy đâu ra nguồn lực cho sự đổi mới sáng tạo mới? Chẳng phải chúng ta sẽ kết thúc trong những tranh cãi pháp lí bất tận về phần nào của bất cứ đổi mới nào là do cộng đồng làm ra để cho không, và có nghĩa là giữ theo cách đó, và phần nào do công ti vì lợi nhuận nào đó đưa thêm vào và phải thanh toán để cho công ti ấy có thể kiếm tiền nhằm thúc đẩy đổi mới nữa? Tất cả các câu hỏi này được một dạng cộng tác tự tổ chức khác, ngày càng được dân chúng ưa thích – phong trào phần mềm miễn phí – nêu ra. Theo Web site openknowledge.org, “Phong trào phần mềm miễn phí/nguồn mở bắt đầu với văn hoá ‘hacker’ của các phòng thí nghiệm khoa học máy tính Hoa Kì (Stanford, Berkeley, Carnegie Mellon, và MIT) trong các năm 1960 và 1970. Cộng đồng các lập trình viên còn nhỏ, và gắn bó với nhau. Mã được chuyển tới chuyển lui giữa các thành viên của cộng đồng- nếu bạn có một cải tiến bạn được mong đợi để đưa mã của bạn cho cộng đồng các nhà phát triển. Giữ mã đã được coi là vụng về - rốt cuộc, bạn hưởng lợi từ công việc của bạn bè mình, bạn phải đáp trả lại thiện ý.”
Phong trào phần mềm miễn phí, tuy vậy, đã và vẫn được gây cảm hứng bởi lí tưởng đạo đức rằng phần mềm phải là miễn phí và sẵn có cho tất cả mọi người, và nó dựa vào sự cộng tác nguồn mở để giúp tạo ra phần mềm tốt nhất có thể để phát không. Cách tiếp cận này là hơi khác cách tiếp cận của những người chủ trương nguồn lực tri tuệ chung, như Apache. Họ nhìn open-sourcing như một công cụ ưu việt về kĩ thuật để làm phần mềm và các đổi mới khác, và trong khi Apache là sẵn có miễn phí cho mọi người, không hề có vấn đề gì với phần mềm thương mại được xây dựng trên đỉnh nó. Nhóm Apache cho phép bất cứ ai tạo ra một công trình phái sinh và sở hữu nó, miễn là anh ta thừa nhận đóng góp của Apache.
Mục tiêu hàng đầu của phong trào phần mềm miễn phí, tuy vậy, là để kiếm càng nhiều người càng tốt để viết, cải tiến, và phân phối phần mềm miễn phí, vì niềm tin chắc rằng điều này sẽ trao quyền cho mọi người và giải phóng các cá nhân khỏi sự kìm kẹp của các công ti toàn cầu. Nói chung, phong trào phần mềm miễn phí cấu trúc các licence của nó sao cho nếu phần mềm thương mại của bạn lấy trực tiếp từ bản quyền phần mềm miễn phí của họ, thì họ cũng muốn phần mềm của bạn là miễn phí.
Năm 1984, theo Wikipedia, một nhà nghiên cứu của MIT và một trong những cựu hacker này, Richard Stallman, đã khởi đầu “phong trào phần mềm miễn phí” cùng với nỗ lực để xây dựng một hệ điều hành miễn phí được gọi là GNU. Để khuyến khích phần mềm miễn phí, và để đảm bảo rằng mã của nó luôn có thể được sửa đổi và sẵn có miễn phí cho tất cả mọi người, Stallman đã thành lập Quỹ Phần mềm Miễn phí và cái gọi là Licenese Công cộng Chung GNU [General Public Licencse] (GPL). GPL quy định rằng những người dùng mã nguồn có thể sao, thay đổi, cập nhật mã, miễn là họ làm cho những thay đổi có thể kiếm được dưới cùng license như mã gốc. Năm 1991, một sinh viên ở Đại học Helsinki có tên là Linus Torvalds, xuất phát dựa vào sáng kiến của Stallman, đã yết công khai hệ điều hành Linux của mình để cạnh tranh với hệ điều hành Windows của Microsoft và mời các kĩ sư khác và các geek trực tuyến thử cải thiện nó-miễn phí. Kể từ lần niêm yết đầu tiên của Tovalds, các nhà lập trình trên khắp thế giới đã thao tác, thêm, mở rộng, vá, và cải thiện hệ điều hành GNU/Linux, mà license của nó nói bất cứ ai có thể tải mã nguồn xuống và cải thiện nó song phải để cho phiên bản cập nhật cho mọi người khác dùng miễn phí. Tovalds khăng khăng là Linux phải luôn luôn miễn phí. Các công ti bán những cải tiến phần mềm nâng cao Linux hay thích nghi nó đối với một số chức năng nhất định phải rất cẩn thận đừng chạm đến bản quyền của nó trong các sản phẩm thương mại của mình.
Khá giống Windows, Linux đưa ra một họ các hệ điều hành có thể được thích nghi để chạy trên các máy tính để bàn nhỏ nhất, các máy xách tay, cầm tay, và thậm chí đồng hồ đeo tay, lên đến cả các siêu máy tính lớn nhất và các máy tính lớn. Như thế một đứa trẻ ở Ấn Độ với một PC rẻ có thể học những cách hoạt động bên trong của cùng hệ điều hành chạy trong một số trung tâm dữ liệu lớn nhất của [Tổng Công ti] Hoa Kì. Linux có một đội quân các nhà phát triển khắp toàn cầu làm việc để làm cho nó tốt hơn. Khi tôi viết đoạn này của cuốn sách, một buổi chiều tôi đi picnic đến nhà ở miền quê Virginia của Pamela và Malcolm Baldwin, những người mà vợ tôi quen qua việc là thành viên của hội đồng quản trị của World Learning, một NGO về giáo dục. Trong bữa ăn tôi nói là tôi nghĩ sẽ đi Mali để xem thế giới phẳng đến thế nào nhìn từ rìa ngoài nhất của nó - thị trấn Timbuktu. Peter con trai nhà Baldwin tình cờ làm việc ở Mali với tư cách một bộ phận của cái gọi là GreekCorps, giúp đưa công nghệ vào các nước đang phát triển. Vài ngày sau bữa ăn, tôi nhận được một e-mail từ Pamela bảo tôi rằng bà đã bàn với Peter về đi cùng tôi đến Timbuku, sau đó bà viết thêm đoạn sau, đoạn nói cho tôi mọi thứ tôi muốn biết và bớt cho tôi cả một chuyến đi: “Peter nói dự án của nó là tạo ra các mạng không dây qua vệ tinh, làm các anten từ các chai soda nhựa và các tấm lưới che cửa sổ [bằng kim loại]! Dường như mọi người ở Mali đều dùng Linux …”
“Mọi người ở Mali dùng Linux.” Chắc chắn có một chút phóng đại, nhưng nó là một lối nói ta nghe thấy chỉ trong thế giới phẳng.


Phong trào phần mềm miễn phí đã trở thành thách thức đáng gờm đối với Microsoft và một số công ti phần mềm toàn cầu lớn khác. Như tạp chí Fortune tường thuật ngày 23-2-2004, “Sự sẵn có của phần mềm cơ bản và hùng mạnh này, hoạt động trên các vi xử lí phổ biến khắp mọi nơi của Intel, trùng với sự tăng trưởng bùng nổ của Internet. Linux mau chóng nhận được sự noi theo toàn cầu giữa các nhà lập trình và những người sử dụng trong kinh doanh … Cuộc cách mạng đi xa hơn Linux một chút… Hầu như bất cứ loại phần mềm nào [hiện nay] có thể tìm được ở dạng nguồn mở. Web site SourceForge.net, nơi gặp gỡ của các nhà lập trình, liệt kê con số gây sửng sốt 86.000 chương trình đang tiến triển. Hầu hết là các dự án nhỏ bởi và cho các geek, nhưng hàng trăm [chương trình] có giá trị thực sự … Nếu bạn ghét móc 350 $ để mua Microsoft Office hay 600 $ cho Adobe Photoshop, thì OpenOffice.org và Gimp là các lựa chọn miễn phí chất lượng cao đáng ngạc nhiên.” Các công ti lớn như Google, E☼Trade, và Amazon, bằng kết hợp các thành phần server hàng hoá trên cơ sở Intel với hệ điều hành Linux, đã có khả năng cắt chi tiêu công nghệ của họ một cách đầy kịch tính – và có nhiều kiểm soát hơn với phần mềm của mình.
Vì sao có nhiều người đến vậy sẵn sàng viết phần mềm để cho không? Một phần là do thách thức khoa học thuần tuý, điều không bao giờ nên đánh giá thấp. Một phần bởi vì tất cả họ đều căm ghét Microsoft vì cách nó chế ngự thị trường đến vậy và, theo cách nhìn của nhiều người hay bực mình, ức hiếp tất cả mọi người khác. Một phần là vì họ tin rằng phần mềm nguồn mở có thể được giữ tươi hơn và ít lỗi hơn bất cứ phần mềm thương mại nào, bởi vì nó liên tục được cập nhật bởi một đội quân của các nhà lập trình không được trả tiền. Và một phần vì một số công ti công nghệ lớn nào đó trả tiền cho các kĩ sư làm việc trên Linux và các phần mềm khác, hi vọng nó sẽ cắt thị phần của Microsoft và làm cho nó thành một đối thủ cạnh tranh yếu hơn ở khắp nơi. Có nhiều động cơ hoạt động ở đây, và không phải tất cả chúng là vị tha. Tuy vậy, khi đặt tất cả chúng lại với nhau, chúng tạo ra một phong trào rất hùng mạnh sẽ tiếp tục là một thách thức lớn cho toàn bộ mô hình phần mềm thương mại về mua một chương trình và sau đó tải các sửa lỗi và mua bản cập nhật của nó.
Cho đến nay, hệ điều hành Linux là thành công nổi tiếng nhất giữa các dự án phần mềm nguồn mở miễn phí thách thức Microsoft. Nhưng Linux chủ yếu được các trung tâm dữ liệu công ti lớn sử dụng, chứ không phải các cá nhân. Tuy nhiên, tháng 11-2004, [Quỹ] Mozilla Foundation, một nhóm phi lợi nhuận ủng hộ phần mềm nguồn mở, phát hành Firefox, một Web browser miễn phí mà người viết về công nghệ ở New York Times Randall Stross (19-12-2004) đã mô tả như rất nhanh và đầy các tính năng mà Internet Explorer của Microsoft không có. Firefox 1.0, dễ cài đặt, được phát hành 9-11. “Chỉ một tháng sau,” Stross tường thuật, “quỹ kỉ niệm một cột mốc đáng để ý: 10 triệu lần tải xuống.” Các khoản quyên góp từ các fan am hiểu của Firefox đã trả quảng cáo hai trang trên The New York Times. “Với Firfox,” Stross nói thêm, “phần mềm nguồn mở chuyển từ back-office khó hiểu sang nhà của bạn, và sang nhà của cha mẹ bạn’ nữa. (Con cái bạn ở đại học đã dùng nó rồi). Nó tao nhã, dễ dùng như Internet Explorer và, hấp dẫn nhất, được bảo vệ tốt hơn nhiều để chống các loại virus, worm [sâu] và snoop [phần mềm nghe lén]. Microsoft đã luôn coi sự tích hợp chặt của Internet Explorer là một tính năng hấp dẫn. Firfox cưỡi nhẹ nhành trên đỉnh Windows, tách biệt khỏi hệ điều hành làm cơ sở mà chủ tịch Mozilla Foundation, Michell Baker, gọi là một ‘sự phòng thủ tự nhiên’. Lần đầu tiên Internet Explorer mất thị phần. Theo một khảo sát toàn cầu được tiến hành tháng Mười Một vừa qua bởi OneStat.com, một công ti ở Amsterdam phân tích Web, thị phần của Internet Explorer sụt xuống dưới 85 phần trăm, năm điểm phần trăm thấp hơn tháng Năm. Firfox bây giờ có gần 5 phần trăm thị phần, và phần đó đang tăng.”


Sẽ không ngạc nhiên là các quan chức Microsoft không phải là những người tin vào khả năng tồn tại hay vào các ưu điểm của dạng phần mềm miễn phí nguồn mở. Trong tất cả các vấn đề mà tôi đề cập đến trong cuốn sách này, không vấn đề nào kích thích nhiều say mê từ những người ủng hộ và những người phản đối hơn là open-source. Sau khi dùng một số thời gian với cộng đồng nguồn mở, tôi muốn nghe cái Microsoft cần phải nói, vì đây sẽ là một cuộc tranh cãi quan trọng, quyết định nguồn mở trở thành một lực làm phẳng đích đáng đến mức nào.
Điểm đầu tiên của Microsoft là, Làm thế nào để thúc đẩy đổi mới tiến lên nếu mọi người làm việc không lấy tiền và cho không công trình của họ? Vâng, Microsoft nói, tất cả nghe đẹp đẽ và thân thiện rằng tất cả chúng ta vừa cùng nhau lên trực tuyến và viết phần mềm miễn phí bởi nhân dân và cho nhân dân. Nhưng nếu những người đổi mới sáng tạo sẽ không được thưởng cho các đổi mới của mình, khuyến khích cho đổi mới mở đường sẽ cạn kiệt và cũng vậy tiền cho R&D sâu thực sự cần đến để tạo ra sự tiến bộ trong lĩnh vực ngày càng phức tạp này. Sự thực rằng Microsoft đã tạo ra hệ điều hành PC chuẩn thắng cuộc trên thương trường, nó lập luận, đã tạo ra nguồn tiền tài trợ cho phép Microsoft tiêu hàng tỉ dollar cho R&D để phát triển Microsoft Office, một trọn bộ các ứng dụng mà bây giờ nó có thể bán hơn 100 $ một chút.
“Microsoft thừa nhận rằng có nhiều khía cạnh của phong trào nguồn mở là hấp dẫn, đặc biệt xung quanh quy mô, sự cộng tác cộng đồng, và các khía cạnh truyền thông,” Craig Mundie, tổng giám đốc công nghệ của Microsoft, nói. “Nhưng về cơ bản chúng tôi tin vào ngành phần mềm thương mại, và một số biến thể của mô hình nguồn mở công kích mô hình kinh tế cho phép các công ti để tạo dựng việc kinh doanh về phần mềm. Vòng thiện về đổi mới, phần thưởng, tái đầu tư, và đổi mới nhiều hơn là cái đã dẫn đến tất cả các đột phá lớn trong nghành của chúng ta. Việc kinh doanh phần mềm như chúng ta biết là một việc kinh doanh kinh tế quy mô. Bạn tiêu trước hàng tấn tiền để phát triển một sản phẩm phần mềm, rồi chi phí biên để sản xuất mỗi sản phẩm là rất nhỏ, nhưng nếu anh bán rất nhiều, anh thu lại được khoản đầu tư của mình và sau đó tái đầu tư lợi nhuận vào phát triển thế hệ [sản phẩm] mới. Nhưng khi bạn khăng khăng rằng không được tính tiền phần mềm, bạn chỉ có thể cho không, bạn lấy việc kinh doanh phần mềm khỏi sự kinh doanh theo quy mô kinh tế”.
Bill Gates nói thêm, “Bạn cần chủ nghĩa tư bản [để dẫn dắt đổi mới]. Để có [một phong trào] nói đổi mới không xứng đáng phần thưởng kinh tế là trái với phía mà thế giới đi tới. Khi tôi nói với những người Trung Quốc, họ ước mơ lập một công ti. Họ không nghĩ, ‘tôi sẽ làm thợ cắt tóc ban ngày và làm phần mềm miễn phí ban đêm’ … Khi bạn có khủng hoảng an ninh trong hệ thống [phần mềm] của mình, bạn không muốn nói, ‘Gã thợ cắt tóc ở đâu’?”
Khi chúng ta chuyển vào thế giới phẳng này, và có lực lượng lao động to lớn này do Web cho phép, với tất cả các công cụ cộng tác này, sẽ không có dự án nào là quá nhỏ cho các thành viên nào đó của lực lượng lao động này để đảm nhiệm, hay sao chép, hay sửa đổi – miễn phí. Ai đó ở đó sẽ thử tạo ra các phiên bản miễn phí của mọi loại phần mềm hay thuốc hay âm nhạc. “Thế thì làm sao các sản phẩm giữ được giá trị của chúng?” Mundie hỏi. “Và nếu các công ti không thể lấy được giá trị hợp lí từ các sản phẩm của họ, sự đổi mới sẽ có tiến lên trong lĩnh vực này hay lĩnh vực khác, với tốc độ mà nó có thể hay phải là?” Chúng ta có thể luôn tính đến một phong trào nguồn mở tự tổ chức đến cùng nhau để đưa các thứ tiến lên không mất tiền?
Có vẻ đối với tôi, chúng ta ở giai đoạn còn quá sớm trong lịch sử của sự làm phẳng thế giới để trả lời các câu hỏi này. Nhưng chúng sẽ cần các câu trả lời, và không chỉ cho Microsoft. Cho đến nay – và có thể đây là một phần của câu trả lời tầm dài – Microsoft đã có khả năng hi vọng ở sự thực rằng chỉ thứ đắt hơn phần mềm thương mại là phần mềm miễn phí. Ít công ti lớn có thể đơn giản tải Linux xuống từ Web và hi vọng nó hoạt động cho tất cả các nhiệm vụ của họ. Nhiều thiết kế và kĩ thuật hệ thống cần phải đi cùng nó và ở trên nó để biến nó phù hợp với các nhu cầu cụ thể của một công ti, đặc biệt cho các hoạt động tinh vi, quy mô lớn, và quyết định đến sứ mệnh. Cho nên khi bạn tính tổng tất cả chi phí thích nghi hệ điều hành Linux đối với các nhu cầu của công ti bạn và nền phần cứng cụ thể của nó và các ứng dụng, Microsoft lập luận, nó có thể có tổng chi phí nhiều như hoặc hơn Windows.
Vấn đề thứ hai Microsoft nêu lên về toàn bộ phong trào nguồn mở này phải giải quyết là làm sao chúng ta theo dõi được ai sở hữu mẩu nào của bất cứ đổi mới nào trong một thế giới phẳng, nơi một số được tạo ra miễn phí và phần khác được xây dựng trên nó vì lợi nhuận. Các nhà lập trình Trung Quốc sẽ thật sự tôn trọng các quy định của Quỹ Phần mềm Miễn phí? Ai sẽ cai quản tất cả việc này?
“Một khi bạn bắt đầu xã hội hoá dân cư toàn cầu về ý tưởng rằng phần mềm hay bất cứ đổi mới khác nào được cho là miễn phí, nhiều người sẽ không phân biệt giữa phần mềm miễn phí, các dược phẩm miễn phí, âm nhạc miễn phí, hay các patent miễn phí về thiết kế ôtô,” Mundie lí lẽ. Có sự thật nào đó trong điều này. Tôi làm việc cho một tờ báo, đó là nơi trả lương cho tôi. Nhưng tôi tin rằng tất cả các báo trực tuyến phải là miễn phí, và về nguyên lí tôi từ chối trả tiền cho đặt báo trực tuyến đối với The Wall Street Journal. Tôi đã không đọc bản trên giấy của The New York Times thường xuyên hai năm nay. Tôi đọc nó trực tuyến. Song nếu thế hệ con gái tôi, do được nuôi để nghĩ rằng báo chí là cái gì đó phải được truy cập miễn phí, lớn lên và từ chối trả tiền cho báo giấy? Hừ..ừ. Tôi thích Amazon.com cho đến khi nó bắt đầu cung cấp một nền toàn cầu không chỉ bán các sách mới của tôi mà cả các phiên bản cũ. Và tôi vẫn không chắc sẽ cảm thấy ra sao về việc Amazon chào các đoạn của cuốn sách này có thể được lướt trực tuyến miễn phí.
Mundie lưu ý một công ti ôtô lớn của Mĩ mới phát hiện ra là một số hãng Trung Quốc đã dùng công nghệ quét số mới để quét toàn bộ chiếc ôtô và sản ra hàng loạt các mô hình thiết kế với sự trợ giúp của máy tính tất cả các bộ phận trong vòng một thời gian rất ngắn. Sau đó họ có thể nạp các thiết kế đó vào các robot công nghiệp và nhanh mà không ồn ào tạo ra một bản sao hoàn hảo của một chiếc xe GM- mà không phải chi bất cứ khoản tiền nào cho R&D. Các nhà sản xuất ôtô Mĩ chẳng bao giờ nghĩ họ có bất cứ gì để lo về sự sinh sản vô tính toàn bộ các xe của họ, song ở thế giới phẳng, căn cứ vào các công nghệ sẵn có ở đấy, điều đó không còn đúng nữa.
Điểm mấu chốt của tôi là thế này: Open-source là một lực làm phẳng quan trọng bởi vì nó làm cho nhiều công cụ, từ phần mềm đến bách khoa toàn thư, sẵn có miễn phí, mà hàng triệu người quanh thế giới đã phải mua để được dùng, và bởi vì mạng nguồn mở kết hợp -với các ranh giới mở của chúng và cách tiếp cận đến- một-là-đến-tất-cả - có thể thách thức cấu trúc thứ bậc với một mô hình chiều ngang về đổi mới rõ ràng hoạt động trong các lĩnh vực có số lượng ngày càng tăng. Apache và Linux mỗi cái đã giúp đẩy chi phí của việc sử dụng tính toán và Internet theo những cách làm phẳng một cách sâu sắc. Phong trào này sẽ không mất đi. Quả thực, có thể nó mới chỉ vừa bắt đầu - với một sự khát khao to lớn, và ngày càng tăng có thể áp dụng cho nhiều ngành. Như The Economist (10-7-2004) bối rối, “một số người cuồng tín thậm chí còn lí lẽ rằng cách tiếp cận nguồn mở đại diện cho một mô hình mới, mô hình hậu tư bản chủ nghĩa về sản xuất.”
Điều đó có thể tỏ ra là đúng. Nếu vậy, thì chúng ta có các vấn đề to lớn về cai quản toàn cầu để sắp xếp ai sở hữu cái gì và các cá nhân và các công ti sẽ kiếm lời thế nào từ việc tạo ra chúng.

[quykiemtu]

LỰC LÀM PHẲNG # 5
OUTSOURCING [THUÊ NGUỒN NGOÀI]
Y2K

India (Ấn Độ) đã trải qua những thăng trầm từ khi nó giành được độc lập ngày 15-8-1947, nhưng trong chừng mực nào đấy nó có thể được nhớ lại như nước may mắn nhất trong lịch sử cuối thế kỉ hai mươi.
Cho đến gần đây, Ấn Độ đã là nước được biết đến trong giới ngân hàng như “người mua thứ cấp”. Bạn luôn muốn là người mua thứ cấp trong kinh doanh- [là] người mua khách sạn hay sân golf hay siêu thị sau khi người chủ sở hữu đầu tiên đã phá sản và các tài sản của nó được ngân hàng bán với giá mười cent cho một dollar. Thế đấy, những người người mua đầu tiên của tất cả cáp được đặt bởi tất cả các công ti cáp quang đó – các công ti nghĩ họ sẽ trở nên giàu có không ngừng trong một vũ trụ số mở rộng không ngừng – đã là các cổ đông Mĩ của chúng. Khi bong bóng vỡ, họ bị bỏ lại nắm giữ cổ phiếu hoặc vô giá trị hoặc bị giảm [giá trị] rất nhiều. Những người Ấn Độ, thực tế, đã trở thành những người mua thứ cấp của các công ti cáp quang.
Họ thực tế đã không mua các cổ phần, họ chỉ được lợi từ quá thừa dung lượng cáp quang, điều có nghĩa là họ và các khách hàng Mĩ của họ có dịp sử dụng tất cả cáp đó hầu như miễn phí. Đây là một dịp may bất ngờ khổng lồ cho Ấn Độ (và ở mức độ ít hơn cho Trung Quốc, Liên Xô trước đây, và Đông Âu), bởi vì lịch sử cận đại của Ấn Độ là gì? Ngắn gọn, Ấn Độ là một nước hầu như không có tài nguyên tự nhiên đã làm một việc rất tốt – khai thác đầu óc của người dân của mình bằng giáo dục một phần tương đối lớn giới ưu tú của nó về khoa học, kĩ thuật và y học. Năm 1951, thuộc về công trạng lâu dài của ông, Jawaharlal Nehru, thủ tướng Ấn Độ đầu tiên, đã xây dựng viện đầu tiên trong bảy Viện Công nghệ Ấn Độ (IIT) ở thành phố miền đông Kharagpur. Trong năm mươi năm kể từ khi đó, hàng trăm ngàn người Ấn Độ đã tranh đua để được vào học và tốt nghiệp từ các Học Viện IIT này và các đại học tư tương đương của chúng (cũng như sáu Học Viện Quản lí Ấn Độ -IIM, dạy quản trị kinh doanh). Căn cứ vào dân số hơn một tỉ của Ấn Độ, sự cạnh tranh này tạo ra một chế độ nhân tài tri thức phi thường. Nó giống một nhà máy, cho ra lò và xuất khẩu một số tài năng kĩ thuật, khoa học máy tính, và phần mềm có năng khiếu nhất trên thế giới.
Chao ôi, đây là một trong vài việc mà Ấn Độ đã làm đúng. Vì hệ thống chính trị của nó thường loạn chức năng, gắn với sở thích ủng hộ Soviet, ủng hộ kinh tế học xã hội chủ nghĩa của Nehru, đã bảo đảm rằng cho đến tận giữa các năm 1990 Ấn Độ đã không thể cung cấp việc làm tử tế cho hầu hết các kĩ sư tài năng đó. Như thế Mĩ đã là người mua thứ cấp của năng lực trí tuệ Ấn Độ! Nếu là một người Ấn Độ thông minh và có giáo dục, cách duy nhất bạn có thể phát huy khả năng của mình đã là bỏ nước và, lí tưởng nhất, đi Mĩ, nơi khoảng hai mươi lăm ngàn người tốt nghiệp các trường kĩ thuật Ấn Độ đã định cư từ 1953, làm giàu nhiều cho quỹ trí tuệ Mĩ nhờ sự giáo dục của họ, được bao cấp bởi những người đóng thuế Ấn Độ.
“IIT trở thành các hòn đảo ưu tú bằng cách không cho phép sự giảm chất lượng hệ thống Ấn Độ làm giảm các tiêu chuẩn chính xác của chúng,” The Wall Street Journal (16-4-2003) lưu ý. “Anh không thể đút lót để được vào một IIT … Các ứng viên chỉ được chấp nhận nếu họ qua được một cuộc thi tuyển gay go. Chính phủ không can thiệp vào chương trình giảng dạy, và công việc học đòi hỏi khắt khe … Có thể lí lẽ, vào một IIT khó hơn vào Harvard hay MIT … Cựu sinh viên IIT Vinod Khosla, đồng sáng lập ra Sun Microsystem, nói: ‘Khi tôi tốt nghiệp IIT Delhi và sang Carnegie Mellon để học Thạc sĩ, tôi nghĩ mình dạo chơi vì nó rất dễ so với vốn học mà tôi nhận được ở IIT’.”
Trong hầu hết năm mươi năm đầu, các viện IIT này là một trong những món hời lớn nhất mà Mĩ đã từng được. Cứ như là ai đó đã đặt một ống hút trí óc nạp đầy ở New Delhi và đổ vào Palo Alto.
Và rồi Netscape, phi điều tiết hoá viễn thông 1996, và Global Crossing và các bạn cáp quang của nó đến. Thế giới trở nên phẳng và toàn bộ câu chuyện lộn đầu đuôi. “Ấn Độ không có tài nguyên hay hạ tầng cơ sở gì” Dinakar Singh, một trong những giám đốc quỹ tự bảo hiểm [hedge-fund] được tôn trọng nhất ở phố Wall nói, bố mẹ của ông đã tốt nghiệp ở một IIT và sau đó di cư sang Mĩ, nơi ông được sinh ra. “Nó đã tạo ra những người với chất lượng và bằng số lượng. Song rất nhiều trong số họ đã mục rữa như rau cỏ ở các bến cảng Ấn Độ. Chỉ một số rất ít có thể lên tàu và thoát khỏi. Chuyện đó sẽ không bao giờ xảy ra nữa, vì chúng ta đã xây con tàu vượt đại dương này, được gọi là cáp quang… Trong hàng thập kỉ bạn phải rời khỏi Ấn Độ để trở thành chuyên gia… Bây giờ bạn có thể plug [cắm] vào thế giới từ Ấn Độ. Bạn không cần phải đến Yale và không cần phải làm việc cho Goldman Sachs [như tôi đã phải].”
Ấn Độ đã chẳng bao giờ có thể đủ khả năng chi trả cho dải băng thông để kết nối Ấn Độ có đầu óc với Mĩ có công nghệ cao, vì thế các cổ đông Mĩ chi trả cho việc đó. Chắc chắn, đầu tư quá mức có thể là tốt. Sự đầu tư quá mức vào đường sắt đã hoá ra là một lợi ích to lớn cho nền kinh tế Mĩ. “Song đầu tư quá mức vào đường sắt chỉ giới hạn trong quốc gia riêng của bạn và các lợi ích cũng thế,” Singh nói. Trong trường hợp đường sắt kĩ thuật số, “những người ngoại quốc là những người được lợi.” Ấn Độ được đi miễn phí.
Vui đi nói chuyện với người Ấn Độ những người nổi bật chính xác vào lúc các công ti Mĩ bắt đầu phát hiện ra họ có thể thu hút năng lực trí óc của Ấn Độ ở Ấn Độ. Một trong số họ là Vivek Paul, hiện là chủ tịch của Wipro, công ti phần mềm Ấn Độ khổng lồ. “Về nhiều mặt cách mạng [outsourcing] công nghệ thông tin Ấn Độ bắt đầu với việc General Electric sang đây. Ta đang nói về cuối các năm 1980 đầu các năm 1990. Khi đó, Texas Instrument đã tiến hành thiết kế chip nào đó ở Ấn Độ. Một số nhà thiết kế chủ chốt của họ [ở Mĩ] là những người Ấn Độ, và cơ bản họ đã để cho họ về quê và làm việc từ đó [dùng các mạng truyền thông khá thô thiển lúc đó để liên lạc]. Khi đó, tôi chỉ huy hoạt động cho GE Medical Systems ở Bangalore. [Chủ tịch GE] Jack Welch đến Ấn Độ năm 1989 và hoàn toàn bị Ấn Độ hấp dẫn như một nguồn lợi thế trí tuệ cho GE. Jack nói, ‘Ấn Độ là một nước đang phát triển với năng lực trí tuệ phát triển.’ Ông thấy một quỹ nhân tài có thể dùng làm đòn bẩy. Nên ông nói, ‘Chúng ta tiêu nhiều tiền để làm phần mềm. Không thể làm việc gì đó cho phòng IT của chúng ta ở đây? Vì Ấn Độ đã đóng thị trường của mình đối với các công ti công nghệ nước ngoài, như IBM, các công ti Ấn Độ phải khởi động các nhà máy riêng của mình để làm PC và máy chủ, và Jack cảm thấy nếu họ có thể làm việc đó cho họ, họ có thể làm việc đó cho GE.
Để làm dự án, Welch đã cử một tổ do CIO [giám đốc thông tin] của GE dẫn đầu sang Ấn Độ kiểm tra khả năng. Lúc đó Paul cũng đăng kí như giám đốc phát triển kinh doanh của GE ở Ấn Độ. “Cho nên công việc của tôi là hộ tống CIO, đầu 1990, trong chuyến đi đầu tiên của ông ta,” ông nhớ lại. “Họ đến với một số dự án thử để khởi động. Tôi nhớ nửa đêm đi đón họ ở sân bay Delhi với một đoàn xe Ấn Độ, xe Ambassador, dựa vào thiết kế Morris Minor rất lỗi thời của các năm 1950. Mỗi người trong chính phủ có một chiếc. Cho nên chúng tôi có đoàn năm xe và từ sân bay về thành phố. Tôi ở xe sau, ở một điểm tôi nghe tiếng nổ lớn, và tôi nghĩ, cái gì thế? Tôi vọt lên đầu, và mui xe đi đầu bay ra và đập vỡ kính chắn gió - với những người GE ở trong! Thế là toàn bộ đoàn xe của các nhà điều hành GE lái vào vệ đường, và tôi chỉ có thể nghe thấy họ nói cho chính họ, ‘Đây là nơi mà chúng ta mua phần mềm à?’”


May cho Ấn Độ, đội GE đã không bị chất lượng tồi của xe Ấn Độ làm nản chí. GE đã quyết định cắm rễ, bắt đầu một dự án phát triển chung với Wipro. Các công ti khác đã thử các mô hình khác nhau. Nhưng đấy vẫn là những ngày trước cáp quang. Simon & Schuster, nhà xuất bản sách, thí dụ, chuyển sách của nó đến Ấn Độ và trả những người Ấn Độ 50 $ một tháng (so với 1.000 $ tháng ở Hoa Kì) để đánh máy chúng bằng tay vào máy tính, biến các cuốn sách thành các file điện tử có thể được biên tập hay sửa đổi dễ dàng trong tương lai – đặc biệt các từ điển, liên tục cần cập nhật. Năm 1991, Manmohan Singh, bộ trưởng bộ tài chính Ấn Độ lúc đó, bắt đầu mở nền kinh tế Ấn Độ cho đầu tư nước ngoài và đưa cạnh tranh vào ngành viễn thông Ấn Độ để kéo giá xuống. Để thu hút nhiều đầu tư nước ngoài hơn, Singh đã làm cho các công ti đặt các trạm vệ tinh dễ hơn nhiều ở Bangalore, cho nên họ có thể nhảy qua hệ thống điện thoại Ấn Độ và kết nối với các cơ sở trong nước của họ ở Mĩ, Châu Âu, hay Châu Á. Trước đó, chỉ Texas Instruments đã sẵn sàng đương đầu với bộ máy quan liêu Ấn Độ, để trở thành công ti đa quốc gia đầu tiên thiết lập một trung tâm thiết kế mạch và phát triển ở Ấn Độ năm 1985. Trung tâm TI ở Bangalore đã có trạm vệ tinh riêng của mình nhưng đã chịu đau khổ vì có một quan chức chính phủ Ấn Độ giám sát nó - với quyền khám xét bất cứ mẩu dữ liệu vào ra nào. Singh đã nới lỏng tất cả những bó buộc đó sau 1991. Không lâu sau đó, năm 1994, HealthScribe India, một công ti ban đầu một phần được các bác sĩ Ấn Độ-Mĩ tài trợ, được thành lập ỏ Bangalore để làm thuê ghi chép y tế cho các bác sĩ và các bệnh viện Mĩ. Các bác sĩ khi đó lấy các nghi chép bằng tay rồi đọc chúng vào một máy Dictaphone cho một thư kí hay ai đó khác chép lại, việc thường tính bằng ngày hay tuần. HealthScribe dựng lên một hệ thống biến máy điện thoại ấn phím của bác sĩ thành một máy đọc chính tả. Bác sĩ bấm số và đơn giản đọc ghi chép của mình vào một PC có card âm thanh, nó số hoá âm thanh của ông. Ông ta có thể ngồi ở bất cứ đâu khi làm việc đó. Nhờ vệ tinh, một bà nội trợ hay sinh viên ở Bangalore có thể vào một máy tính và tải âm thanh đã số hoá của bác sĩ và ghi chép nó- không phải trong hai tuần mà trong hai giờ. Sau đó người này có thể chuyển vèo lại bằng vệ tinh ở dạng file văn bản có thể để vào hệ thống máy tính của bệnh viện và trở thành một phần của file hoá đơn. Vì có sự khác biệt mười hai giờ về thời gian với Ấn Độ, những người Ấn Độ có thể ghi chép trong khi các bác sĩ Mĩ ngủ, và file sẽ sẵn sàng và đợi đó sáng hôm sau. Đây là một đột phá quan trọng cho các công ti, bởi vì nếu từ Bangalore bạn có thể ghi chép một cách an toàn, hợp pháp, và đảm bảo các hồ sơ sức khoẻ, các báo cáo phòng thí nghiệm, và các chuẩn đoán của bác sĩ – ở một trong những ngành thích kiện tụng nhất trên thế giới- thì nhiều ngành khác cũng có thể nghĩ đến chuyện gửi một số công việc hậu trường [backroom] của họ để làm ở Ấn Độ nữa. Và họ đã làm thế. Nhưng nó vẫn còn bị hạn chế bởi khả năng vệ tinh có thể xử lí được, nơi có một độ trễ về âm thanh. (Mỉa mai thay, Gurujot Singh Khalsa, một trong những sáng lập viên của HealthScribe nói, ban đầu họ đã khai thác những người Ấn Độ ở Maine - tức là những người Mĩ gốc Ấn - để làm việc này, dùng một chút tiền liên bang được dành riêng cho các bộ lạc [nhóm dân cư thiểu số] để khởi động, nhưng họ chẳng bao giờ khiến họ quan tâm đủ để ráp thương vụ lại với nhau.) Chi phí của việc ghi chép ở Ấn Độ là khoảng một phần năm chi phí cho mỗi dòng để làm việc đó ở Hoa Kì, một sự chênh lệch thu hút sự chú ý của nhiều người.
Tuy vậy, vào cuối các năm 1990, Thần May Mắn đã bắt đầu toả sáng lên Ấn Độ từ hai hướng: Bong bóng cáp quang bắt đầu phồng lên, kết nối Ấn Độ với Hoa Kì, và khủng hoảng máy tính Y2K – cái gọi là sự cố lỗi thiên niên kỉ - bắt đầu kéo đến ở chân trời. Như bạn nhớ lại, lỗi Y2K là kết quả của sự thực rằng khi các máy tính được xây dựng, chúng có các đồng hồ nội bộ. Để tiết kiệm bộ nhớ, các đồng hồ này biểu diễn ngày tháng chỉ bằng sáu chữ số - hai cho tháng, hai cho ngày, và bạn đoán ra, hai chữ số cho năm. Điều đó có nghĩa là họ có thể đi lên chỉ đến 12/31/99. Vì thế khi lịch điểm ngày 1 tháng Giêng, năm 2000, nhiều máy tính cũ bị treo để ghi không phải 01/01/2000 mà là 01/01/00, và chúng có thể nghĩ đó một lần nữa lại là 1900 từ đầu. Nó có nghĩa là rất nhiều máy tính hiện có (các máy mới hơn được sản xuất với các đồng hồ tốt hơn) cần phải hiệu chỉnh lại đồng hồ nội bộ và các hệ thống liên quan của chúng; khác đi, thì e rằng, chúng có thể bị tắt máy, gây ra một khủng hoảng toàn cầu, căn cứ vào biết bao nhiêu hệ thống quản lí khác nhau -từ kiểm soát nước đến không lưu- đã được tin học hoá.
Công việc cứu chữa máy tính này là việc buồn tẻ khổng lồ. Ai trên thế giới có đủ kĩ sư phần mềm để làm tất cả việc đó? Câu trả lời: Ấn Độ, với tất cả các kĩ thuật viên từ tất cả các IIT đó và các đại học kĩ thuật tư nhân và các trường dạy máy tính.
Và như thế với Y2K sà xuống chúng ta, Mĩ và Ấn Độ bắt đầu hẹn hò với nhau, và quan hệ đó trở thành một lực làm phẳng to lớn, vì nó chứng tỏ cho rất nhiều việc kinh doanh khác nhau rằng sự kết hợp của PC, Internet, và cáp quang đã tạo ra khả năng của một hình thức hoàn toàn mới về cộng tác và tạo giá trị ngang: outsourcing. Bất cứ dịch vụ nào, call center, hoạt động hỗ trợ kinh doanh, hay công việc trí tuệ, những việc có thể được số hoá có thể được source [thuê làm] một cách toàn cầu cho nhà cung cấp rẻ nhất, khéo léo nhất, hay hiệu quả nhất. Dùng các trạm làm việc được kết nối bằng cáp quang, các nhà kĩ thuật Ấn Độ có thể chui vào các máy tính của công ti bạn và tiến hành tất cả việc hiệu chỉnh, cho dù họ ở xa nửa vòng thế giới.
“Công việc [nâng cấp Y2K] là công việc buồn tẻ không tạo cho họ một ưu thế cạnh tranh to lớn,” Vivek Paul, nhà điều hành Wipro mà công ti của ông đã làm thuê một số công việc lao dịch Y2K, nói. “Vì thế tất cả các công ti Phương Tây bị thách thức đến nỗi không tin nổi để tìm ai đó khác có thể làm việc đó với càng ít tiền càng tốt. Họ nói, ‘Chúng tôi chỉ muốn vượt qua năm 2000 chết tiệt này!’ Vì thế họ bắt đầu làm việc với các công ti [công nghệ] Ấn Độ các công ti mà khác đi có thể họ chẳng thèm làm với.”
Dùng lối nói của tôi, họ đã sẵn sàng đi đến một hẹn hò mù quáng với Ấn Độ. Họ đã sẵn sàng “bố trí”. Jerry Rao nói thêm, “đối với những người khác nhau Y2K có nghĩa khác nhau. Đối với công nghiệp Ấn Độ, nó thể hiện cơ hội lớn nhất. Ấn Độ đã được coi là một nơi của những người lạc hậu. Y2K đột nhiên đòi hỏi mỗi máy tính đơn lẻ trên thế giới cần phải được xem xét lại. Và ở Ấn Độ có vô số người cần để rà soát từng dòng mã. Công nghiệp IT Ấn Độ có dấu chân của nó khắp thế giới bởi vì Y2K. Y2K đã trở thành động cơ tăng trưởng của chúng tôi, động cơ của chúng tôi để được biết đến khắp thế giới. Chúng tôi tiếp tục phát đạt sau Y2K.”
Vào đầu năm 2000, công việc Y2K bắt đầu hết, nhưng khi đó một động lực hoàn toàn mới về kinh doanh nổi lên – thương mại điện tử. Bong bóng dot-com vẫn chưa nổ, tài năng kĩ thuật thì hiếm, và cầu từ các công ti dot-com là khổng lồ. Paul nói, “Người ta muốn cái họ cảm thấy là các ứng dụng quyết định-sứ mệnh, then chốt đối với chính sự tồn tại của họ, phải được làm và họ chẳng thể đi đâu khác. Vì thế họ quay sang các công ti Ấn Độ, và khi họ quay sang các công ti Ấn Độ họ thấy rằng họ nhận được sự giao hàng của các hệ thống phức tạp, với chất lượng tốt, đôi khi tốt hơn cái họ nhận được từ những người khác. Điều đó tạo ra một sự tôn trọng to lớn cho các nhà cung cấp IT Ấn Độ[.] Và nếu [công việc Y2K] là quá trình quen biết, thì đây là quá trình phải lòng mê nhau.”
Outsourcing từ Mĩ sang Ấn Độ, như một hình thức cộng tác mới, bùng nổ. Bằng chính nối một dây cáp quang từ một trạm làm việc ở Bangalore đến máy tính lớn của công ti tôi, tôi có thể khiến các hãng IT Ấn Độ như Wipro, Infosys, và Tata Consulting Service quản lí các ứng dụng thương mại điện tử và máy tính lớn của tôi.
“Một khi chúng ta [cùng] kinh doanh máy tính lớn và một khi chúng ta làm thương mại điện tử- bây giờ chúng ta đã lấy nhau,” Paul nói. Nhưng lần nữa, Ấn Độ lại gặp may vì nó có thể khai thác tất cả cáp quang dưới biển đó. “Tôi có một văn phòng rất gần khách sạn Leela Palace ở Bangalore,” Paul nói thêm. “Tôi làm việc với một nhà máy tại công viên công nghệ thông tin ở Whitefield, một vùng ngoại ô Bangalore, và tôi đã không thể có được một đường điện thoại nội hạt giữa văn phòng của chúng tôi và nhà máy. Trừ phi bạn đút lót, bạn không thể có một đường điện thoại, và chúng tôi không chi. Cho nên cuộc gọi của tôi đến Whitefield đi từ văn phòng của tôi ở Bangalore sang Kentucky, nơi có một máy tính lớn của GE mà chúng tôi làm việc với, và rồi từ Kentucky quay về Whitefield. Chúng tôi dùng đường cáp quang thuê riêng của chúng tôi chạy ngang đại dương- nhưng đường ngang thành phố đòi một khoản đút lót.”


India đã không chỉ được lợi từ cơn sốt dot-com; nó được lợi thậm chí nhiều hơn từ sự phá sản dot-com! Đó là sự trớ trêu thực sự. Cơn sốt lắp đặt cáp nối Ấn Độ với thế giới, và sự vỡ nợ làm cho chi phí dùng nó hầu như bằng không và cũng hết sức làm tăng số các công ti Mĩ muốn dùng cáp quang để outsource công việc tri thức sang Ấn Độ.
Y2K đã dẫn đến sự đổ xô này vì năng lực trí tuệ Ấn Độ để khiến việc lập trình được làm. Các công ti Ấn Độ giỏi và rẻ, song giá không phải là quan trọng nhất trong tâm trí khách hàng – mà là khiến công việc được làm xong, và Ấn Độ là nơi duy nhất có khối lượng người để làm việc đó. Rồi cơn sốt dot-com đến đúng lúc sau Y2K, và Ấn Độ là một trong ít chỗ bạn có thể kiếm được các kĩ sư nói tiếng Anh dư thừa, với bất cứ giá nào, bởi vì các công ti dot-com đã hốt hết tất cả những người đó ở Mĩ. Sau đó bong bóng dot-com tan vỡ, thị trường chứng khoán say xỉn, và quỹ đầu tư vốn cạn kiệt. Các công ti IT Mĩ sống sót khỏi cơn sốt và các hãng đầu tư vốn mạo hiểm vẫn muốn tài trợ cho các công ti khởi nghiệp đã có ít tiền mặt hơn nhiều để tiêu. Bây giờ họ cần những kĩ sư Ấn Độ đó không chỉ bởi vì số lượng nhiều của họ, mà chính xác bởi vì họ có chi phí thấp. Như thế mối quan hệ giữa cộng đồng doanh nghiệp Ấn Độ và Mĩ được tăng cường thêm một mức nữa.
Một trong những sai lầm lớn của nhiều nhà phân tích đưa ra vào đầu các năm 2000 là họ đã đúc kết cơn sốt dot-com với toàn cầu hoá, gợi ý rằng cả hai đều là mốt nhất thời và khoác lác. Khi sự phá sản dot-com xảy ra, cũng các nhà phân tích ương ngạnh đó cho rằng toàn cầu hoá cũng qua rồi. Chính xác điều ngược lại là đúng. Bong bóng dot-com chỉ là một khía cạnh của toàn cầu hoá, và khi nó nổ, thay cho làm nổ toàn cầu hoá, thực tế lại tăng cường nó.
Promod Haque, một người Mĩ gốc Ấn và một trong các nhà đầu tư vốn mạo hiểm tài giỏi ở Thung lũng Silicon với hãng Norwest Venture của ông, ở giữa sự chuyển đổi này. “Khi sự phá sản xảy ra, nhiều trong số các kĩ sư Ấn Độ này ở Mĩ [có visa lao động tạm thời] bị sa thải, cho nên họ quay về Ấn Độ,” Haque giải thích. Nhưng như một kết quả của sự phá sản, ngân sách IT của hầu như mọi hãng lớn của Hoa Kì bị cắt bớt. “Tất cả các nhà quản lí IT đều được bảo phải làm cùng lượng công việc hay nhiều hơn với ít tiền hơn. Như thế hãy đoán anh ta làm gì. Anh ta bảo, ‘Anh có nhớ Vijay từ Ấn Độ người từng làm việc ở đây trong cơn sốt và sau đó đã quay về quê không? Hãy để tôi gọi anh ta ở Bangalore và xem nếu anh ta có thể làm công việc cho chúng ta với ít tiền hơn mức chúng ta trả một kĩ sư ở đây tại Hoa Kì’.” Và nhờ tất cả cáp quang đã được lắp đặt trong cơn sốt, thật dễ tìm Vijay và khiến anh ta làm việc.
Công việc Y2K hiệu chỉnh máy tính phần lớn do các nhà lập trình Ấn Độ có kĩ năng thấp vừa mới ra khỏi các trường kĩ thuật tiến hành, Haque nói, “nhưng các gã đã sang Mĩ với visa không phải là các gã học trường dạy nghề. Họ là những tay có bằng kĩ thuật cấp cao. Như thế nhiều công ti của chúng ta thấy các gã này thành thạo Java và C++ và công việc thiết kế cấu trúc cho máy tính, và sau đó họ bị sa thải và về quê, các các nhà quản lí IT ở đây nói ‘Tôi không quan tâm bạn khiến việc được làm thế nào, mà chỉ đến nó được làm với ít tiền hơn,’ Vijay gợi lại”. Một khi Mĩ và Ấn Độ hẹn hò với nhau, các công ti IT Ấn Độ ở Bangalore bắt đầu đưa ra các lời chào mời riêng của họ. Công việc Y2K đã cho phép họ tương tác với một số công ti khá lớn ở Hoa Kì, và kết quả là họ bắt đầu hiểu các điểm đau khổ và làm sao để thực hiện và cải thiện quy trình kinh doanh. Vì thế những người Ấn Độ, những người đã làm nhiều việc bảo trì mã riêng cụ thể cho các công ti có giá trị gia tăng cao, bắt đầu phát triển các sản phẩm riêng của mình và biến đổi mình từ các công ti bảo trì thành các công ti sản phẩm, chào một dải các dịch vụ phần mềm và tư vấn. Điều này làm cho các công ti Ấn Độ dấn sâu hơn nhiều vào các công ti Mĩ, và việc outsourcing quá trình kinh doanh- để những người Ấn Độ vận hành công việc hậu trường của bạn- chuyển sang một mức hoàn toàn mới. “Tôi có một phòng lo các khoản phải trả và tôi có thể di toàn bộ việc này sang Ấn Độ cho Wipro hay Infosys [làm] và cắt chi phí của tôi đi một nửa,” Haque nói. Khắp nước Mĩ, các CEO đã đều nói, “‘Hãy làm việc đó với ít tiền hơn’,” Haque nói. “Và các công ti Ấn Độ thì nói, ‘Tôi đã ngó dưới mui [xe] của bạn và tôi sẽ cung cấp cho bạn một giải pháp toàn bộ với giá thấp nhất’.” Nói cách khác, các công ti outsourcing Ấn Độ nói, “Anh có nhớ tôi đã chữa lốp [vỏ] xe và piston cho anh trong Y2K? Thế đấy, thực sự tôi có thể làm toàn bộ việc tra dầu nhớt cho anh nếu anh muốn. Và bây giờ anh biết tôi và tin tôi, anh biết tôi có thể làm việc đó.” Phải công nhận, những người Ấn Độ không chỉ rẻ, họ cũng khát khao và sẵn sàng học mọi thứ.
Sự khan hiếm vốn sau sự phá sản dot-com đã làm cho các hãng đầu tư vốn mạo hiểm lo liệu để cho các công ti mà họ đầu tư vào tìm cách hiệu quả, chất lượng cao, giá hạ nhất để đổi mới. Trong thời gian cơn sốt, Haque nói, không hiếm đối với một khoản đầu tư 50 triệu $ vào một công ti khởi nghiệp để mang lại 500 triệu $ một khi công ti ra [bán cổ phiếu cho] công chúng. Sau đợt phá sản, cũng sự chào bán cho công chúng đó có thể chỉ mang lại 100 triệu $. Vì thế, các hãng [đầu tư vốn] mạo hiểm chỉ muốn liều 20 triệu $ để khiến công ti đó từ khởi nghiệp cho đến niêm yết lần đầu, IPO.
“Đối với các hãng mạo hiểm,” Haque nói, “câu hỏi lớn là, Làm sao đưa các nhà khởi nghiệp của tôi và các công ti của họ đến điểm hoà vốn hay sinh lời nhanh hơn, để họ ngừng là người cần đến vốn của tôi và được bán sao cho hãng của chúng tôi có thể tạo thanh khoản và các khoản lời tốt? Câu trả lời mà nhiều hãng tìm thấy đã là: Tốt hơn tôi bắt đầu outsourcing càng nhiều chức năng càng tốt ngay từ đầu. Tôi phải kiếm tiền cho các nhà đầu tư của tôi nhanh hơn, cho nên cái gì có thể outsource phải được outsource.”
Henry Schacht, như được biết là người đã đứng đầu Lucent trong một phần của thời kì này, nhìn toàn bộ quá trình từ phía quản trị công ti. Kinh tế học kinh doanh, ông ta bảo tôi, trở nên “rất xấu” đối với mọi người. Mỗi người thấy giá đồng loạt giảm và các thị trường đình trệ, thế mà họ vẫn tiêu lượng tiền khổng lồ để vận hành hoạt động hậu trường [backroom] mà họ không còn sức chịu nổi. “Áp lực chi phí là kinh khủng,” ông nhớ lại, “và thế giới phẳng đã sẵn đó, [cho nên] kinh tế học buộc người ta làm các việc họ chẳng bao giờ nghĩ họ sẽ hay có thể làm … Toàn cầu hoá được tăng nạp”- cho cả công việc trí tuệ và chế tác. Các công ti thấy rằng họ có thể đến trường MIT và tìm thấy bốn kĩ sư Trung Quốc thông minh không ngờ những người sẵn sàng quay về Trung Quốc và làm việc cho họ ở đó với cùng số tiền chi phí mà họ tốn để thuê một kĩ sư ở Mĩ. Bell Labs đã có một cơ sở nghiên cứu ở [Tsingdao] Thanh Đảo có thể kết nối với các máy tính của Lucent ở Mĩ. “Họ dùng máy tính của chúng tôi ban đêm,” Schacht nói. “Không chỉ chi phí tính toán thêm gần bằng không, mà cả chi phí truyền dẫn nữa, và máy tính thì bỏ không [vào ban đêm].”
Vì tất cả các lí do này tôi tin Y2K phải là ngày nghỉ quốc lễ ở Ấn Độ, Ngày Độc Lập thứ hai của Ấn Độ, ngoài ngày 15-8. Như Michael Mandelbaum chuyên gia chính sách đối ngoại của Johns Hopkins, người đã sống một phần thời trẻ của mình ở Ấn Độ, diễn đạt, “Y2K phải được gọi là Ngày Phụ thuộc Lẫn nhau của Ấn Độ,” bởi vì nó là khả năng của Ấn Độ để cộng tác với các công ti Phương Tây, nhờ có sự phụ thuộc lẫn nhau do các mạng cáp quang tạo ra, đã thực sự khiến nó nhảy lên phía trước và trao cho nhiều người Ấn Độ hơn bao giờ hết quyền tự do lựa chọn về họ làm việc thế nào, cho ai và ở đâu.
Trình bày theo cách khác, ngày 15 tháng Tám kỉ niệm tự do vào nửa đêm. Y2K làm cho công ăn việc làm vào nửa đêm là có thể - nhưng không có bất cứ việc làm nào, việc làm cho những người lao động tri thức giỏi nhất của Ấn Độ. 15 tháng Tám mang lại sự độc lập cho Ấn Độ. Nhưng Y2K mang lại độc lập cho những người Ấn Độ- không phải cho tất cả, dẫu có tưởng tượng đến mấy, nhưng cho nhiều người hơn nhiều so với năm mươi năm trước, và nhiều trong số họ là từ phần sinh lợi nhất của dân cư. Theo nghĩa đó, đúng, Ấn Độ đã may mắn, nhưng nó cũng gặt hái thành quả nó đã gieo thông qua công việc nặng nhọc và sự giáo dục và sự thông thái của các bậc chưởng lão những người đã xây dựng các trường IIT đó.
Louis Pasteur nói từ lâu: “Vận may biệt đãi đầu óc có chuẩn bị”.

LỰC LÀM PHẲNG # 6
OFFSHORING [LÀM Ở HẢI NGOẠI]
Chạy với Linh dương Gazelle, Ăn với Sư tử

Ngày 11-12-2001, Trung Quốc chính thức gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới, WTO, điều có nghĩa rằng Bắc Kinh đồng ý theo cùng các quy tắc chi phối nhập khẩu, xuất khẩu, và đầu tư nước ngoài mà hầu hết các nước trên thế giới theo. Nó có nghĩa Trung Quốc đồng ý, về nguyên tắc, làm cho sân chơi của riêng mình cũng bằng phẳng như phần còn lại của thế giới. Vài ngày sau, một nhà quản lí Trung Quốc được đào tạo ở Mĩ của một nhà máy bơm nhiên liệu ở Bắc Kinh, nhà máy của Jack Perkowski bạn tôi, chủ tịch và CEO của ASIMCO Technologies, một nhà sản xuất các phụ kiện ôtô Mĩ tại Trung Quốc, ông dán câu tục ngữ Phi Châu sau, được dịch ra tiếng Trung, trên sàn nhà máy của ông:

Mỗi buổi sáng ở Châu Phi, con gazelle thức dậy.
Nó biết phải chạy nhanh hơn con sư tử nhanh nhất hoặc nó bị giết.
Mỗi buổi sáng con sư tử thức dậy.
Nó biết phải chạy vượt con gazelle chậm nhất hoặc nó chết đói.
Không thành vấn đề bạn là sư tử hay linh dương gazelle.
Khi mặt trời lên, tốt hơn bạn bắt đầu chạy.

Tôi không biết ai là linh dương gazelle ai là sư tử, nhưng tôi biết điều này: Kể từ khi Trung Quốc gia nhập WTO, cả họ và phần còn lại của thế giới phải chạy nhanh hơn và nhanh hơn. Điều này là vì việc Trung Quốc gia nhập WTO tạo một cú hích khổng lồ cho một hình thức khác của cộng tác – offshoring (sản xuất ở hải ngoại). Offshoring, việc đã có đó đây hàng thập kỉ, là khác outsourcing. Outsourcing có nghĩa là lấy chức năng cụ thể nào đó, nhưng hạn chế, mà công ti của bạn đã tự làm – như nghiên cứu, call center, tính toán các khoản phải trả - và khiến công ti khác thực hiện chính xác cùng chức năng đó cho bạn và sau đó tích hợp công việc của họ lại vào hoạt động toàn bộ của bạn. Offshoring, ngược lại, là khi một công ti lấy một trong các nhà máy của họ ở Canton, Ohio, và chuyển toàn bộ nhà máy ra hải ngoại sang Canton [Quảng Đông], Trung Quốc. Ở đó, nó tạo ra cùng sản phẩm theo cùng cách, chỉ với lao động rẻ hơn, và thuế thấp hơn, năng lượng được bao cấp, và các chi phí chăm sóc sức khoẻ thấp hơn. Hệt như Y2K đã đưa Ấn Độ và thế giới lên một mức hoàn toàn mới về outsourcing, việc Trung Quốc gia nhập WTO đưa Bắc Kinh và thế giới đến một mức hoàn toàn mới về offshoring- với nhiều công ti hơn chuyển sản xuất ra hải ngoại và rồi tích hợp nó vào các chuỗi cung toàn cầu của họ.
Năm 1977, lãnh tụ Trung Quốc Đặng Tiểu Bình đưa Trung Quốc lên con đường tư bản chủ nghĩa, tuyên bố muộn hơn “làm giàu là vinh quang.” Khi đầu tiên Trung Quốc mở cửa nền kinh tế khá đóng của mình, các công ti ở các nước công nghiệp coi nó như một thị trường mới, lạ thường cho xuất khẩu. Mọi nhà sản xuất Phương Tây hay Á châu đều mơ bán hàng tương tự như 1 tỉ đôi quần áo lót cho một thị trường duy nhất. Một số công ti nước ngoài đã lập cửa hàng ở Trung Quốc để làm đúng việc đó. Song vì Trung Quốc không chịu các quy tắc thương mại thế giới, nó đã có khả năng hạn chế các công ti Phương Tây thâm nhập thị trường của nó thông qua các rào cản thương mại và đầu tư khác nhau. Và khi nó không làm việc đó một cách chủ ý, các khó khăn kinh khủng về quan liêu và văn hoá kinh doanh ở Trung Quốc đã có cùng kết quả. Nhiều nhà đầu tư tiên phong ở Trung Quốc đã mất cả chì lẫn chài – và đã chẳng thể trông cậy mấy vào hệ thống pháp lí Miền Tây Hoang Dã của Trung Quốc.
Vào đầu các năm 1980, nhiều nhà đầu tư, đặc biệt các Hoa kiều, biết cách hoạt động ở Trung Quốc, bắt đầu nói, “Ừ, nếu chúng ta không thể bán nhiều thứ thế cho người Trung Quốc bây giờ, vì sao lại không sử dụng quỹ lao động có kỉ luật của Trung Quốc để làm các thứ ở đó và bán chúng ở nước ngoài?” Việc này khớp với mối quan tâm của các nhà lãnh đạo Trung Quốc. Trung Quốc muốn thu hút các nhà chế tác nước ngoài và công nghệ của họ- không đơn giản để sản xuất 1 tỉ đôi quần áo lót để bán ở Trung Quốc mà để dùng lao động Trung Quốc rẻ để bán cả 6 tỉ đôi quần áo lót cho mọi người khác trên thế giới, với giá là phần nhỏ của giá mà các công ti quần áo lót ở Châu Âu hay Mĩ hay thậm chí Mexico vẫn đòi.
Một khi quá trình offshoring bắt đầu trong một loạt ngành - từ dệt may đến điện tử tiêu dùng đến đồ gỗ đến gọng kính đến các linh kiện ôtô – cách duy nhất mà các công ti khác có thể cạnh tranh là cũng offshoring sang Trung Quốc (lợi dụng cơ sở chi phí thấp, chất lượng cao) hay tìm các trung tâm chế tác khả dĩ khác ở Đông Âu, Caribbe, hay ở nơi khác nào đó trong thế giới đang phát triển.
Bằng gia nhập WTO năm 2001, Trung Quốc đảm bảo các công ti nước ngoài rằng nếu họ chuyển nhà máy đến Trung Quốc, họ sẽ được luật quốc tế và các tập quán kinh doanh chuẩn bảo vệ. Điều này làm tăng đáng kể tính hấp dẫn của Trung Quốc như cơ sở sản xuất. Dưới các quy tắc WTO, Bắc Kinh đồng ý - với một thời gian để thực hiện- để coi các công dân hay hãng phi-Trung Quốc cứ như chúng là Trung Quốc về mặt quyền và nghĩa vụ kinh tế dưới luật Trung Quốc. Điều này có nghĩa là các công ti nước ngoài có thể bán hầu như mọi thứ ở bất cứ đâu tại Trung Quốc. Tư cách thành viên WTO cũng có nghĩa là Bắc Kinh đồng ý coi tất các các quốc gia WTO một cách bình đẳng, có nghĩa là cùng thuế quan và cùng các quy chế được áp dụng ngang nhau cho mọi người. Và nó đồng ý phục tùng trọng tài quốc tế nếu có bất đồng thương mại với nước khác hay với một công ti nước ngoài. Đồng thời, các quan chức chính phủ trở nên thân thiện hơn với khách hàng, các thủ tục đầu tư được hợp lí hoá, và các Web site tăng nhanh ở các bộ khác nhau giúp người nước ngoài hiểu các quy chế kinh doanh của Trung Quốc. Tôi không biết bao nhiêu người Trung Quốc đã mua Mao Tuyển nhỏ màu đỏ, còn các quan chức sứ quán Mĩ ở Trung Quốc bảo tôi là 2 triệu bản cuốn quy tắc WTO bằng tiếng Trung đã được bán trong các tuần ngay sau khi Trung Quốc kí gia nhập WTO. Nói cách khác, Trung Quốc dưới Mao đã đóng và cô lập khỏi các lực lượng làm phẳng khác của thời ông, và kết quả là Mao thực sự chỉ là thách thức cho nhân dân của chính ông. Đặng Tiểu Bình khiến Trung Quốc mở cửa và hấp thu nhiều trong mười cái làm phẳng, và làm vậy, biến Trung Quốc thành một thách thức cho cả thế giới.
Trước khi Trung Quốc kí gia nhập WTO, đã có cảm giác rằng, trong khi Trung Quốc đã mở cửa để có các lợi thế thương mại với Phương Tây, chính phủ và các ngân hàng sẽ bảo vệ các doanh nghiệp Trung Quốc khỏi bất cứ sự cạnh tranh nước ngoài triệt hạ nào, Jack Perkowski của ASIMCO nói. “Sự gia nhập WTO của Trung Quốc là một tín hiệu cho cộng đồng ngoài Trung Quốc rằng bây giờ nó đã vĩnh viễn ở trên đường tư bản chủ nghĩa,” ông nói thêm. “Trước kia, bạn có suy nghĩ ở đằng sau tâm trí của bạn rằng có thể có sự quay trở lại với chủ nghĩa cộng sản nhà nước. Với WTO, Trung Quốc nói, ‘Chúng ta ở trên một con đường’.”
Vì Trung Quốc có thể chất đống nhiều đến vậy công nhân lương thấp ở mức không có kĩ năng, có nửa kĩ năng, và có kĩ năng, vì nó có sự thèm khát vô cùng về nhà máy, thiết bị, và việc làm trí tuệ để cho người dân có việc làm, và vì nó là một thị trường tiêu thụ to lớn và tăng nhanh, nó đã trở thành khu vực vô song cho offshoring. Trung Quốc có hơn 160 thành phố có 1 triệu dân hay hơn. Bạn có thể đến các thành phố ven biển miền đông Trung Quốc ngày nay mà bạn chưa bao giờ nghe thấy và khám phá ra là thành phố này sản xuất hầu hết gọng kính trên thế giới, còn thành phố bên cạnh sản xuất nhiều bật lửa nhất trên thế giới, và thành phố kế tiếp sản xuất nhiều màn hình máy tính nhất cho Dell, và thành phố khác chuyên về điện thoại di động. Kenichi Ohmae, nhà tư vấn kinh doanh Nhật, đánh giá trong cuốn sách Hợp Chủng Quốc Trung Hoa của ông rằng ở riêng Đồng bằng Zhu Jiang, phía bắc Hong Kong, có năm mươi ngàn nhà cung cấp linh kiện điện tử Trung Quốc.
“Trung Quốc là một đe doạ, Trung Quốc là một khách hàng, và Trung Quốc là một cơ hội,” Ohmae nói cho tôi một hôm ở Tokyo. “Bạn phải tiếp thu Trung Quốc để thành công. Bạn không thể bỏ qua nó.” Thay cho việc cạnh tranh với Trung Quốc như một kẻ thù, Ohmae lí lẽ, bạn phải chia nhỏ việc kinh doanh của mình và nghĩ xem phần kinh doanh nào bạn muốn làm ở Trung Quốc, phần nào muốn bán cho Trung Quốc, và phần nào muốn mua từ Trung Quốc.
Ở đây chúng ta đến khía cạnh làm phẳng thật sự của sự mở cửa của Trung Quốc vào thị trường thế giới. Trung Quốc càng làm cho mình hấp dẫn như một cơ sở offshoring, thì các nước khác cạnh tranh với nó, như Malaysia, Thái Lan, Ireland, Mexico, Brazil, và Việt Nam, càng phải làm cho mình hấp dẫn hơn. Tất cả họ đều nhìn vào cái gì đang xảy ra ở Trung Quốc và vào việc làm di chuyển đến đó và nói với chính mình, “Trời ơi, chúng ta nên bắt đầu đưa ra cùng những khuyến khích này.” Điều này tạo ra một quá trình tranh đua làm phẳng, trong đó các nước tranh giành để xem ai có thể cho các công ti ưu đãi thuế tốt nhất, những khuyến khích giáo dục, và bao cấp, bên trên lao động rẻ, để cổ vũ offshoring vào nước họ.
Oded Shenkar giáo sư thương mại Đại học Bang Ohio, tác giả cuốn Thế kỉ Trung Quốc, nói với tạp chí BusinessWeek ( 6-12-2004) rằng ông công kích trực tiếp các công ti Mĩ: “Nếu bạn vẫn làm bất cứ thứ gì tốn nhân công, thoát khỏi bây giờ hơn là đổ máu đến chết. Cắt xén 5% ở đó ở đây sẽ không hoạt động.” Các nhà sản xuất Trung Quốc có thể tiến hành các hiệu chỉnh hệt vậy. “Bạn cần một mô hình kinh doanh hoàn toàn mới để cạnh tranh,” ông nói. Sức mạnh làm phẳng của Trung Quốc cũng được tiếp nhiên liệu bởi sự thực là nó đang phát triển một thị trường nội địa khổng lồ riêng. Cùng bài báo của BusinessWeek lưu ý là điều này đem lại tiết kiệm theo quy mô, sự tranh đua cục bộ gay gắt giữ giá thấp, một đội quân kĩ sư tăng 350.000 người hàng năm, các nhà quản lí và công nhân trẻ sẵn sàng làm 12 giờ một ngày, một cơ sở sản xuất linh kiện vô song về điện tử và công nghiệp nhẹ, “và một nhiệt huyết nghiệp chủ để làm bất cứ gì cần để làm hài lòng các nhà bán lẻ lớn như Wal-Mart Stores, Target, BestBuy và J. C. Penney.”
Các nhà phê bình các tập quán kinh doanh Trung Quốc nói rằng quy mô và sức mạnh kinh tế của nó có nghĩa là nó sẽ mau chóng thiết lập sàn toàn cầu không chỉ cho lương thấp mà cho cả luật lao động lỏng lẻo và các tiêu chuẩn nơi làm việc. Trong giới kinh doanh điều này được biết đến như “cái giá Trung Quốc”.
Nhưng cái thực sự kinh hoàng là Trung Quốc không thu hút nhiều đầu tư toàn cầu đến vậy bằng đơn giản chạy đua với mọi người đến đáy. Đó chỉ là chiến lược ngắn hạn. Sai lầm lớn nhất mà bất cứ doanh nghiệp nào có thể mắc phải khi đến Trung Quốc là đi nghĩ rằng nó chỉ thắng về lương và không cải thiện chất lượng và năng suất. Ở khu vực tư nhân, ngoài quốc doanh, của công nghiệp Trung Quốc, năng suất tăng 17 phần trăm một năm – tôi nhắc lại, 17 phần trăm một năm- giữa 1995 và 2002, theo một nghiên cứu của U.S. Conference Board. Điều này là do Trung Quốc hấp thu cả các công nghệ mới lẫn các tập quán kinh doanh hiện đại, khởi đầu từ cơ sở rất thấp. Tình cờ, nghiên cứu của Conference Board lưu ý, Trung Quốc đã mất 15 triệu việc làm ở nghành chế tác trong thời kì này, so với 2 triệu ở Hoa Kì. “Khi năng suất chế tác gia tăng, Trung Quốc mất các việc làm trong ngành chế tác- nhiều hơn Hoa Kì nhiều- và lấy lại chúng trong các ngành dịch vụ, một hình mẫu đã xảy ra ở thế giới phát triển suốt nhiều năm,” nghiên cứu viết.
Chiến lược dài hạn thực sự của Trung Quốc là để vượt Mĩ và các nước E.U. để lên đỉnh, và người Trung Quốc xuất phát với một khởi hành tốt. Các nhà lãnh đạo Trung Quốc chú tâm hơn các đồng sự Phương Tây của họ nhiều để làm sao đào tạo thanh niên của họ về toán học, khoa học, và kĩ năng máy tính cần cho thành công trong thế giới phẳng, làm sao để xây dựng hạ tầng vật lí và viễn thông cho phép người dân Trung Quốc cắm và chơi [plug and play] nhanh hơn và dễ hơn những người khác, và làm thế nào để tạo ra những khuyến khích thu hút các nhà đầu tư toàn cầu. Cái các nhà lãnh đạo Trung Quốc thực sự muốn là thế hệ tiếp theo của quần áo lót hay cánh máy bay cũng được thiết kế tại Trung Quốc nữa. Và đó là nơi sự việc đang hướng tới trong một thập niên nữa. Như thế trong 30 năm chúng ta sẽ đi từ “bán tại Trung Quốc” đến “sản xuất tại Trung Quốc” tới “ thiết kế tại Trung Quốc” và cho tới “Tưởng tượng ra tại Trung Quốc” - hay từ một Trung Quốc như một người cộng tác với các nhà sản xuất toàn cầu không dựa trên cái gì cả đến một Trung Quốc như một người cộng tác có chi phí thấp, chất lượng cao, và siêu hiệu quả với các nhà sản xuất toàn cầu về mọi thứ. Điều này cho phép Trung Quốc duy trì vai trò của nó như một lực làm phẳng chủ yếu, với điều kiện sự bất ổn chính trị không phá vỡ quá trình. Quả thực, trong khi nghiên cứu để viết chương này, tôi gặp một bản tin trực tuyến ở Thung lũng Silicon gọi là Inquirer, theo dõi công nghiệp bán dẫn. Cái bắt mắt tôi là một bài báo ngày 5-11-2001 có đầu đề “Trung Quốc sẽ Trở thành Trung tâm của Mọi thứ - China to Become Center of Everything.” Nó trích một bài của Nhân dân Nhật báo Trung Quốc cho rằng bốn trăm trong 500 công ti được Forbes bình chọn đã đầu tư vào hơn hai ngàn dự án ở Trung Hoa lục địa. Và đó là con số của bốn năm trước.
Nhật Bản, ngay sát cạnh Trung Quốc, đã có một cách tiếp cận rất năng nổ để tiếp thu thách thức Trung Quốc. Osamu Watanabe, chủ tịch Tổ chức Ngoại Thương Nhật Bản (JETRO), cơ quan xúc tiến xuất khẩu chính thức của Nhật Bản, nói với tôi ở Tokyo, “Trung Quốc đang phát triển rất nhanh và chuyển từ các sản phẩm thấp cấp sang sản phẩm cao cấp, công nghệ cao.” Kết quả là, Watanabe nói thêm, các công ti Nhật, để vẫn có tính cạnh tranh toàn cầu, phải chuyển phần sản xuất nào đó và nhiều việc lắp ráp các sản phẩm cấp trung sang Trung Quốc, trong khi ở trong nước chuyển sang làm “các sản phẩm có giá trị gia tăng còn cao hơn nữa”. Như thế Nhật Bản và Trung Quốc “đang trở thành một phần của cùng chuỗi cung.” Sau một suy thoái kéo dài, nền kinh tế Nhật Bản bắt đầu trở lại bình thường năm 2003, nhờ bán hàng ngàn tấn máy móc, các robot lắp ráp, và các linh kiện cơ bản khác ở Trung Quốc. Năm 2003, Trung Quốc đã thay thế Hoa Kì với tư cách nhà nhập khẩu lớn nhất về các sản phẩm Nhật. Tuy nhiên, chính phủ Nhật Bản vẫn cố thuyết phục các công ti Nhật cẩn thận đừng đầu tư quá vào Trung Quốc. Nó khuyến khích chúng thi hành cái Watanabe gọi là chiến lược “Trung Quốc cộng một”: giữ một chân sản xuất ở Trung Quốc nhưng chân khác ở một nước Á châu khác - để phòng nhỡ một ngày nào đó rối loạn chính trị không làm phẳng Trung Quốc.
Nhân tố Trung Quốc làm phẳng này đã gây tổn thương các công nhân chế tác nào đó khắp thế giới, song là của trời cho với tất cả những người tiêu dùng. Tạp chí Fortune (4-10-2004) trích một nghiên cứu của Morgan Stanley ước lượng rằng riêng từ giữa các năm 1990, hàng nhập khẩu rẻ từ Trung Quốc đã tiết kiệm cho người tiêu dùng Hoa Kì khoảng 600 tỉ $ và đã tiết kiệm cho các nhà chế tác Hoa Kì không biết bao nhiêu tỉ $ về linh kiện rẻ trong các sản phẩm của họ. Fortune lưu ý, các khoản tiết kiệm này, đến lượt, đã giúp cho Cục Dự trữ Liên bang giữ lãi suất thấp dài hơn, cho người Mĩ cơ hội để mua nhà hay tái tài trợ nhà mà họ đã có, và cho các doanh nghiệp nhiều vốn hơn để đầu tư vào những đổi mới mới.
Nhằm hiểu kĩ hơn offshoring vào Trung Quốc hoạt động ra sao, tôi đã ngồi với Jack Perkowski của ASIMCO, đi tiên phong về hình thức cộng tác này, ở Bắc Kinh. Giả như nếu có môn “chủ nghĩa tư bản cực đoan” ở Olympic, hãy đánh cược Perkowski được huy chương vàng. Năm 1988 ông từ chức với tư cách nhà ngân hàng đầu tư chóp bu ở Paine Webber và đi sang một hãng mua thôn tính bằng vốn vay, nhưng hai năm sau ở tuổi bốn hai, ông quyết định đã đến lúc cho thách thức mới. Với vài đối tác, ông huy động 150 triệu $ để mua các công ti ở Trung Quốc và lao vào cuộc phiêu lưu của đời ông. Từ đó ông đã mất và lấy lại hàng triệu dollar, đã học được mọi bài học một cách gian nan, nhưng đã sống sót để trở thành tấm gương có tác động mạnh về cái offshoring sang Trung Quốc có nghĩa là gì và nó có thể là một công cụ cộng tác hùng mạnh ra sao.
“Khi tôi mới bắt đầu năm 1992-1993, mọi người đều nghĩ phần khó là thực sự tìm thấy và thâm nhập được vào các cơ hội ở Trung Quốc,” Perkowski nhớ lại. Hoá ra là đã có dư dả cơ hội nhưng có sự thiếu hụt nghiêm trọng về các nhà quản lí Trung Quốc người hiểu phải vận hành một nhà máy linh kiện ôtô ra sao theo lối tư bản chủ nghĩa, nhấn mạnh đến xuất khẩu và tạo ra các sản phẩm hàng đầu thế giới cho thị trường Trung Quốc. Như Perkowski diễn đạt, phần dễ là dựng một cửa hàng ở Trung Quốc. Phần khó là kiếm được đúng người quản lí địa phương có thể vận hành cửa hàng. Cho nên khi ông bắt đầu mua phần sở hữu đa số trong các công ti linh kiện ôtô Trung Quốc, ban đầu Perkowski nhập khẩu các nhà quản lí từ nước ngoài. Ý tưởng tồi. Quá đắt, và hoạt động ở Trung Quốc đúng là quá xa lạ đối với người nước ngoài. Xoá kế hoạch A.
“Vì thế chúng tôi cho tất cả người nước ngoài về nước, gây ra các vấn đề với cơ sở đầu tư của tôi, và sang kế hoạch B,” ông nói. “Khi đó chúng tôi thử cải biến các nhà quản lí ‘Trung Quốc Cũ’ những người thường đến cùng với các nhà máy chúng tôi mua, nhưng kế hoạch đó cũng chẳng chạy. Đơn giản họ quá quen làm việc trong nền kinh tế kế hoạch nơi họ chẳng bao giờ phải đương đầu với thương trường, chỉ hoàn thành chỉ tiêu. Các nhà quản lí những người có nhạy cảm kinh doanh đã say ngay từ ngụm tư bản chủ nghĩa đầu tiên và sẵn sàng thử mọi thứ.
“Người Trung Quốc rất máu kinh doanh,” Perkowski nói, “nhưng khi đó, trước khi Trung Quốc gia nhập WTO, không có pháp trị và không có thị trường trái phiếu hay cổ phiếu để kiềm chế sự ham kinh doanh này. Sự lựa chọn duy nhất của bạn là các nhà quản lí từ khu vực quốc doanh, rất quan liêu, hay các nhà quản lí từ làn sóng đầu tiên của các công ti tư nhân, những người thực hành chủ nghĩa tư bản cao bồi. Bạn không muốn cả hai. Nếu nhà quản lí của bạn quá quan liêu, bạn chẳng thể khiến việc gì được làm - họ chỉ biện minh về Trung Quốc khác thế nào – và nếu họ quá máu kinh doanh, ban đêm bạn không thể ngủ được, vì bạn chẳng hề có ý tưởng nào về họ sẽ làm gì”. Perkowski đã có nhiều đêm không ngủ.
Một trong các món mua đầu tiên của ông ở Trung Quốc là lợi ích ở một công ti làm các phần cao su. Khi sau đó ông đạt một thoả thuận với đối tác Trung Quốc để mua phần của ông ta trong công ti, đối tác Trung Quốc kí một điều khoản không cạnh tranh như một phần của giao dịch. Tuy vậy, ngay sau khi thương vụ hoàn tất, đối tác Trung Quốc đi mở một nhà máy mới. “Không cạnh tranh” đã không hoàn toàn được dịch sang tiếng Quan thoại. Xoá kế hoạch B.
Khi ấy, hãng của Perkowski xuất huyết tiền - học phí của ông để học kinh doanh ở Trung Quốc thế nào- và ông thấy mình sở hữu một chuỗi các nhà máy linh kiện ôtô Trung Quốc. “Khoảng 1997 là điểm đáy,” ông nói. “Về tổng thể công ti của chúng tôi bị co lại và chúng tôi không thể có lời. Trong khi một vài trong các công ti của chúng tôi làm ăn được, nhìn chung chúng tôi bị khó khăn. Tuy chúng tôi có sở hữu đa số và về lí thuyết có thể đặt bất cứ ai chúng tôi muốn trên thực địa, tôi ngó đến chuẩn [quản lí] của tôi và không có ai để dưa vào cuộc chơi. Đến lúc cho kế hocạh C.
“Cơ bản chúng tôi kết luận rằng, trong khi chúng tôi thích Trung Quốc, chúng tôi không muốn phần nào cả của ‘Trung Quốc Cũ’, và thay vào đó muốn đánh cược vào các nhà quản lí ‘Trung Quốc Mới’,” Perkowski nói. “Chúng tôi bắt đầu tìm giống mới của các nhà quản lí Trung Quốc những người có đầu óc cởi mở và có dạng đào tạo nào đó về quản lí. Chúng tôi tìm các cá nhân có kinh nghiệm hoạt động ở Trung Quốc nhưng quen thuộc với phần còn lại của thế giới hoạt động ra sao và biết Trung Quốc phải đi đến đâu. Như thế giữa 1997 và 1999, chúng tôi tuyển cả một đội các nhà quản lí ‘Trung Quốc Mới’, điển hình là người Hoa lục địa đã làm cho các công ti đa quốc gia, và với tư cách các nhà quản lí tham gia vào, từng người một chúng tôi bắt đầu thay các nhà quản lí ‘Trung Quốc Cũ’ ở các công ti của chúng tôi.”
Một khi đã có thế hệ mới của các nhà quản lí, hiểu các thị trường và khách hàng toàn cầu và có thể đoàn kết xung quanh tầm nhìn về công ti chung- và biết Trung Quốc- ASIMCO bắt đầu có lời. Nay ASIMCO có doanh thu khoảng 350 triệu $ một năm về linh kiện ôtô từ mười ba nhà máy Trung Quốc ở chín tỉnh. Công ti bán cho các khách hàng ở Hoa Kì, và cũng có ba mươi sáu văn phòng bán hàng khắp Trung Quốc phục vụ cho các nhà sản xuất ôtô ở đó nữa.
Từ cơ sở này, Perkowski đi nước đi lớn tiếp theo - lấy lợi nhuận từ offshoring mang về Mĩ. “Tháng Tư 2003, chúng tôi mua cơ sở trục cam Bắc Mĩ của Federal-Mogul Corporation, một công ti linh kiện dòng-cũ hiện bị phá sản,” Perkowski nói. “Chúng tôi mua doanh nghiệp đầu tiên để tiếp cận đến các khách hàng của nó, mà chủ yếu là Big Three [Ba Nhà sản xuất ôtô Lớn], cộng Caterpillar và Cummins. Trong khi chúng tôi có quan hệ lâu dài với Cat và Cummins – và việc mua này tăng cường vị thế của chúng tôi với họ- bán trục cam cho Big Three là lần đầu tiên. Lí do thứ hai để mua là nhận được công nghệ mà chúng tôi có thể mang về Trung Quốc. Giống hầu hết công nghệ đi vào các xe chở khách và xe tải, người ta coi công nghệ trục cam là nghiễm nhiên. Tuy vậy, các trục cam [phần động cơ điều khiển piston lên xuống] là các sản phẩm kĩ thuật cao cốt yếu cho hiệu suất động cơ. Việc mua doanh nghiệp này về cơ bản cho chúng tôi know-how và công nghệ mà chúng tôi có thể dùng để trở thành nhà sản xuất trục cam hàng đầu ở Trung Quốc. Kết quả là, bây giờ chúng tôi có công nghệ trục cam tốt nhất và một cơ sở khách hàng cả ở Trung Quốc lẫn ở Hoa Kì.”
Đây là một điểm rất quan trọng, vì cảm tưởng chung rằng offshoring là một định đề thua-thua cho các công nhân Mĩ- cái gì đó đã ở đây và đã chuyển sang đó, và đấy là kết thúc của câu chuyện. Thực tế phức tạp hơn nhiều.
Hầu hết các công ti xây dựng các nhà máy hải ngoại không đơn giản có lao động rẻ cho các sản phẩm họ muốn bán ở Mĩ hay Châu Âu. Động cơ khác là để phục vụ thị trường nước ngoài mà không phải lo về các rào cản thương mại và để có chỗ đứng chi phối ở đó- đặc biệt ở thị trường khổng lồ như Trung Quốc. Theo Bộ Thương mại Mĩ, gần 90 phần trăm đầu ra của các mhà máy hải ngoại do Mĩ sở hữu được bán cho người tiêu dùng nước ngoài. Nhưng điều này cũng kích thích xuất khẩu của Mĩ. Có đủ loại nghiên cứu cho thấy mỗi dollar mà một công ti đầu tư vào nhà máy hải ngoại tạo thêm xuất khẩu cho đất nước họ, bởi vì khoảng một phần ba thương mại thế giới ngày nay là ở bên trong các công ti đa quốc gia. Nó hoạt động theo cách khác nữa. Ngay cả khi sản xuất được di ra hải ngoại để tiết kiệm lương, nó thường không di chuyển tất cả ra hải ngoại. Theo nghiên cứu Tạo Việc làm và đánh Thuế Thu nhập Nguồn Nước ngoài, ngày 26-1-2004 của Heritage Foundation, các công ti Mĩ sản xuất ở trong nước và nước ngoài, cho cả thị trường Mĩ và Trung Quốc, tạo ra hơn 21 phần trăm đầu ra kinh tế của Mĩ, 56 phần trăm xuất khẩu của Mĩ, và sử dụng ba phần năm tổng số người làm trong ngành chế tác, khoảng 9 triệu công nhân. Như thế nếu General Motors xây dựng một nhà máy ở Thượng Hải, nó cũng tạo ra việc làm ở Mĩ bằng xuất khẩu nhiều hàng hoá và dịch vụ cho nhà máy riêng của nó ở Trung Quốc và được lợi từ chi phí linh kiện thấp ở Trung Quốc cho các nhà máy của nó ở Mĩ. Cuối cùng, nước Mĩ được lợi từ cùng hiện tượng. Trong khi người ta chú ý nhiều đến các công ti Mĩ sản xuất ở Trung Quốc, người ta ít chú ý đến khoản đầu tư hải ngoại khổng lồ đổ vào Mĩ mỗi năm, bởi vì những người nước ngoài muốn thâm nhập thị trường và lao động Mĩ hệt như chúng ta muốn thâm nhập thị trường của họ. Ngày 25-9-2003, DaimlerChrysler kỉ niệm mười năm quyết định xây dựng nhà máy xe hơi Mercedes-Benz đầu tiên bên ngoài nước Đức, ở Tuscaloosa, Alabama, bằng tuyên bố một khoản mở rộng nhà máy 600 triệu $. “Ở Tuscaloosa chúng ta đã chứng tỏ một cách ấn tượng rằng chúng ta có thể tạo ra một loạt sản phẩm mới với một lực lượng lao động mới trong một nhà máy mới, và chúng ta cũng chứng tỏ là có thể có các xe ‘do Mercedes Sản xuất’ thành công ngoài nước Đức,” Giáo sư Jürgen Hubert, thành viên của Ban Quản lí DaimlerChrysler phụ trách Mercedes Car Group, tuyên bố trong lễ kỉ niệm.
Không ngạc nhiên, ASIMCO sẽ dùng hoạt động sản xuất trục cam mới của nó ở Trung Quốc để xử lí nguyên liệu thô và các hoạt động gia công thô trên máy, xuất khẩu bán thành phẩm về nhà máy trục cam của nó ở Mĩ, nơi các công nhân Mĩ có kĩ năng hơn có thể hoàn tất các hoạt động gia công trên máy quyết định nhất đến chất lượng. Bằng cách này, các khách hàng Mĩ của ASIMCO được lợi từ chuỗi cung Trung Quốc và đồng thời được thoải mái làm ăn với một nhà cung cấp Mĩ đã quen biết.
Lương trung bình của một thợ máy có tay nghề cao ở Mĩ là 3.000 đến 4.000 $ một tháng. Lương trung bình của một công nhân nhà máy ở Trung Quốc là khoảng 150 $ một tháng. Ngoài ra, ASIMCO được yêu cầu tham gia vào sơ đồ trợ cấp do chính phủ Trung Quốc tài trợ bao gồm chăm sóc sức khoẻ, nhà ở, và các phúc lợi hưu trí. Khoảng 35 đến 45 phần trăm lương tháng của một công nhân Trung Quốc chuyển thẳng cho sở lao động địa phương để trả cho các phúc lợi này. Sự thực rằng bảo hiểm y tế ở Trung Quốc là rẻ đến mức – vì lương thấp, phúc lợi dịch vụ y tế hạn chế hơn nhiều, và không có kiện tụng do sơ suất điều trị – “chắc chắn làm cho Trung Quốc là một nơi hấp dẫn để mở rộng và đưa thêm người làm vào,” Perkowski giải thích. “Bất cứ thứ gì có thể làm để giảm trách nhiệm của một công ti Mĩ đối với phạm vi đảm bảo y tế đều là một ưu thế để giữ việc làm ở Hoa Kì.”
Bằng tận dụng thế giới phẳng để cộng tác theo cách này- giữa các nhà máy trong nước và hải ngoại, và giữa các công nhân Mĩ lương cao, kĩ năng cao, ở gần thị trường của họ và các công nhân Trung Quốc lương thấp, gần thị trường của họ - Perkowski nói, “chúng tôi làm cho các công ti Mĩ có tính cạnh tranh hơn, như thế nó nhận được nhiều đơn hàng hơn và thực tế chúng tôi làm tăng việc kinh doanh. Và đó là cái nhiều người ở Mĩ không thấy khi họ nói về offshoring. Thí dụ, kể từ khi mua thâu tóm chúng tôi đã tăng gấp đôi kinh doanh của mình với Cummins, và kinh doanh của chúng tôi với Caterpillar đã tăng đáng kể. Tất cả các khách hàng của chúng tôi đều phơi ra cho cạnh tranh toàn cầu và thực sự cần cơ sở cung ứng của họ làm đúng việc trong chừng mực về cạnh tranh chi phí. Họ muốn làm việc với các nhà cung cấp những người hiểu thế giới phẳng. Khi tôi đi thăm các khách hàng Mĩ của tôi để giải thích chiến lược của chúng tôi về kinh doanh trục cam, họ rất lạc quan về việc chúng tôi làm, vì họ có thể thấy chúng tôi sắp xếp việc kinh doanh của mình theo cách cho phép họ có tính cạnh tranh hơn.”
Mức độ cộng tác này đã là có thể chỉ vài năm gần đây thôi. “Chúng tôi đã không thể làm việc đó ở Trung Quốc năm 1983 hay 1993,” Perkowski nói. “Từ 1993, nhiều thứ đã cùng đến. Thí dụ, người ta luôn nói về Internet đã làm lợi bao nhiêu cho Hoa Kì. Điểm mà tôi luôn nói là Trung Quốc đã được lợi còn hơn. Cái đã giữ Trung Quốc lạc hậu trong quá khứ chính là người dân ở ngoài Trung Quốc không có khả năng có thông tin về đất nước này, và người dân bên trong Trung Quốc đã không có khả năng nhận thông tin về phần còn lại của thế giới. Trước Internet, cách duy nhất để thu hẹp lỗ hổng thông tin đó là đi du hành. Bây giờ bạn có thể ở nhà và làm việc đó với Internet. Bạn không thể điều hành chuỗi cung toàn cầu của chúng tôi mà không có nó. Bây giờ chúng tôi chỉ e-mail các bản thiết kế và kế hoạch qua Internet- chúng tôi thậm chí không cần đến FedEx [một hãng phát chuyển nhanh lớn].”
Các ưu thế cho chế tác ở Trung Quốc, đối với các ngành nhất định, trở nên lấn át, quá mạnh, Perkowski nói thêm, và không thể bị bỏ qua. Hoặc bạn trở nên phẳng hoặc Trung Quốc làm bạn phẳng. “Nếu bạn ngồi ở Hoa Kì và không tính làm sao để vào Trung Quốc,” ông nói, “trong mười hay mười lăm năm nữa bạn sẽ không còn là một người dẫn đầu toàn cầu.”


Bây giờ Trung Quốc đã vào WTO, nhiều khu vực truyền thống, chậm chạp, phi hiệu quả, và được bảo hộ của nền kinh tế Trung Quốc bị phơi ra cho cạnh tranh toàn cầu gây tàn lụi - điều này được đón nhận cũng nhiệt tình ở Canton [Quảng Đông], Trung Quốc, cũng như ở Canton, Ohio. Giả như chính phủ Trung Quốc đã đưa vấn đề tư cách thành viên WTO cho nhân dân bỏ phiếu, “nó có thể chẳng bao giờ được thông qua,” Pat Powers, người đứng đầu văn phòng Hội đồng Doanh nghiệp Mĩ-Trung ở Bắc Kinh trong thời gian gia nhập WTO, nói. Lí do cốt yếu vì sao ban lãnh đạo Trung Quốc tìm kiếm tư cách thành viên WTO là dùng nó như một câu lạc bộ để buộc bộ máy quan liêu của Trung Quốc phải hiện đại hoá và tháo dỡ các bức tường điều tiết bên trong và các ổ ra quyết định tuỳ tiện. Ban lãnh đạo Trung Quốc “biết là Trung Quốc phải hội nhập toàn cầu và nhiều định chế hiện tồn của họ sẽ đơn giản không thay đổi hay cải cách, cho nên họ dùng WTO như đòn bẩy chống lại bộ máy quan liêu của chính họ. Và trong hai năm rưỡi vừa qua họ đã đấu tranh cho ngã ngũ.”
Với thời gian, sự tôn trọng các tiêu chuẩn WTO sẽ làm cho nền kinh tế Trung Quốc còn phẳng hơn và là một lực làm phẳng hơn một cách toàn cầu. Nhưng quá độ này sẽ không dễ, và các khả năng của một sự kiệt sức chính trị hay kinh tế gây đổ vỡ hay làm chậm quá trình là không phải không đáng kể. Nhưng cho dù Trung Quốc có thực hiện tất cả các cải cách WTO, nó sẽ không có khả năng nghỉ. Nó mau chóng đạt một điểm khi tham vọng của nó về tăng trưởng kinh tế sẽ đòi hỏi nhiều cải cách chính trị hơn. Trung Quốc sẽ chẳng bao giờ dứt khỏi tham nhũng mà không có tự do ngôn luận và các định chế xã hội dân sự tích cực. Nó chẳng bao giờ có thể thực sự trở nên có hiệu quả mà không có nền pháp trị được luật hoá hơn. Nó sẽ chẳng bao giờ có khả năng giải quyết những suy sụp kinh tế không thể tránh khỏi trong nền kinh tế của nó mà không có một hệ thống chính trị cởi mở hơn cho phép người dân bộc lộ những nỗi bất bình của họ. Diễn đạt theo cách khác, Trung Quốc sẽ chẳng bao giờ là phẳng thật sự cho đến khi nó vượt qua cái ụ giảm tốc khổng lồ gọi là “cải cách chính trị”.
Có vẻ như nó tiến theo hướng đó, nhưng con đường phải đi vẫn còn dài. Tôi thích cách một nhà ngoại giao Mĩ ở Trung Quốc diễn đạt cho tôi vào mùa xuân 2004: “Hiện giờ Trung Quốc đang mơn trớn, không phải tư nhân hoá. Cải cách ở đây là trong mờ - và đôi khi khá mơn trớn, bởi vì bạn có thể nhìn thấy các hình thù chuyển động đằng sau màn – nhưng nó không trong suốt [minh bạch]. [Chính phủ vẫn chỉ cấp] thông tin [về nền kinh tế] cho vài công ti và các nhóm lợi ích được chỉ định.” Vì sao chỉ trong mờ? Tôi hỏi. Ông ta trả lời, “Bởi vì nếu bạn minh bạch hoàn toàn, thì bạn làm gì với phản hồi? Họ không biết giải quyết ra sao với vấn đề đó. Họ [vẫn] chưa thể giải quyết với những kết quả của tính minh bạch.”
Nếu và khi Trung Quốc vượt qua được ụ chính trị đó trên đường, tôi nghĩ nó không chỉ trở thành một nền tảng [platform] lớn hơn cho offshoring mà thành một phiên bản thị trường tự do khác của Hợp Chủng Quốc. Trong khi điều đó có vẻ đe doạ đối với một số người, tôi nghĩ nó sẽ là một sự phát triển tích cực khó tin nổi đối với thế giới. Hãy nghĩ về biết bao nhiêu sản phẩm, ý tưởng, việc làm, và những người tiêu dùng mới đã nảy sinh từ các nỗ lực của Tây Âu và Nhật Bản để trở thành các nền dân chủ sau Thế Chiến II. Quá trình đã mở ra một thời kì thịnh vượng toàn cầu chưa từng có tiền lệ- và thế giới khi đó vẫn còn chưa phẳng. Nó đã có bức tường ở giữa. Nếu Ấn Độ và Trung Quốc đi theo hướng đó, thế giới sẽ không chỉ trở nên phẳng hơn bao giờ hết mà, tôi tin, cũng thịnh vượng hơn bao giờ hết. Ba Hợp Chủng Quốc là tốt hơn một [Hợp Chủng Quốc Hoa Kì], và năm sẽ tốt hơn ba.
Nhưng ngay cả với tư cách một nhà thương mại-tự do, tôi lo về thách thức mà điều này sẽ đặt ra đối lới lương và phúc lợi của các công nhân nào đó ở Hoa Kì, ít nhất ở tầm ngắn hạn. Quá muộn cho chủ nghĩa bảo hộ khi đến với Trung Quốc. Nền kinh tế của nó hoàn toàn liên kết với các nền kinh tế của thế giới đã phát triển, và thử phá bỏ mối liên kết đó sẽ gây ra sự hỗn loạn kinh tế và địa chính trị có thể tàn phá nền kinh tế toàn cầu. Những người Mĩ và Châu Âu sẽ phải phát triển các mô hình kinh doanh mới để cho phép họ kiếm được tốt nhất từ Trung Quốc và làm nhẹ bớt cho họ chống lại cái xấu nhất. Như tờ BusinessWeek, trong bài báo trên trang nhất đầy kịch tính của nó ngày 6-12-2004 về “Cái Giá Trung Quốc”, diễn đạt, “Trung Quốc có thể chi phối mọi thứ? Tất nhiên không. Mĩ vẫn là nhà chế tác lớn nhất thế giới, tạo ra 75% sản phẩm nó tiêu thụ, tuy thế là giảm từ 90% vào giữa các năm 1990. Các ngành công nghiệp đòi hỏi ngân sách R&D và đầu tư vốn khổng lồ, như hàng không vũ trụ, dược, và ôtô, vẫn có các cơ sở vững mạnh ở Hoa Kì … Mĩ chắc chắn sẽ tiếp tục được lợi từ sự bành trướng của Trung Quốc.” Trừ phi Mĩ có thể đối phó với thách thức công nghiệp dài hạn do cái giá Trung Quốc đề ra trong rất nhiều lĩnh vực, “nó sẽ bị mất quyền lực kinh tế và ảnh hưởng.”
Hay, diễn đạt theo cách khác, nếu những người Mĩ và Châu Âu muốn được lợi từ sự làm phẳng thế giới và từ sự kết nối tất cả các thị trường và các trung tâm tri thức, tất cả họ sẽ phải chạy ít nhất nhanh như con sư tử nhanh nhất – và tôi nghi con sư tử đó sẽ là Trung Quốc, và tôi nghi là sẽ rất nhanh.

LỰC LÀM PHẲNG # 7
XÂU CHUỖI CUNG [SUPPLY-CHAINING]
Ăn Sushi ở Arkansas

Tôi chưa bao giờ hiểu rõ một chuỗi cung nhìn ra sao trong hoạt động cho đến khi tôi thăm tổng hành dinh Wal-Mart ở Bentonville, Arkansas. Các chủ nhà Wal-Mart đã dẫn tôi đến một trung tâm phân phối rộng 1,2 triệu foot vuông [111.480 m2], chúng tôi leo lên một chòi quan sát và theo dõi cuộc biểu diễn. Ở một bên toà nhà, rất nhiều xe moóc trắng của Wal-Mart đang hạ các thùng hàng từ cả ngàn nhà cung cấp khác nhau. Các thùng to và nhỏ được dẫn lên một băng tải ở mỗi cầu tải. Các băng tải nhỏ này dẫn vào một băng tải lớn hơn, giống như các con suối đổ vào một con sông hùng vĩ. Hai mươi bốn giờ một ngày, bảy ngày một tuần, các xe moóc của các nhà cung cấp đổ vào mười hai dặm suối băng tải, và các suối băng tải đổ vào con sông Wal-Mart khổng lồ của các sản phẩm được đóng thùng. Song đó chỉ là một nửa cuộc biểu diễn. Khi dòng sông Wal-Mart chảy, một con mắt điện tử đọc mã vạch trên mỗi thùng trên đường của nó đến bên kia toà nhà. Ở đó, dòng sông lại toả ra hàng trăm con kênh. Các cánh tay điện tử từ mỗi con kênh thò ra và hướng dẫn các thùng- được các cửa hàng Wal-Mart cá biệt đặt hàng- ra khỏi dòng sông chính và chuyển sang con kênh của mình, nơi một băng tải khác di chúng vào một xe tải Wal-Mart đang chờ sẵn, rồi cấp tập chuyển các sản phẩm này lên các kệ hàng của một cửa hàng Wal-Mart cá biệt nào đó trong nước. Tại đó, một người tiêu dùng sẽ lấy một trong các sản phẩm này khỏi kệ hàng, và nhân viên thu tiền sẽ [dùng máy đọc] quét qua nó, vào thời điểm điều đó xảy ra, một tín hiệu sẽ được tạo ra. Tín hiệu đó sẽ truyền qua mạng lưới Wal-Mart đến nhà cung cấp sản phẩm đó - dù nhà máy của nhà cung cấp ở ven biển Trung Quốc hay miền biển Maine. Tín hiệu đó sẽ hiện lên màn hình máy tính của nhà cung cấp và nhắc ông ta sản xuất ra một món hàng khác và chuyển nó qua chuỗi cung Wal-Mart, và toàn bộ chu kì sẽ lặp lại lần nữa. Như thế ngay sau khi tay bạn lấy một sản phẩm từ kệ hàng của cửa hàng Wal-Mart địa phương xuống và đi ra quầy trả tiền thì một cánh tay cơ khí bắt đầu làm ra một món hàng khác ở đâu đó trên thế giới. Hãy gọi nó là “Giao hưởng Wal-Mart gồm nhiều phần - không có kết thúc. Nó chỉ chơi đi chơi lại 24/7/365: giao, phân loại, đóng gói, phân phối, mua, sản xuất, đặt hàng, giao, phân loại, …
Chỉ một công ti, Hewlett-Packard, bán bốn trăm ngàn máy tính qua bốn ngàn cửa hàng Wal-Mart khắp thế giới một ngày trong mùa Giáng sinh, đòi hỏi HP điều chỉnh chuỗi cung của mình, để đảm bảo rằng tất cả các chuẩn của nó giao tiếp với các chuẩn của Wal-Mart, sao cho các máy tính này chảy êm ả vào con sông Wal-Mart, vào các kênh Wal-Mart, vào các cửa hàng Wal-Mart.
Khả năng Wal-Mart chơi hay bản giao hưởng này ở quy mô toàn cầu- chuyển 2,3 tỉ thùng carton hàng hoá một năm xuôi theo chuỗi cung đến các cửa hàng của nó – đã biến nó thành thí dụ quan trọng nhất của cái làm phẳng tiếp theo mà tôi muốn thảo luận, tôi gọi nó là xâu chuỗi cung. Xâu chuỗi cung là phương pháp cộng tác theo chiều ngang- giữa các nhà cung cấp, nhà bán lẻ, và khách hàng - để tạo giá trị. Xâu chuỗi cung là do thế giới phẳng làm cho có thể và bản thân nó là một cái làm phẳng to lớn, vì các chuỗi cung này càng tăng và sinh sôi, chúng càng thúc đẩy sự thích nghi các tiêu chuẩn chung giữa các công ti (sao cho mỗi liên kết của mọi chuỗi cung có thể giao tiếp với chuỗi tiếp theo), chúng loại bỏ càng nhiều điểm ma sát ở biên giới, hiệu quả của một công ti càng được nhiều công ti khác làm theo, và chúng càng thúc đẩy cộng tác toàn cầu.
Với tư cách người tiêu dùng, ta thích các chuỗi cung, vì chúng cho chúng ta mọi loại hàng hoá- từ giày tennis đến laptop- với giá thấp và thấp hơn. Đó là cách Wal-Mart trở thành nhà bán lẻ lớn nhất thế giới. Nhưng với tư cách công nhân, đôi khi chúng ta có thái độ nước đôi hoặc thù địch với các chuỗi cung, bởi vì chúng đặt ta vào áp lực cao và cao hơn để cạnh tranh, cắt chi phí, và v.v., đôi khi, cắt lương và phúc lợi. Đó là vì sao Wal-Mart trở thành một trong các công ti gây tranh cãi nhất thế giới. Không công ti nào hữu hiệu hơn về cải thiện chuỗi cung của mình (và vì thế làm phẳng thế giới) bằng Wal-Mart; và không công ti nào biểu hiện hoàn hảo sự căng thẳng mà chuỗi cung gây ra giữa người tiêu dùng trong chúng ta và người lao động trong chúng ta hơn Wal-Mart. Một bài báo ngày 30-9-2002 trong Computerwold đã tổng kết vai trò then chốt của Wal-Mart: “Joseph R. Eckroth Jr., CIO của Mattel Inc. nói ‘Là một nhà cung cấp cho Wal-Mart là con giao hai lưỡi. Họ là một kênh phi thường nhưng là một khách hàng khó nhai. Họ đòi hỏi sự xuất sắc.’ Nó là một bài học mà El Segundo, nhà sản xuất đồ chơi ở California và hàng ngàn nhà cung cấp khác đã học như nhà bán lẻ lớn nhất thế giới, Wal-Mart Stores Inc., đã xây dựng một hệ thống quản lí kho hàng và chuỗi cung thách thức bộ mặt kinh doanh. Bằng đầu tư sớm và nhiều và công nghệ mũi nhọn để nhận diện và theo dõi việc bán ở mức từng món hàng, nhà bán lẻ khổng lồ ở Betonville, Arkansas đã biến hạ tầng IT của nó thành ưu thế cạnh tranh chủ yếu, việc đã được nghiên cứu và sao chép bởi các công ti khắp thế giới. ‘Chúng tôi coi Wal-Mart như nhà điều hành chuỗi cung giỏi nhất mọi thời,’ Pete Abel, giám đốc bán lẻ ở công ti tư vấn công nghệ cao AMR Inc. ở Boston, nói.”
Để theo đuổi chuỗi cung hữu hiệu nhất thế giới, Wal-Mart đã chất đống một danh mục xúc phạm kinh doanh qua nhiều năm đã làm cho công ti bị mang tiếng xấu và chậm bắt đầu đề cập đến một cách có ý nghĩa. Nhưng vai trò của nó như một trong mười lực làm phẳng thế giới là không thể chối cãi, và để nắm được việc này mà tôi đã quyết định làm cuộc hành hương riêng đến Bentonville. Tôi không biết vì sao, nhưng trên chuyến bay từ La Guardia, tôi nghĩ, tôi thực sự muốn ăn một chút sushi tối nay. Nhưng ở đâu tôi tìm thấy sushi ở tây bắc Arkansas? Và cho dù tôi tìm thấy, tôi có muốn ăn nó không? Anh có thể thực sự tin vào lươn ở Arkansas?
Khi tôi đến Hilton gần đại bản doanh Wal-Mart, tôi sững sờ để thấy, như một ảo ảnh, một hiệu ăn Nhật Bản khổng lồ bán sushi ngay sát cạnh. Khi tôi nói với nhân viên tiếp tân lo phòng rằng tôi chẳng bao giờ cho là mình có món sushi ở Betonville, anh ta bảo tôi, “Chúng tôi có ba hiệu ăn Nhật nữa sắp khai trương.”
Nhiều hiệu ăn Nhật ở Bentonville?
Cầu về sushi ở Arkansas không phải là ngẫu nhiên. Nó liên quan đến sự thực là xung quanh các văn phòng Wal-Mart, những người bán hàng đã dựng các hoạt động [sản xuất] của họ để gần tàu mẹ. Thực vậy, khu vực này được biết đến như “Vendorville” [thành phố người bán hàng]. Điều kinh ngạc về tổng hành dinh của Wal-Mart là, nó là như vậy, phải, Wal-Mart mà. Các văn phòng công ti được nhồi nhét vào một nhà kho được cấu trúc lại. Khi chúng tôi qua một toà nhà lớn làm bằng tôn múi, tôi hình dung nó là xưởng bảo trì. “Đó là các văn phòng quốc tế của chúng tôi,” chủ nhà của tôi, phát ngôn viên Willian Wertz, nói. Các dãy phòng công ti trong các văn phòng ở mức dưới các văn phòng của hiệu trưởng, hiệu phó, và cố vấn trưởng của trường trung học công của con gái tôi -trước khi nó được tu sửa lại. Khi bạn đi qua tiền sảnh, bạn thấy các ô hình khối nhỏ nơi các nhà cung cấp tiềm năng chào hàng của họ cho những người mua Wal-Mart. Một có các máy khâu khắp trên bàn, người khác có những búp bê, người khác nữa có áo sơ mi nữ. Có cảm giác như một sự lai tạp giữa Sam’s Club và chợ có mái che ở Damascus. Các cổ đông Wal-Mart chú ý: Công ti hoàn toàn không lãng phí tiền của cổ đông cho sự rườm rà, hoa mĩ.


Nhưng làm sao mà nhiều tư duy đổi mới đến vậy –tư duy đã tạo lại hình dáng phong cảnh kinh doanh của thế giới theo nhiều cách- lại nảy sinh từ một chỗ ao tù nước đọng Li’l Abner* như vậy? Nó thực sự là thí dụ cổ điển của một hiện tượng mà tôi thường chỉ ra ở cuốn sách này: hệ số phẳng. Công ti bạn hay nước bạn càng có ít nguồn lực tự nhiên, thì bạn sẽ càng đào sâu vào trong mình để đổi mới sáng tạo nhằm sống sót. Wal-Mart trở thành nhà bán lẻ lớn nhất thế giới bởi vì nó mặc cả chi li với bất cứ ai nó tiếp xúc với. Nhưng đừng lầm lẫn một điều: Wal-Mart cũng trở thành số một bởi vì công ti nhỏ, dân quê, tỉnh lẻ này ở tây bắc Arkansas đã chấp nhận công nghệ mới khéo léo hơn và nhanh hơn bất cứ đối thủ cạnh tranh nào của nó. Và nó vẫn thế.
David Glass, CEO của công ti từ 1988 đến 2000, đã giám sát nhiều đổi mới làm cho Wal-Mart là nhà bán lẻ lớn nhất và sinh lời nhất hành tinh. Tạp chí Fortune một lần đã gán cho ông cái tên “CEO bị đánh giá thấp nhất từ trước đến giờ” vì cách thầm lặng mà ông xây dựng trên tầm nhìn của Sam Walton. Đối với chuỗi cung David Glass là cái Bill Gates là đối với xử lí văn bản. Khi Wal-Mart mới chỉ bắt đầu ở bắc Arkansas vào các năm 1960, Glass giải thích, nó muốn trở thành một hãng bán lẻ giá rẻ. Nhưng vào những ngày đó, mọi hãng bán lẻ đều lấy hàng từ cùng các nhà bán buôn, thế nên không có cách nào để có lợi thế với các đối thủ cạnh tranh. Cách duy nhất Wal-Mart có thể có lợi thế, ông nói, là đi mua hàng của mình với số lượng lớn trực tiếp từ các nhà sản xuất. Nhưng đã không hiệu quả đối với các nhà sản xuất đi giao hàng cho vô số cửa hàng Wal-Mart rải rác khắp nơi, thế nên Wal-Mart thành lập một trung tâm phân phối mà tất cả các nhà sản xuất có thể giao hàng của họ tại đó, và sau đó Wal-Mart dùng các xe tải riêng của mình phân phối các hàng hoá đó đến các cửa hàng của nó. Toán học hoạt động như thế này: Trung bình tốn hơn khoảng 3 phần trăm để Wal-Mart duy trì trung tâm phân phối riêng của nó. Nhưng hoá ra, Glas nói, việc cắt các nhà bán buôn và mua trực tiếp từ các nhà sản xuất trung bình tiết kiệm được 5 phần trăm, như thế cho phép Wal-Mart cắt chi phí trung bình 2 phần trăm và rồi bù vào bằng khối lượng.
Một khi đã thiết lập phương pháp cơ bản mua trực tiếp từ các nhà sản xuất để được bớt giá nhiều nhất có thể, Wal-Mart tập trung không mệt mỏi vào ba thứ. Thứ nhất, làm việc với các nhà sản xuất để khiến họ cắt càng nhiều chi phí càng tốt. Thứ hai, lo cho chuỗi cung của nó từ các nhà sản xuất đó, bất cứ họ ở đâu trên thế giới, đến các trung tâm phân phối Wal-Mart, để làm cho nó càng có chi phí thấp và trơn tru càng tốt. Thứ ba, liên tục cải thiện các hệ thống thông tin của Wal-Mart, để biết chính xác các khách hàng của nó đã mua gì và có thể đưa thông tin đó đến tất cả các nhà sản xuất, như thế các kệ hàng luôn có sẵn đúng các mặt hàng vào đúng lúc.
Wal-Mart nhanh chóng nhận ra rằng nếu nó có thể tiết kiệm tiền bằng mua trực tiếp từ các nhà sản xuất, liên tục đổi mới để cắt chi phí vận hành chuỗi cung của nó, và giữ cho các kho hàng của nó thấp bằng học nhiều hơn về các khách hàng của nó, mọi lúc nó có thể đánh bại các đối thủ cạnh tranh về giá. Đã chẳng có mấy lựa chọn khi ngồi ở Betonville, Arkansas.
“Lí do chúng tôi xây dựng toàn bộ logistics [cung ứng hậu cần] và các hệ thống riêng của mình là bởi vì chúng tôi ở nơi rất hẻo lánh,” Jay Allen, phó chủ tịch cấp cao về sự vụ công ti, nói. “Nó thực ra là một thị trấn nhỏ. Nếu bạn muốn nhờ bên thứ ba lo về logistics, đó là việc không thể. Thuần tuý là chuyện sống còn. Bây giờ tất cả sự chú ý mà chúng tôi nhận được là một giả thiết rằng giá thấp của chúng tôi là do quy mô của chúng tôi hay chúng tôi mua hàng từ Trung Quốc hay chúng tôi có khả năng ra điều kiện cho các nhà cung cấp. Sự thực là, giá thấp là do tính hiệu quả mà Wal-Mart đã đầu tư vào- hệ thống và văn hoá. Đó là một văn hoá chi phí rất thấp, [nhưng] tất cả do hoàn cảnh bắt buộc, tất yếu sinh ra.”
Chuỗi cung càng tăng lên, Walton và Glass càng hiểu rằng quy mô và hiệu quả là chìa khoá cho toàn bộ việc kinh doanh của họ. Diễn đạt một cách đơn giản, chuỗi cung của họ càng có quy mô và phạm vi, họ càng bán nhiều thứ với giá ít hơn cho càng nhiều khách hàng, họ càng có tác động đòn bẩy với các nhà cung cấp để đẩy giá còn xuống nữa, họ càng bán nhiều hơn cho nhiều khách hàng hơn, chuỗi cung của họ càng có quy mô và phạm vi lớn hơn, họ càng thu được nhiều lợi nhuận hơn cho các cổ đông của họ …
Sam Walton là cha đẻ của văn hoá đó, nhưng khó khăn, tất yếu là mẹ của nó, và con cái nó hoá ra là một bộ máy chuỗi cung thon thả, lành nghề. Năm 2004, Wal-Mart mua khoảng 260 tỉ $ hàng hoá và vận hành nó qua một chuỗi cung gồm 108 trung tâm phân phối khắp Hoa Kì, phục vụ 3.000 siêu thị Wal-Mart ở Mĩ.
Những năm đầu, “chúng tôi còn nhỏ - 4 hay 5 phần trăm của Sears và Kmart,” Glass nói. “Nếu bạn nhỏ thế, bạn dễ bị tổn thương, thế nên cái chúng tôi muốn làm nhiều hơn bất cứ thứ gì khác là tăng thị phần. Chúng tôi phải bán rẻ hơn những người khác. Nếu tôi có thể giảm từ 3 xuống 2 phần trăm chi phí vận hành các trung tâm phân phối của chúng tôi, tôi có thể giảm giá bán lẻ và tăng thị phần của tôi lên và sau đó không dễ bị tổn thương đối với bất kì ai. Như thế bất cứ hiệu quả nào chúng tôi tạo ra, chúng tôi đều chuyển cho khách hàng.”
Thí dụ, sau khi các nhà sản xuất đã dỡ hàng của họ ở trung tâm phân phối Wal-Mart, Wal-Mart cần giao các mặt hàng đó theo các cụm nhỏ cho mỗi siêu thị của nó. Như thế Wal-Mart có các xe tải đi khắp nước Mĩ. Walton nhanh chóng nhận ra rằng nếu ông kết nối các lái xe của mình bằng radio và vệ tinh, sau khi họ dỡ hàng ở một siêu thị Wal-Mart nào đó, xe có thể đi vài dặm nữa để lấy hàng từ một nhà sản xuất, thế nên họ không quay về với xe không và như thế Wal-Mart có thể tiết kiệm chi phí từ nhà sản xuất đó. Vài xu ở đây, mấy xu ở đó, và kết quả là khối lượng, phạm vi, quy mô nhiều hơn.
Trong cải thiện chuỗi cung của mình, Wal-Mart không để mối liên kết nào không bị đụng tới. Trong khi tôi đi xem trung tâm phân phối Wal-Mart tại Bentonville, tôi để ý thấy một số thùng quá to để đi lên băng tải và được các nhân viên Wal-Mart lái các xe tải mini, đeo tai nghe, di chuyển trên các pallet. Một máy tính theo dõi mỗi nhân viên kéo được bao nhiêu pallet một giờ để xếp lên các xe tải cho các siêu thị khác nhau, và một giọng nói máy tính bảo mỗi người trong số họ liệu họ đạt hay chưa đạt kế hoạch. “Bạn có thể chọn giọng nói máy tính là giọng đàn ông hay giọng phụ nữ, và bạn có thể chọn tiếng Anh hay tiếng Tây Ban Nha,” Rollin Ford, phó chủ tịch điều hành của Wal-Mart, người giám sát chuỗi cung và hướng dẫn tôi đi thăm, giải thích.
Vài năm trước, những người di chuyển pallet này nhận những chỉ thị viết trên giấy về việc lôi pallet nào đó ở đâu và xếp nó lên xe tải nào, nhưng Wal-Mart khám phá ra rằng cấp cho họ một tai nghe để đeo với giọng nói máy tính thật để chỉ dẫn họ, các lái xe có thể dùng cả hai tay và không phải mang các mẩu giấy. Và bằng khiến giọng nói liên tục nhắc nhở họ liệu họ vượt hay chưa đạt sự mong đợi, “chúng tôi tăng năng suất”, Ford nói. Chính hàng triệu đổi mới nho nhỏ như thế này là cái làm cho chuỗi cung của Wal-Mart khác biệt.
Nhưng, Glass nói, đột phá thực sự là khi Wal-Mart nhận ra rằng trong khi nó phải là một người mặc cả cứng rắn với các nhà sản xuất về giá, đồng thời cả hai phải cộng tác để tạo ra giá trị cho nhau theo chiều ngang nếu Wal-Mart sẽ tiếp tục giữ chi phí giảm. Wal-Mart là một trong những công ti đầu tiên đưa máy tính vào để theo dõi bán hàng và hàng tồn của siêu thị và là công ti đầu tiên phát triển một mạng tin học hoá nhằm chia sẻ thông tin với các nhà cung cấp. Lí thuyết của Wal-Mart là, mỗi người có càng nhiều thông tin về khách hàng nhấc mặt hàng nào khỏi kệ hàng, việc mua hàng của Wal-Mart càng hiệu quả, các nhà cung cấp của nó có thể thích ứng càng nhanh hơn đối với sự thay đổi cầu của thị trường.
1983, Wal-Mart đầu tư các máy thanh toán điểm bán hàng [Point-of-Sale:POS], đồng thời kéo doanh số lên và theo dõi giảm hàng tồn để tái cấp hàng nhanh chóng. Bốn năm sau, nó lắp đặt một hệ thống vệ tinh quy mô lớn nối tất cả các siêu thị về tổng hành dinh công ti, cấp dữ liệu tồn kho thời gian thực cho hệ thống máy tính tập trung của Wal-Mart và dọn đường cho một chuỗi cung được bôi trơn bởi thông tin và thúc mạnh đến nguyên tử cuối cùng của tính hiệu quả. Một nhà cung cấp lớn bây giờ có thể nối vào hệ thống extranet riêng, Retail Link, của Wal-Mart để xem chính xác các sản phẩm của nó được bán ra sao và khi có thể cần để tăng sản xuất.
“Mở cơ sở dữ liệu bán và kho hàng cho các nhà cung cấp là cái biến Wal-Mart thành tổ chức mạnh hiện nay, Rena Granofsky hội viên cấp cao ở J. C. Williams Group Ltd., một hãng tư vấn bán lẻ ở Toronto, nói trong bài báo 2002 Computerworld về Wal-Mart. “Trong khi đối thủ cạnh tranh bảo vệ thông tin bán hàng, Wal-Mart tiếp cận các nhà cung cấp của mình cứ như họ là các hội viên, không như các đối thủ, Granofsky nói. Bằng thực hiện chương trình lập kế hoạch, lập dự báo cộng tác (CPRF), Wal-Mart bắt đầu một chương trình kho hàng vừa khớp thời gian (just-in-time) làm giảm chi phí vận chuyển cho cả nhà bán lẻ lẫn các nhà cung cấp của nó. ‘Có rất ít hàng tồn trong chuỗi cung bởi vì hệ thống đó,’ Granofsky nói.” Nhờ tính hiệu quả của riêng chuỗi cung của nó, chi phí hàng hoá của Wal-Mart ước lượng 5 đến 10 phần trăm ít hơn chi phí của hầu hết các đối thủ cạnh tranh của nó.
Hiện nay, trong đổi mới gần nhất về chuỗi cung, Wal-Mart đã đưa ra chip RFID (Radio Frequency IDentification: Nhận diện Tần số Vô tuyến), gắn vào mỗi pallet và thùng hàng đến Wal-Mart, thay cho mã vạch cần phải được quét từng cái một và có thể bị rách hay vấy bẩn. Tháng Sáu 2003, Wal-Mart đã thông báo cho một trăm nhà cung cấp hàng đầu của nó là vào 1-1-2005, tất cả các pallet và thùng mà họ giao cho các trung tâm phân phối Wal-Mart phải được gắn các thẻ RFID. (Theo RFID Journal, “RFID là một từ khái quát cho các công nghệ dùng sóng vô tuyến để tự động nhận diện người hay đồ vật. Có nhiều phương pháp nhận diện, nhưng phương pháp phổ biến nhất là lưu một dãy số nhận diện người hay đồ vật, và có lẽ các thông tin khác, trên một vi mạch gắn với một anten- chip và anten cùng nhau được gọi là một transponder [máy phát lại] hay một thẻ RFID. Anten cho phép chip phát thông tin nhận diện cho một máy đọc. Máy đọc biến sóng vô tuyến được phản xạ lại từ thẻ RFID thành thông tin số sau đó có thể chuyển qua máy tính có thể tận dụng nó.”) RFID sẽ cho phép Wal-Mart theo dõi bất cứ pallet hay thùng nào ở mọi giai đoạn của chuỗi cung của nó và biết chính xác bên trong có sản phẩm nào từ nhà sản xuất nào, với thời gian hết hạn nào. Nếu một món hàng tạp phẩm phải được cất ở một nhiệt độ nhất định, thẻ RFID sẽ nói cho Wal-Mart khi nhiệt độ quá cao hay quá thấp. Bởi vì mỗi thẻ này tốn cỡ 20¢, Wal-Mart bây giờ dành chúng cho các thùng to và pallet, chứ không phải từng món hàng. Nhưng đây rõ ràng là làn sóng của tương lai.
“Khi có RFID,” Rollin Ford phó chủ tịch cung ứng của Wal-Mart nói, “bạn thấu hiểu hơn.” Bạn có thể cho biết thậm chí nhanh hơn, thứ Sáu các siêu thị nào bán nhiều dầu gội đầu hơn và chủ Nhật siêu thị nào, và liệu người gốc Tây Ban Nha thích mua nhiều vào tối thứ Bảy hơn là thứ Hai ở các siêu thị lân cận. “Khi tất cả thông tin này được nạp vào các mô hình cầu của chúng tôi, chúng tôi có thể trở nên hiệu quả hơn về khi nào sản xuất [ra một sản phẩm] và khi nào giao nó rồi đặt nó vào chính xác đúng chỗ trong xe tải sao cho nó có thể chảy hiệu quả hơn,” Ford nói thêm. “Chúng tôi thường đã phải đếm từng món, và việc quét đọc nó [ở đầu nhận] là chỗ tắc nghẽn. Bây giờ [với RFID], chúng tôi chỉ đọc toàn bộ pallet, và nó bảo có tất cả ba chục món bạn đã đặt và mỗi thùng cho bạn biết, ‘Tôi là thế này và tôi cảm thấy thế này, màu của tôi là thế này, tôi ở trong tình trạng tốt’ – cho nên nó làm cho việc tiếp nhận dễ hơn rất nhiều.” Jeannie Tharrington phát ngôn viên của Procter & Gamble nói cho tờ trực tuyến Salon.com (20-9-2004) về nước đi của Wal-Mart đến RFID: “Chúng tôi thấy việc này có lợi cho toàn bộ chuỗi cung. Ngay bây giờ các mức hết tồn kho của chúng tôi là cao hơn chúng tôi muốn và chắc chắn cao hơn mức người tiêu dùng muốn, và tôi nghĩ công nghệ này có thể giúp chúng tôi giữ các sản phẩm trên kệ thường xuyên hơn.” RFID sẽ cũng cho phép sắp xếp chuỗi cung lại nhanh hơn khi đối phó với các sự kiện.
Trong các cơn bão, các quan chức Wal-Mart bảo tôi, Wal-Mart biết là người ta ăn các thứ như Pop-Tarts – các món ăn dễ trữ, để lâu được –nhiều hơn và các siêu thị của họ cũng bán trò chơi trẻ em không cần điện và có thể thay thế TV nhiều hơn. Nó cũng biết là khi bão đến, người ta có xu hướng uống nhiều bia hơn. Như thế một phút sau khi nhà dự báo thời tiết của Wal-Mart nói cho tổng hành dinh rằng một cơn bão đang đến Florida, chuỗi cung của nó tự động điều chỉnh một cơ cấu hàng hợp với bão cho các siêu thị ở Florida – ban đầu nhiều bia hơn, sau đó nhiều Pop-Tart hơn.
Wal-Mart liên tục tìm cách mới để cộng tác với các khách hàng của mình. Mới gần đây, nó làm cả ngân hàng. Nó thấy ở các vùng có nhiều dân gốc Tây Ban Nha, nhiều người không có quan hệ với ngân hàng và bị các quầy kí séc lấy tiền mặt [check-cashing] với giá cắt cổ. Cho nên Wal-Mart chào cho họ check cashing lương, phiếu chuyển tiền, chuyển tiền, và thậm chí các dịch vụ chi trả hoá đơn cho các khoản thông thường như điện - tất cả với phí rất thấp. Wal-Mart có năng lực nội tại để làm việc đó cho nhân viên của nó và đơn giản chuyển nó thành một việc kinh doanh bên ngoài.

QUÁ NHIỀU VỀ MỘT CÁI TỐT

Đáng tiếc cho Wal-Mart, cũng các nhân tố thúc đẩy bản năng liên tục đổi mới của nó- sự cô lập khỏi thế giới, nhu cầu của nó đào sâu vào bên trong mình, nhu cầu của nó để kết nối các vị trí hẻo lánh vào một chuỗi cung- cũng là rắc rối của nó. Hầu như không nói quá Bentonville, Arkansas cô lập thế nào khỏi dòng chảy các cuộc tranh cãi về lao động và nhân quyền, và dễ hiểu làm sao công ti cách li, bị ám ảnh về giá rẻ này có thể đã đi quá ở một số tập quán của nó.
Sam Walton đã nuôi dưỡng không chỉ một loại truy tìm liên tục tính hiệu quả để cải thiện chuỗi cung của Wal-Mart mà cả một mức độ của một thời kì không thương xót. Tôi nói về mọi thứ từ tập quán mới bày ra của Wal-Mart về giữ các công nhân làm đêm trong các siêu thị của nó, đến cho phép các công ti bảo dưỡng cho nó dùng những người nhập cư bất hợp pháp làm người trông nom, đến vai trò của nó với tư cách bị đơn trong vụ kiện nhân quyền lớn nhất trong lịch sử, đến sự từ chối của nó để đặt các tạp chí nào đó- như Playboy- trên các kệ hàng của nó, ngay cả ở các thị trấn nhỏ nơi Wal-Mart là cửa hàng lớn duy nhất. Đấy là tất cả ngoài sự thực rằng một số đối thủ cạnh tranh lớn nhất của Wal-Mart than phiền rằng họ phải cắt các phúc lợi y tế và tạo ra một tầng lớp lương thấp hơn để cạnh tranh với Wal-Mart, trả lương thấp hơn và bảo đảm [phúc lợi] ít hơn hầu hết các công ti lớn (sẽ bàn về việc này muộn hơn). Ta chỉ có thể hi vọng rằng tất cả tiếng xấu mà Wal-Mart nhận được vài năm vừa qua sẽ buộc nó hiểu rằng có ranh giới tế nhị giữa một chuỗi cung toàn cầu siêu hiệu quả giúp người ta tiết kiệm tiền và cải thiện cuộc sống của họ và một chuỗi cung theo đuổi cắt chi phí và lãi gộp đến mức bất cứ lợi ích xã hội nào được một tay mang biếu, bị tay khác lấy mất.
Wal-Mart là Trung Quốc của các công ti. Nó có rất nhiều tác dụng đòn bẩy để có thể nghiền nát bất cứ nhà cung cấp nào đến nửa xu cuối cùng. Và nó không hề do dự dùng năng lực của nó để kích các nhà cung cấp nước ngoài và trong nước của nó chống lẫn nhau.
Một số nhà cung cấp tìm được cách thịnh vượng dưới áp lực và trở nên tốt hơn ở cái họ làm. Nếu tất cả các nhà cung cấp của Wal-Mart bị Wal-Mart vắt kiệt, thì Wal-Mart sẽ không còn nhà cung cấp nào. Cho nên hiển nhiên nhiều trong số họ phát đạt như các đối tác của Wal-Mart. Nhưng rõ ràng một số đã phải biến áp lực giá không ngớt của Wal-Mart thành lương và phúc lợi thấp cho nhân viên của họ hay nhìn việc kinh doanh của họ di sang Trung Quốc, nơi chuỗi cung của Wal-Mart hút 18 tỉ dollar hàng hoá từ 5000 nhà cung cấp Trung Quốc. “Nếu Wal-Mart là một nền kinh tế riêng, nó được xếp hạng là đối tác thương mại thứ tám của Trung Quốc, trên Nga, Úc, và Canada,” Xu Jun, phát ngôn viên của Wal-Mart Trung Quốc, nói cho China Business Weekly (29-11-2004).
Thế hệ kế tiếp đối với sự lãnh đạo của Sam Walton có vẻ nhận ra rằng nó cần cả một hình ảnh và một thực tại để sửa. Wal-Mart sẽ điều chỉnh đến đâu còn phải xem. Nhưng khi tôi hỏi CEO của Wal-Mart, H. Lee Scott Jr., trực tiếp về các vấn đề này, ông đã không lẩn tránh, thực ra ông muốn nói về nó. “Cái tôi nghĩ mình phải làm là thể chế hoá cảm nhận nghĩa vụ này với xã hội theo cùng phạm vi như chúng tôi đã thể chế hoá cam kết với khách hàng,” Scott nói. “Thế giới đã thay đổi và chúng tôi đã bỏ lỡ điều đó. Chúng tôi đã tin rằng ý định tốt và các cửa hàng tốt và giá tốt sẽ khiến người dân thứ lỗi cho cái chúng tôi chưa tốt, và chúng tôi đã sai.” Trong các lĩnh vực nhất định, ông nói thêm, “chúng tôi không tốt như chúng tôi phải là. Chúng tôi phải làm tốt hơn.”
Một xu hướng mà Wal-Mart cứ khăng khăng nó không chịu trách nhiệm là offshoring chế tác. “Chúng ta sẽ khá hơn nhiều nếu có thể mua được hàng hoá sản xuất ở Hoa Kì,” Glass nói. “Tôi mất hai năm đi quanh đất nước này thử khuyên người ta sản xuất ở đây. Chúng tôi sẽ trả nhiều hơn để mua ở đây bởi vì các cơ sở chế tác ở các thành phố đó [sẽ tạo việc làm cho] những người mua hàng ở các siêu thị của chúng tôi. Sanyo đã có một nhà máy tại đây [ở Arkansas] sản xuất TV cho Sears, và Sears cắt họ đi, cho nên họ quyết định đóng cửa nhà máy và di phần sang Mexico và phần sang Châu Á. Thống đốc bang chúng tôi hỏi nếu chúng tôi có thể giúp. Chúng tôi quyết định sẽ mua máy TV của Sanyo [nếu họ giữ nhà máy ở Arkansas], và họ không muốn làm điều đó. Họ muốn di chuyển nó, và [thống đốc] thậm chí nói chuyện với gia đình [chủ người Nhật] để thử thuyết phục họ ở lại. Giữa các nỗ lực của ông và của chúng tôi, chúng tôi thuyết phục họ ở lại. Bây giờ họ là nhà sản xuất TV lớn nhất thế giới. Chúng tôi vừa mua máy thứ năm mươi triệu từ họ. Nhưng phần lớn người dân ở nước này đơn thuần bỏ quá trình sản xuất. Họ nói, ‘tôi muốn bán cho anh, nhưng tôi không muốn trách nhiệm về các toà nhà và các nhân viên [và chăm sóc ý tế]. Tôi muốn tìm nguồn từ nơi nào đó khác’. Cho nên chúng tôi buộc phải tìm nguồn hàng từ các nơi khác trên thế giới.” Ông nói thêm, “ Một trong các mối lo của tôi là, với việc sản xuất đi ra khỏi đất nước này, rồi một ngày tất cả chúng ta sẽ bán hamburger cho nhau.”


Cách tốt nhất để nếm vị về quyền lực của Wal-Mart với tư cách một lực làm phẳng toàn cầu là đi thăm Nhật Bản.
Thuyền trưởng Matthew Calbraith Perry đã mở cửa xã hội Nhật phần lớn còn đóng đối với thế giới Phương Tây vào ngày 8-7-1853, khi ông đến Vịnh Edo (Tokyo) với bốn tàu hơi nước màu đen tua tủa súng đại bác. Theo Web site của Trung tâm Lịch sử Hải quân, những người Nhật, không biết rằng tàu hơi nước đã từng tồn tại, đã bị sốc bởi cảnh tượng của chúng và nghĩ chúng là “các con rồng phụt khói.” Thuyền trưởng Perry quay lại một năm sau, và kí kết Hiệp ước Kanagawa với chính quyền Nhật, cho các tàu Mĩ tiếp cận đến các cảng Shimoda và Hakodate và mở lãnh sự quán Mĩ ở Shimda. Hiệp ước này dẫn đến sự bùng nổ thương mại giữa Nhật Bản và Hoa Kì, giúp mở cửa Nhật Bản với thế giới Phương Tây nói chung, và được ghi công rộng rãi với việc khởi động sự hiện đại hoá nhà nước Nhật Bản, vì người Nhật đã nhận ra họ lạc hậu đến thế nào và gấp gáp đuổi kịp. Và họ đã đuổi kịp. Trong rất nhiều lĩnh vực, từ ô tô đến điện tử tiêu dùng đến máy công cụ, từ Walkman của Sony đến xe Lexus, người Nhật đã học mọi bài học từ các quốc gia Phương Tây và đi đến đánh bại chúng ta trong chính trò chơi của chúng ta- trừ một lĩnh vực: bán lẻ, đặc biệt bán lẻ giá hạ. Nhật Bản có thể làm cho các công ti Sony không giống ai khác, nhưng khi đến việc bán hạ giá chúng, phải, đó là chuyện khác.
Cho nên hầu như chính xác 150 năm sau khi Thuyền trưởng Perry kí hiệp ước đó, một hiệp ước khác ít người biết hơn đã được kí, thực ra là một việc chung vốn kinh doanh. Gọi nó là Hiệp ước Seiyu-Wal-Mart năm 2003. Không giống Thuyền trưởng Perry, Wal-Mart đã không đột nhập vào Nhật Bản với tàu chiến. Uy tín của nó đã đi trước, đó là vì sao nó được mời bởi Seiyu, một chuỗi bán lẻ Nhật vật lộn một cách vô vọng để thuần hoá công thức Wal-Mart ở Nhật Bản, một nước khét tiếng vì chống lại các siêu thị thùng lớn bán giá hạ. Khi tôi đi tàu siêu tốc từ Tokyo đến Numazu, Nhật Bản, địa điểm mà siêu thị Seiyu đầu tiên sử dụng các phương pháp Wal-Mart nằm cách Shimoda và lãnh sự quán Mĩ đầu tiên khoảng một trăm dặm, người phiên dịch của New York Times chỉ ra cho tôi. Có lẽ Thuyền trưởng Perry sẽ thích mua ở siêu thị Seiyu mới, nơi tất cả nhạc được dẫn vào là các giai điệu Phương Tây được nghĩ ra để ru những người mua hàng chất hàng vào các xe đẩy của họ, và là nơi anh có thể mua một bộ com lê nam - sản xuất tại Trung Quốc- với giá 65 $ và một áo sơ mi trắng đi cùng với giá 5 $. Đó là cái người ta gọi khắp nơi là Wal-Mart EDLP- Every Day Low Prices [Các Giá Hạ Mỗi Ngày]- và đó là cụm từ đầu tiên mà những người của Wal-Mart học để nói bằng tiếng Nhật.
Những ảnh hưởng làm phẳng của Wal-Mart được bày tỏ đầy đủ ở siêu thị Seiyu tại Numazu- không chỉ các giá hạ mỗi ngày, mà là các lối đi rộng, các pallet lớn chứa các hàng nội trợ, các kí hiệu khổng lồ chỉ các giá thấp nhất trong mỗi loại hàng, và hệ thống máy tính chuỗi cung Wal-Mart sao cho các nhà quản lí siêu thị có thể nhanh chóng điều chỉnh hàng tồn.
Tôi hỏi CEO của Seiyu, vì sao ông quay sang Wal-Mart. “Lần đầu tiên tôi biết Wal-Mart là khoảng mười lăm năm trước,” Kiuchi giải thích. “Tôi đến Dallas để xem các siêu thị Wal-Mart, và tôi nghĩ đây là một phương pháp rất hợp lí. Nó gồm hai thứ: Một là hệ thống kí hiệu chỉ giá cả. Rất dễ để chúng tôi hiểu nó.” Thứ hai, ông nói, là người Nhật đã nghĩ một cửa hàng hạ giá có nghĩa là anh bán các sản phẩm rẻ với giá rẻ. Cái anh ta nhận ra ở việc mua tại Wal-Mart, và thấy mọi thứ từ các TV plasma đến các sản phẩm ưa thích, là, Wal-Mart bán các sản phẩm chất lượng với giá hạ.
“Tại cửa hàng ở Dallas, tôi đã chụp ảnh, và mang các bức ảnh đó cho các đồng nghiệp ở Seiyu và bảo họ, ‘Này, chúng ta phải xem Wal-Mart làm gì ở nửa kia của hành tinh’. Nhưng giới thiệu các bức ảnh đã là không đủ tốt, vì làm sao bạn có thể hiểu chỉ nhìn vào các bức ảnh?” Kiuchi nhớ lại. Cuối cùng, Kiuchi đã tiếp cận Wal-Mart, và họ đã kí một thoả thuận điều kiện chung vốn ngày 31-12-2003. Wal-Mart mua một phần Seiyu; đổi lại, Wal-Mart đồng ý dạy Seiyu hình thức cộng tác vô song của nó: xâu chuỗi cung toàn cầu để đưa cho những người tiêu dùng các hàng hoá tốt nhất với giá hạ nhất.
Tuy vậy, có một việc lớn mà Seiyu phải dạy Wal-Mart, Kiuchi bảo tôi: bán cá tươi thế nào. Các cửa hàng giá hạ và các siêu thị Nhật đều có các bộ phận tạp phẩm, và tất cả chúng đều có bán cá cho những người tiêu dùng Nhật rất có đầu óc phán xét. Seiyu sẽ hạ giá cá nhiều lần mỗi ngày, theo mức giảm độ tươi.
“Wal-Mart không hiểu cá tươi,” Kiuchi nói. “Chúng tôi kì vọng sự giúp đỡ của họ với việc buôn bán câu khách nói chung.”
Hãy cho Wal-Mart thời gian. Tôi kì vọng rằng trong tương lai không xa chúng ta sẽ thấy sushi Wal-Mart.
Ai đó thích cá thu nóng hơn.

LỰC LÀM PHẲNG # 8
INSOURCING [LÀM THUÊ Ở TRONG]
Các Gã mặc Áo Nâu Ngồ ngộ đó Thực sự đang Làm gì

Một trong những thứ thú vị về tìm kiếm [tư liệu] cho cuốn sách này là sự khám phá ra đủ mọi thứ xảy ra trên thế giới quanh tôi mà tôi chẳng có manh mối nào. Chẳng gì lí thú đến sửng sốt hơn là vén bức màn đằng sau [công ti phát chuyển nhanh] UPS, United Parcel Service. Phải, những người đó, những người mặc áo sơ mi màu nâu giản dị đó và lái các xe tải nâu xấu xí đó. Hoá ra là trong khi tôi đang ngủ, UPS ù lì cổ lỗ đã trở thành một lực khổng lồ làm phẳng thế giới.
Lại lần nữa, chính một trong các gia sư Ấn Độ của tôi, Nandan Nilekani, CEO của Infosys, đã mách nước cho tôi đến đấy. “FedEx và UPS phải là một trong các lực làm phẳng của anh. Họ không chỉ phát chuyển bưu kiện, họ làm logistics [cung ứng hậu cần],” một hôm ông bảo tôi trên điện thoại từ Bangalore. Tất nhiên, tôi xếp ý tưởng này vào hồ sơ, ghi chú để kiểm tra cho rõ, mà chẳng có manh mối về ông ta đã ám chỉ đến cái gì. Vài tháng sau tôi đi Trung Quốc, và khi ở đó tôi bị khổ sở vì sự mệt mỏi sau chuyến bay dài một đêm và đang xem CNN International để cho một chút thời gian buổi sáng trôi đi. Tại một điểm, đến một quảng cáo thương mại cho UPS, và dòng nhãn là khẩu hiệu mới của UPS: “Thế giới của Bạn được Đồng bộ - Your World Synchronized.”
Ý nghĩ xuất hiện trong tôi: Đó phải là cái Nandan nói về! UPS, tôi được biết, không chỉ còn chuyển bưu kiện nữa; nó đồng bộ các chuỗi cung toàn cầu cho các công ti lớn và nhỏ. Ngày hôm sau tôi hẹn đi thăm tổng hành dinh UPS ở Atlanta. Muộn hơn tôi đã đi dạo thăm trung tâm phân phối UPS Worldport [Cảng Thế giới] sát ngay Sân bay Quốc tế Louisville, mà vào ban đêm về cơ bản được tiếp quản bởi đội máy bay vận tải phản lực của UPS, vì các bưu kiện được chuyển từ mọi nơi trên thế giới, được phân loại, và chuyển quay lại vài giờ muộn hơn. (Đội 270 máy bay của UPS là hãng hàng không lớn thứ mười một trên thế giới). Cái tôi khám phá ra trong các cuộc viếng thăm này không phải là UPS của thời cha bạn. Phải, UPS vẫn kéo vào hầu hết của 36 tỉ $ doanh thu của nó bằng cách chuyển hơn 1,3 triệu bưu kiện mỗi ngày từ điểm A đến điểm B. Nhưng đằng sau bề mặt vô hại đó, công ti được thành lập ở Seattle năm 1907 như một công ti dịch vụ đưa tin đã tái phát minh mình như một nhà quản lí chuỗi cung năng động.
Hãy suy xét điều này: Nếu bạn có một laptop Toshiba vẫn còn trong thời hạn bảo hành và bị hỏng và bạn gọi Toshiba để họ sửa nó, Toshiba sẽ bảo bạn đưa nó đến một hiệu UPS và để họ chuyển nó cho Toshiba, và máy sẽ được sửa và chuyển lại cho bạn. Nhưng đây là cái họ không nói cho bạn: UPS không chỉ nhận và giao máy xách tay Toshiba của bạn. UPS thực sự chữa máy của bạn trong xưởng riêng dành cho sửa chữa máy tính và máy in do UPS vận hành ở trung tâm Louisville. Tôi đã dạo thăm trung tâm đó chờ đợi sẽ thấy chỉ các bưu kiện di chuyển quanh, và thay vào đó tôi thấy mình mặc một áo khoác xanh, trong một phòng đặc biệt sạch, theo dõi các nhân viên UPS thay các bo mạch chính trong các máy xách tay Toshiba bị hỏng. Toshiba đã gây ra vấn đề về hình ảnh nhiều năm trước, với một số khách hàng kết luận rằng quá trình sửa các máy hỏng của nó quá kéo dài. Thế nên Toshiba đến UPS và yêu cầu nó thiết kế một hệ thống tốt hơn. UPS bảo, “Này, thay cho việc nhận máy từ khách hàng của anh, đưa đến trung tâm của chúng tôi, rồi đưa nó từ trung tâm của chúng tôi đến cơ sở sửa chữa của các anh và sau đó chuyển trở lại trung tâm của chúng tôi và sau đó từ trung tâm của chúng tôi đến khách hàng của các anh, hãy cắt tất cả các bước trung gian. Chúng tôi, UPS, sẽ nhận nó, tự chúng tôi chữa nó, và chuyển thẳng lại cho khách hàng của các anh.” Bây giờ có thể gửi máy xách tay Toshiba của bạn vào một ngày, khiến nó được sửa ngày tiếp theo, và nhận lại nó vào ngày thứ ba. Các thợ sửa chữa của UPS đều được Toshiba cấp giấy chứng nhận, và than phiền của khách hàng giảm xuống đột ngột.
Nhưng đấy chỉ là mảnh nhỏ của cái UPS làm ngày nay. Ăn pizza Papa John muộn à? Nếu bạn thấy xe cung ứng hiệu Papa John đi qua, hỏi ai phái lái xe và lên lịch trình lấy hàng cung cấp, như cà chua, nước xốt pizza, và hành. Câu trả lời: UPS. Hiện nay UPS vào bên trong nhiều công ti và tiếp quản các xe có nhãn hiệu của họ để đảm bảo giao đúng giờ, trong trường hợp của Papa John bao gồm cả lấy bột pizza từ các lò bánh đến đại lí vào thời điểm chính xác mỗi ngày. Chán mua giày tennis ở siêu thị ư? Lên mạng và đặt một đôi Nike từ Web site của nó, Nike.com. Đơn hàng, tuy vậy, thực sự gửi đến UPS, và một nhân viên UPS lấy, kiểm tra, đóng gói, và giao giày của bạn được đặt trực tuyến từ một kho hàng ở Kentucky do UPS quản lí. Như trên nếu bạn đặt đồ lót nào đó từ Jockey.com. Các nhân viên UPS quản lí các sản phẩm Jockey ở một nhà kho UPS, sẽ thực sự điền đơn hàng, bỏ nó vào túi, gắn nhãn nó, và giao nó cho bạn. Máy in HP của bạn hỏng ở Châu Âu hay Mĩ Latin? Thợ sửa ở thực địa, người đến nhà bạn sửa nó, là người làm việc cho UPS, UPS quản lí các bộ phận thay linh kiện và sửa chữa cho HP ở các thị trường đó. Đặt cá nhiệt đới nào đó từ các Trang trại Segrest ở Florida được UPS giao tại cửa cho bạn ở Canada? UPS làm việc với một công ti để phát triển cách đóng gói đặc biệt cho cá sao cho chúng không bị thương khi đi qua hệ thống phân loại của UPS. Cá thậm chí còn được gây mê nhẹ cho du hành an toàn (như trẻ con uống thuốc chống say Dramamine). “Chúng tôi muốn chúng có một chuyến đi thoải mái,” Steve Holmes người phát ngôn của UPS nói.
Cái gì xảy ra ở đây? Nó là một quá trình được gọi là insourcing - một hình thức hoàn toàn mới về cộng tác và tạo giá trị theo phương nằm ngang, do thế giới phẳng làm cho có thể và làm phẳng nó còn nhiều hơn nữa. Trong các mục trước tôi đã thảo luận vì sao xâu chuỗi cung là quan trọng đến vậy trong thế giới phẳng. Nhưng không phải mọi công ti, quả thực rất ít công ti, có đủ sức để phát triển và hỗ trợ một chuỗi cung toàn cầu phức tạp cỡ quy mô và phạm vi mà Wal-Mart đã phát triển. Đó là cái đã sinh ra insourcing. Insourcing xảy ra bởi vì một khi thế giới trở nên phẳng, người nhỏ có thể hành động lớn – các công ti nhỏ đột ngột có thể thấy khắp thế giới. Một khi họ đã thấy, họ thấy nhiều chỗ nơi họ có thể bán hàng của mình, sản xuất hàng của mình, hay mua nguyên liệu của họ theo cách hữu hiệu hơn. Nhưng nhiều trong số họ hoặc không biết thực hiện tất cả các thứ này hay không thể có đủ sức để tự mình cai quản một chuỗi cung toàn cầu phức tạp. Nhiều công ti lớn đã không muốn quản lí độ phức tạp này, mà họ cảm thấy không phải là một phần của khả năng cốt lõi của họ. Nike thích tiêu tiền và năng lực của mình để thiết kế giày tennis tốt hơn, chứ không cho các chuỗi cung.
Điều này tạo ra cơ hội kinh doanh toàn cầu hoàn toàn mới cho các hãng giao nhận bưu kiện như UPS. Năm 1996, UPS đi vào kinh doanh về “các giải pháp thương mại được đồng bộ”. Nó đã tiêu 1 tỉ $ kể từ đó để mua hai mươi lăm hãng logistics và giao nhận toàn cầu khác nhau để có thể phục vụ hầu như bất cứ chuỗi cung nào từ một góc đến góc kia của trái đất phẳng. Việc kinh doanh cất cánh đúng khoảng năm 2000. Tôi thích thuật ngữ “insourcing” bởi vì các kĩ sư UPS đến thẳng bên trong công ti của bạn; phân tích các quá trình sản xuất, đóng gói, và giao hàng của nó; và sau đó thiết kế, tái thiết kế, và quản lí toàn bộ chuỗi cung của bạn. Và, nếu cần, ngay cả tài trợ các phần việc đó, như các khoản phải thu và các khoản thanh toán COD (Cash On Delivery- Thu tiền khi giao hàng). Ngày nay có các công ti (nhiều trong số đó không muốn tên của họ được nhắc đến) không hề còn chạm đến các sản phẩm riêng của họ nữa. UPS giám sát toàn bộ hành trình từ nhà máy đến kho hàng đến khách hàng đến sửa chữa. Nó thậm chí còn thu tiền từ khách hàng nếu cần. Hình thức cộng tác sâu này, cần phải có một lượng tin cậy và mật thiết lớn giữa UPS, các khách hàng của nó, và khách hàng của các khách hàng của nó, là một lực làm phẳng mới vô song.
“Anh có biết đa số các khách hàng và đối tác của chúng tôi là ai? Các doanh nghiệp nhỏ,” chủ tịch và CEO của UPS Mike Eskew nói. “Đúng thế … Họ yêu cầu chúng tôi biến họ thành toàn cầu. Chúng tôi giúp các công ti này đạt sự bình đẳng với các gã lớn.”
Thực vậy, khi bạn là một doanh nghiệp nhỏ hay một cá nhân làm việc ở nhà, và bạn có thể plug [cắm] vào UPS và khiến họ thành nhà quản lí chuỗi cung toàn cầu của bạn, bạn có thể ra vẻ là bạn lớn hơn nhiều so với bạn là. Khi kẻ nhỏ có thể hành động lớn, nó làm phẳng sân chơi còn hơn nữa. UPS đã mua Mail Boxes, Etc. (bây giờ là “The UPS Store” ở Hoa Kì) để có thể cung cấp cho các cá nhân và các doanh nghiệp nhỏ sức mạnh của các dịch vụ chuỗi cung toàn cầu của nó. Nhưng UPS cũng giúp [công ti] lớn hành động nhỏ. Khi bạn là một tập đoàn khổng lồ, như HP, và bạn có thể khiến các bưu kiện được giao hay hàng hoá được sửa chữa nhanh chóng ở bất cứ đâu trên thế giới, bạn có thể hành động thực sự nhỏ.
Ngoài ra, bằng làm cho giao hàng và dịch vụ khắp thế giới siêu hiệu quả và siêu nhanh –và với khối lượng khổng lồ- UPS giúp làm phẳng các rào cản hải quan và hài hoà hoá thương mại bằng khiến ngày càng nhiều người chấp nhận cùng các quy tắc và các nhãn và các hệ thống theo dõi để chuyên chở hàng hoá. UPS có một nhãn thông minh trên tất cả các bưu kiện của nó để bưu kiện có thể được theo dõi và lần vết ở bất cứ đâu trong mạng lưới của nó.
Làm việc với Cục Hải Quan Mĩ, UPS đã thiết kế một phần mềm cho phép hải quan nói với UPS, “tôi muốn xem bất kể bưu kiện nào chuyển qua trung tâm WorldPort của các anh được gửi đi từ Cali, Colombia, đến Miami bởi ai đó có tên là Carlos.” Hay, “tôi muốn xem bất cứ bưu kiện nào được gửi từ Đức sang Mĩ bởi ai đó có tên Osama.” Khi bưu kiện đến để phân loại, các máy tính UPS sẽ tự động định tuyến bưu kiện đó đến một nhân viên hải quan ở trung tâm UPS. Một cách tay được điều khiển bằng máy tính theo nghĩa đen sẽ đẩy nhẹ nó khỏi băng tải và vứt nó vào một thùng để xem xét kĩ hơn. Nó làm cho quá trình kiểm tra hiệu quả hơn và không gây gián đoạn dòng chảy chung của các bưu kiện. Hiệu quả này về thời gian và quy mô tiết kiệm tiền của các khách hàng của UPS, cho phép họ quay vòng vốn và tài trợ nhiều đổi mới hơn. Song mức cộng tác cần đến giữa UPS và khách hàng của nó là khác thường.
Plow & Hearth là một nhà bán lẻ lớn theo catalog ở trong nước và trên Internet ở quy mô quốc tế chuyên về “Các Sản phẩm cho Sinh hoạt Thôn dã –Products for Country Living.” Một hôm P&H đến UPS và nói rằng quá nhiều đồ đạc được giao của họ đến với các khách hàng với một mẩu bị vỡ. UPS có ý tưởng nào không? UPS cử “các kĩ sư đóng gói” của nó đến và tiến hành một seminar về đóng gói cho nhóm thu mua hàng của P&H. UPS cũng cung cấp các hướng dẫn cho họ để dùng trong chọn lọc các nhà cung cấp của họ. Mục tiêu là giúp P&H hiểu rằng các quyết định thu mua của nó từ các nhà cung cấp phải bị ảnh hưởng không chỉ bởi chất lượng của các sản phẩm được chào, mà bởi cả các sản phẩm này được đóng gói và giao thế nào. UPS không thể giúp khách hàng của nó, P&H, mà không nhìn sâu vào bên trong việc kinh doanh của nó và sau đó vào việc kinh doanh của các nhà cung cấp của nó - họ dùng các thùng và vật liệu đóng gói nào. Đó là insourcing.
Hãy xét sự cộng tác hiện nay giữa những người bán eBay, UPS, PayPal, và những người mua eBay. Thí dụ tôi chào bán một gậy đánh golf trên eBay và bạn quyết định mua nó. Tôi e-mail cho bạn một hoá đơn PayPal có tên và địa chỉ của bạn. Đồng thời, eBay cho tôi một icon trên Web site của nó để in ra một nhãn thư cho bạn. Khi tôi in nhãn thư đó ra trên máy in của tôi, nó hiện ra với một mã vạch theo dõi của UPS trên đó. Đồng thời, UPS, qua hệ thống máy tính của nó, tạo ra một số theo dõi tương ứng với nhãn đó, số này được tự động e-mail cho bạn - người đã mua gậy đánh golf của tôi – cho nên tự mình bạn có thể theo dõi, trực tuyến, bưu kiện ấy trên cơ sở đều đặn và biết chính xác khi nào nó sẽ tới bạn.
Nếu UPS đã không làm việc kinh doanh này, ai đó hẳn đã phải phát minh ra nó. Với rất nhiều người làm việc xa nhà thông qua các chuỗi cung toàn cầu theo chiều ngang, ai đó phải lấp các lỗ hổng không thể tránh khỏi và siết chặt các mối yếu. Kurt Kuehn, phó chủ tịch cấp cao của UPS về bán hàng và marketing, nói, “Gã bán linh kiện máy ở Texas lo rằng khách hàng ở Malaysia là một rủi ro tín dụng. Chúng tôi bước vào như một nhà môi giới được tin cậy. Nếu chúng tôi kiểm soát gói hàng đó, chúng tôi có thể thu tiền tuỳ thuộc vào sự chấp thuận và loại bỏ thư tín dụng. Sự tin cậy có thể được tạo ra qua các quan hệ cá nhân hay qua các hệ thống và kiểm soát. Nếu không có sự tin cậy, bạn có thể dựa vào một nhà gửi hàng, không giao [bưu kiện của bạn] cho đến khi anh ta trả tiền. Chúng tôi có nhiều khả năng hơn một ngân hàng để quản lí việc này, vì chúng tôi nắm bưu kiện và mối quan hệ liên tục với khách hàng như [tài sản] đảm bảo, nên chúng tôi có hai điểm mạnh.”
Hơn sáu mươi công ti đã chuyển hoạt động của họ đến gần trung tâm UPS hơn ở Louisville kể từ 1997, như thế họ có thể làm các thứ và gửi chúng đi thẳng từ trung tâm, mà không phải lưu kho. Nhưng không chỉ có các gã nhỏ được lợi từ logistics tốt hơn và các chuỗi cung hiệu quả hơn mà insourcing có thể cung cấp. Năm 2001, Ford Motor Co. giao hệ thống phân phối rối ren và chậm chạp của mình cho UPS, cho phép UPS đi sâu vào bên trong Ford để hình dung ra các vấn đề là gì và làm nhẵn chuỗi cung của nó.
“Trong nhiều năm, nguyên nhân suy sụp của các đại lí Ford đã là hệ thống giống Rube Goldberg của nhà sản xuất ôtô cho việc đưa xe từ nhà máy đến showroom,” BusinessWeek tường thuật trong số ngày 19-7-2004. “Xe có thể mất cả tháng mới đến - tức là, khi chúng không bị mất dọc đường. Và Ford Motor Co. đã không luôn có khả năng nói cho các đại lí của mình chính xác cái gì đến, hay thậm chí có gì trong kho hàng ở ga xe lửa gần nhất. ‘Chúng tôi đã mất theo dõi cả một đoàn tàu lửa chở xe’, Jery Reynolds, chủ của Prestige Ford ở Garland, Texas, nhớ lại. ‘Thật là điên rồ’.” Nhưng sau khi UPS đã đội mũ Ford, “các kĩ sư UPS … đã thiết kế lại hoàn toàn mạng lưới giao hàng Bắc Mĩ của Ford, hợp lí hoá lại mọi thứ từ lộ trình xe lấy từ nhà máy đến chúng được xử lí ra sao ở các trung tâm phân loại khu vực”- kể cả dán mã vạch lên kính chắn gió của 4 triệu xe ra khỏi các nhà máy của Ford để chúng có thể được theo dõi hệt như các bưu kiện. Kết quả là, UPS đã cắt ngắn 40 phần trăm thời gian xe đến các đại lí, xuống còn trung bình mười ngày. BusinessWeek tường thuật: “Việc đó tiết kiệm cho Ford hàng triệu vốn lưu động mỗi năm và làm cho 6.500 đại lí của nó dễ theo dõi các model có nhu cầu nhất… ‘Đó là sự biến đổi kinh ngạc nhất mà tôi từng thấy,’ Reynolds ngạc nhiên. ‘Bình luận cuối cùng của tôi cho UPS là: Các anh có gửi các bộ phận cho tôi như thế không’?”
UPS duy trì một think-tank, Bộ phận Vận trù học, ở Timonium, Maryland, nghiên cứu các thuật toán chuỗi cung. “Trường phái” toán học này được gọi là “công nghệ luồng bưu kiện,” và được thiết kế để liên tục khớp việc điều động xe tải, tàu thuỷ, máy bay và năng lực phân loại của UPS với luồng các bưu kiện ngày đó khắp thế giới. “Hiện nay chúng tôi có thể thay đổi về mạng lưới trong mấy giờ để điều chỉnh theo khối lượng,” UPS CEO Eskew nói. “Tôi tối ưu hoá toàn bộ chuỗi cung thế nào là bí quyết toán [học].” Nhóm sáu mươi người của UPS ở Timonium chủ yếu gồm những người có bằng kĩ thuật và toán, kể cả nhiều tiến sĩ.
UPS cũng dùng các nhà khí tượng và các nhà phân tích đe doạ chiến lược riêng của mình để theo dõi các cơn bão khí tượng và địa chính trị mà nó sẽ phải giải quyết trong bất cứ ngày cho trước nào. Để bôi trơn hơn nữa cho các chuỗi cung của nó, UPS là người sử dụng riêng lớn nhất của công nghệ không dây trên thế giới, vì riêng các lái xe của nó gọi hơn 1 triệu cuộc điện thoại một ngày trong quá trình nhận và giao các bưu kiện thông qua tám mươi tám ngàn xe, xe tải, máy kéo, và xe máy của nó. Trong bất cứ ngày cho trước nào, theo UPS, có thể thấy 2 phần trăm GDP của thế giới trong các xe tải giao hàng hay xe chở bưu kiện của UPS. Chà, tôi đã nhắc đến là UPS cũng có một nhánh tài chính của nó – UPS Capital - sẽ cấp tiền cho việc biến đổi chuỗi cung của bạn, đặc biệt nếu bạn là một doanh nghiệp nhỏ và không có vốn.
Thí dụ, Eskew lưu ý, UPS làm ăn với một công ti công nghệ sinh học nhỏ ở Canada bán chất dán máu, một lựa chọn khả dĩ dễ hư cho các mũi khâu. Công ti có một thị trường gia tăng giữa các chuỗi bệnh viện lớn, nhưng nó có vấn đề theo kịp với cầu và đã không thể kiếm được tài trợ. Nó có các trung tâm phân phối ở bờ Đông và bờ Tây. UPS đã thiết kế lại hệ thống của công ti dựa vào một trung tâm tủ lạnh ở Dallas và cấp tài trợ cho nó qua UPS Capital. Kết quả, Eskew nói, là ít hàng tồn hơn, dòng tiền mặt tốt hơn, dịch vụ khách hàng tốt hơn – và là một khách hàng được cấy sẵn của UPS. Một nhà sản xuất mũ và mạng trang điểm cho cô dâu ở Montreal muốn cải thiện luồng kinh doanh của nó với UPS. Eskew nhớ lại, “Chúng tôi thiết kế một hệ thống cho thông quan hợp nhất, như thế mạng che mặt và mũ của họ không phải qua [biên giới] từng cái một. Và sau đó chúng tôi đặt [hàng hoá] ở một kho hàng ở [phía bắc bang] New York. Chúng tôi lấy các đơn hàng từ Internet, gắn nhãn lên, chúng tôi giao bưu kiện và thu tiền, và chúng tôi đưa tiền đó qua UPS Capital vào ngân hàng của họ bằng điện tử như thế họ nhận được tiền. Điều đó cho phép họ tham gia các thị trường mới và tối thiểu hoá kho hàng của họ.”
Eskew giải thích, “Khi ông của chúng ta có cửa hàng, tồn kho là cái ở trong phòng sau. Bây giờ nó là một thùng cách xa hai giờ trên một xe chở bưu kiện, hay có thể là hơn hàng trăm [thùng] đi qua đất nước bằng đường sắt hay máy bay, và bạn có hơn hàng ngàn [thùng] đi qua biển. Và bởi vì tất cả chúng ta đều có khả năng nhìn vào chuỗi cung đó, chúng ta có thể điều phối tất cả các phương thức giao thông đó.”
Thực vậy, vì những người tiêu dùng được trao quyền hơn để kéo các sản phẩm riêng của họ qua Internet và tuỳ biến chúng [làm chúng theo yêu cầu của khách hàng] cho chính họ, UPS thấy mình trong vị thế lí thú để không chỉ là công ti thực sự lấy đơn hàng mà, như dịch vụ giao hàng, cũng là công ti giao hàng cho người mua ở cửa trước. Kết quả là, các công ti nói, “Hãy thử đẩy càng nhiều thứ tạo sự khác biệt vào cuối chuỗi cung, hơn là vào đầu.” Và bởi vì UPS là khâu cuối trong chuỗi cung trước khi các hàng hoá này được xếp vào các máy bay, tàu hoả, và xe tải, nó tiếp quản nhiều trong các chức năng này, tạo ra một loại kinh doanh mới hoàn toàn được gọi là Cuối của các Dịch vụ Cầu tàu (End of Runway Services). Ngày tôi thăm Louisville, hai nữ nhân viên trẻ của UPS đang lắp ráp các camera Nikon, với các thẻ bộ nhớ và bao da, mà cửa hàng nào đó đã chào như một món cuối tuần đặc biệt. Họ thậm chí đặt chúng vào các thùng đặc biệt chỉ cho cửa hàng đó. Bằng tiếp quản chức năng này, UPS cho các công ti nhiều quyền lựa chọn hơn để tuỳ biến các sản phẩm vào phút cuối cùng.
UPS cũng lợi dụng đầy đủ các lực làm phẳng Netscape và work flow. Trước 1995, tất cả việc theo dõi và lần vết các bưu kiện UPS cho các khách hàng được làm qua một call center. Bạn gọi một số UPS 800 và hỏi nhân viên trực bưu kiện của bạn ở đâu. Trong tuần trước Nô-en, các nhân viên tổng đài UPS trả lời sáu trăm ngàn cuộc gọi trong những ngày cao điểm. Mỗi cuộc gọi đó đã tốn của UPS 2,1 $ để xử lí. Rồi, suốt các năm 1990, khi ngày càng nhiều khách hàng của UPS được trao quyền và thoải mái với Internet, và vì hệ thống theo dõi và lần vết riêng của nó được cải thiện với những tiến bộ về công nghệ không dây, UPS đã mời bản thân khách hàng của mình theo dõi qua Internet, với một chi phí đối với UPS giữa 5¢ và 10 ¢ một truy vấn.
“Như thế chúng tôi đã giảm đột ngột các chi phí dịch vụ của chúng tôi và tăng dịch vụ,” Ken Sternad phó chủ tịch UPS nói, đặc biệt vì hiện nay UPS xử lí trung bình 7 triệu truy vấn theo dõi một ngày và 12 triệu truy vấn trong những ngày cao điểm, con số gây sửng sốt. Đồng thời, các lái xe của nó cũng ngày càng được trao quyền hơn với DIAD – Driver Delivery Information Acqusition Device – các dụng cụ thu nhận thông tin giao nhận của lái xe. Đấy là các bìa kẹp hồ sơ điện tử màu nâu mà bạn luôn nhìn thấy các lái xe UPS mang khắp nơi. Thế hệ mới nhất của chúng nói cho mỗi lái xe để mỗi bưu kiện ở chỗ nào trong xe- chính xác ở vị trí nào trên kệ. Nó cũng bảo anh ta điểm dừng tiếp theo của anh ta ở đâu, và nếu anh ta đi sang địa chỉ sai, hệ thống GPS [định vị vệ tinh] gắn sẵn trong DIAD không cho phép anh ta giao bưu kiện. Nó cũng cho phép Mẹ lên mạng và tìm ra khi nào lái xe sẽ ở lân cận bà ta và giao bưu kiện cho bà.
Insourcing là khác xâu chuỗi cung bởi vì nó đi xa hơn nhiều việc quản lí chuỗi cung. Bởi vì nó là logistics được bên thứ ba quản lí, nó đòi hỏi loại cộng tác thân thiết và sâu rộng hơn nhiều giữa UPS và các khách hàng của nó và các khách hàng của các khách hàng của nó. Trong nhiều trường hợp ngày nay, việc UPS và các nhân viên của nó ở sâu bên trong hạ tầng của các khách hàng của họ là cái làm cho hầu như không thể xác định ở đâu người này dừng và người kia bắt đầu. Những người UPS không chỉ là người đồng bộ các bưu kiện của bạn- họ đồng bộ toàn bộ công ti của bạn và sự tương tác của nó với cả các khách hàng lẫn các nhà cung cấp.
“Đấy không còn là quan hệ người bán-khách hàng nữa,” Eskew nói. “Chúng tôi trả lời điện thoại của bạn, chúng tôi nói với khách hàng của bạn, chúng tôi vận hành kho hàng của bạn, chúng tôi bảo bạn cái gì bán được và cái gì không bán được. Chúng tôi truy cập đến hệ thống thông tin của bạn và bạn phải tin chúng tôi. Chúng tôi quản lí các đối thủ cạnh tranh, và cách duy nhất để cho điều này hoạt động, như các nhà sáng lập của chúng tôi đã nói cho [các chuỗi siêu thị] Gimbel và Macy, là ‘hãy tin chúng tôi’. Tôi không vi phạm điều đó. Vì chúng tôi yêu cầu người ta bỏ một phần kinh doanh của họ [cho chúng tôi], và điều đó thực sự cần sự tin cậy.”
UPS đang tạo ra các platform [nền] cho phép bất cứ ai đưa việc kinh doanh của mình ra toàn cầu hoặc để cải thiện rất nhiều tính hiệu quả của chuỗi cung của mình. Đó là một việc kinh doanh hoàn toàn mới, nhưng UPS tin chắc nó có triển vọng hầu như vô hạn. Thời gian sẽ trả lời. Tuy lãi gộp vẫn còn mỏng trong công việc loại này, riêng năm 2003 insourcing mang về 2,4 tỉ $ doanh thu cho UPS. Bản năng mách bảo tôi những người mặc áo nâu ngồ ngộ này trong các xe tải nâu là lạ này đang làm cái gì đó to lớn- cái gì đó là có thể chỉ do sự làm phẳng thế giới và cái gì đó sẽ làm phẳng thế giới hơn nhiều.

LỰC LÀM PHẲNG # 9
IN-FORMING [CẤP TIN]
Google, Yahoo!, MSN Web Search

Bạn tôi và tôi gặp một gã ở một quán ăn. Bạn tôi rất bị anh ta lôi cuốn, nhưng tôi tò mò một cách ngờ vực về gã này. Sau vài phút Googling, tôi tìm ra hắn ta đã bị bắt vì trọng tội hành hung. Mặc dù tôi lại bị thất vọng với chất lượng của nhóm định ngày, chí ít tôi đã có khả năng cảnh báo cho bạn mình về quá khứ dữ dội của gã này. - Lời khen từ người dùng Goggle

Tôi hoàn toàn hài lòng với dịch vụ phiên dịch. Đối tác của tôi dàn xếp hai người làm đến để giúp phá dỡ. Đã có một sự thông tin sai: cô ta yêu cầu những người làm đến vào 11 giờ sáng, và dịch vụ lao động gửi họ đến lúc 8:30. Họ chỉ nói tiếng Tây Ban Nha, còn tôi nói tiếng Anh và một chút tiếng Pháp. Các hàng xóm gốc Tây Ban Nha của chúng tôi không có nhà. Với sự giúp đỡ của dịch vụ dịch, tôi đã có khả năng truyền thông với những người lao động, để xin lỗi vì thông tin sai, xác lập kì vọng, và yêu cầu họ quay lại vào 11 giờ. Cảm ơn đã cung cấp mối liên lạc này … Cảm ơn Google.
- Lời khen từ người dùng Goggle

Tôi chỉ muốn cảm ơn Google vì đã dạy tôi tìm tình yêu ra sao. Trong khi tìm người anh xa lánh của tôi, tôi tình cờ gặp một Web site Mexico cho những người múa thoát y nam – và tôi bị sốc. Anh tôi làm việc như một ** đực! Cơ hội đầu tiên tôi có, tôi đã bay sang thành phố anh làm việc để giải phóng anh khỏi nghề mất phẩm giá này. Tôi đi đến câu lạc bộ nơi anh làm việc và tìm thấy anh tôi. Nhưng nhiều hơn thế, tôi gặp một trong các cộng sự của anh … Chúng tôi đã cưới nhau cuối tuần qua [ở Mexico], và tôi quả quyết là không có các dịch vụ Google thì tôi chẳng bao giờ tìm thấy anh tôi, chồng tôi, hay tính chất sinh lợi đáng ngạc nhiên của ngành múa thoát y nam ở Mexico!! Cảm ơn, Google! - Lời khen từ người dùng Goggle


Tổng hành dinh của Google ở Moutain View, California, có một chút cảm giác Epcot Center đối với nó - rất nhiều đồ chơi thời vũ trụ vui nhộn để chơi, rất ít thời gian. Ở một góc là một quả cầu quay phát ra các tia sáng dựa vào số người tìm kiếm trên Google. Như bạn có thể mong đợi, hầu hết các tia sáng được phát ra từ Bắc Mĩ, Châu Âu, Hàn Quốc, Nhật Bản, và duyên hải Trung Quốc. Trung Đông và Châu Phi vẫn khá tối. Ở một góc khác một màn hình cho thấy mẫu của thứ gì người ta đang tìm kiếm ở thời điểm đó, trên khắp thế giới. Khi tôi ở đó năm 2001, tôi hỏi các chủ nhà của tôi đề tài được tìm kiếm nhiều nhất mới đây là gì. Một, tất nhiên, là “sex,” một đề tài ưa thích vĩnh cửu của các Googler. Cái khác là “Chúa”. Nhiều người tìm Ngài. Thứ ba là “việc làm”- anh có thể thấy đủ các thứ đó. Và món được tìm nhiều thứ tư vào lúc tôi đến thăm? Tôi không biết liệu phải cười hay khóc: “đấu vật chuyên nghiệp”. Kì lạ nhất, tuy vậy, là sách công thức món ăn Google, nơi người ta chỉ mở tủ lạnh của mình, xem có gì trong đó, gõ chúng vào Google, và thấy nó cho ra công thức nào!
May thay, không từ khoá hay chủ đề [tìm kiếm] đơn nhất nào đạt 1 hay 2 phần trăm tất cả những người tìm kiếm trên Google ở bất cứ thời gian cho trước nào, như thế không ai phải lo về số phận của loài người ở bất cứ thời gian cho trước nào trên cơ sở các món tìm kiếm cao nhất xảy trong bất cứ ngày cá biệt nào. Quả thực, tính đa dạng đáng chú ý của việc tìm kiếm qua Google, trong rất nhiều ngôn ngữ khác nhau, là cái làm cho công cụ tìm kiếm Google (và các công cụ tìm kiếm nói chung) là các lực làm phẳng khổng lồ đến vậy. Chưa bao giờ trước đây trong lịch sử hành tinh lại có nhiều người đến vậy -tự họ- có khả năng để tìm nhiều thông tin đến vậy về rất nhiều thứ và về nhiều người khác đến vậy.
Sergey Brin sinh ở Nga, đồng sáng lập của Google, nói, “Nếu ai đó có [kết nối] băng rộng, dial-up [quay số] hoặc truy cập vào một café Internet, bất luận một đứa trẻ ở Campuchia, giáo sư đại học, hay tôi người vận hành công cụ tìm kiếm này, tất cả đều có truy cập cơ bản đến tất cả thông tin nghiên cứu mà bất cứ ai có. Nó là cái làm phẳng hoàn toàn. Đấy là rất khác cách tôi đã lớn lên. Sự tiếp cận tốt nhất của tôi là tới thư viện nào đó, và nó đã không có ngần ấy thông tin, và bạn hoặc phải hi vọng một phép mầu hay tìm kiếm cái gì đó rất đơn giản hay cái gì đó rất mới đây.” Khi Google xuất hiện, ông nói thêm, đột ngột đứa trẻ đó có “truy cập phổ cập” đến thông tin trong các thư viện trên khắp thế giới.
Đó chắc chắn là mục tiêu của Google- làm cho tri thức của toàn thế giới trong mọi ngôn ngữ có thể kiếm được một cách dễ dàng. Và Google hi vọng theo thời gian, với một PalmPilot hay một điện thoại di động, mọi người ở bất cứ đâu sẽ có khả năng mang theo khắp nơi sự truy cập đến tri thức của thế giới trong túi của họ. “Mọi thứ” và “mọi người” là các từ then chốt mà bạn lúc nào cũng nghe quanh Google. Quả thực, lịch sử chính thống của Google được đưa lên trang nhà của nó lưu ý rằng tên “Google” là một trò chơi “chữ ‘googol’ có nghĩa là con số gồm số 1 tiếp theo 100 số không. Google dùng từ ấy để phản ánh sứ mệnh của công ti đi tổ chức lượng thông tin bao la, có vẻ vô tận có thể kiếm được trên Web,” đúng cho bạn. Cái mà thành công của Google phản ánh là biết bao nhiêu người quan tâm có đúng cái đó - tất cả tri thức của thế giới trên đầu ngón tay họ. Không có cái làm phẳng lớn hơn ý tưởng làm cho tất cả tri thức của thế giới, hay thậm chí chỉ một khúc lớn của nó, sẵn có cho bất cứ ai và mọi người, bất cứ lúc nào, bất cứ đâu.
“Chúng tôi có phân biệt đối xử ở chừng mực rằng nếu bạn không biết dùng máy tính hoặc không có truy cập đến máy tính, thì bạn không để dùng Google, nhưng ngoài điều đó ra, nếu bạn có thể gõ chữ, bạn có thể dùng Google,” Eric Schmidt CEO của Google nói. Và chắc chắn nếu sự làm phẳng thế giới có nghĩa là bất cứ gì, ông nói thêm, nó có nghĩa rằng “không có sự phân biệt đối xử nào về truy cập đến tri thức. Hiện nay Google có thể tìm kiếm bằng một trăm thứ tiếng, và mỗi khi chúng tôi thấy một ngôn ngữ khác chúng tôi làm tăng nó. Hãy tưởng tượng một nhóm với một Google iPod một ngày nào đó và bạn có thể bảo nó tìm kiếm bằng âm thanh- điều đó sẽ chăm lo cho những người không biết sử dụng máy tính – và khi đó [truy cập Google] sẽ chỉ là về giá mà chúng ta có thể kiếm các công cụ rẻ tiền để đưa vào tay người dân.”
Việc tìm kiếm khớp ra sao với khái niệm cộng tác? Tôi gọi nó là “in-forming”. In-forming là sự tương tự riêng của cá nhân đối với open-sourcing, outsourcing, insourcing, supply-chaining [xâu chuỗi cung], và offshoring. In-forming là năng lực để xây dựng và triển khai chuỗi cung cá nhân riêng của bạn - một chuỗi cung về thông tin, tri thức, và giải trí. In-forming là về sự tự-cộng tác - trở thành nhà nghiên cứu, biên tập viên, và người lựa chọn giải trí tự-hướng dẫn và tự-trao quyền riêng của chính bạn, mà không phải đi đến thư viện hay rạp chiếu phim hay thông qua mạng truyền hình. In-forming là tìm kiếm tri thức. Là về tìm kiếm những người và các cộng đồng có ý kiến giống nhau. Tính đại chúng toàn cầu phi thường của Google, điều đã thúc Yahoo! và Microsoft (thông qua MSN Search mới của nó) cũng biến năng lực tìm kiếm và in-forming thành các đặc tính nổi bật của các Web site của họ, cho thấy người dân khao khát ra sao đối với hình thức cộng tác này. Hiện nay Google xử lí khoảng một tỉ tìm kiếm mỗi ngày, tăng từ 150 triệu mới chỉ ba năm trước.
Larry Page một đồng sáng lập khác của Google nói thêm, việc tìm kiếm càng trở nên dễ dàng và chính xác, thì cơ sở người dùng Google càng trở nên toàn cầu, và nó trở thành một lực làm phẳng càng hùng mạnh. Mỗi ngày càng nhiều người hơn có khả năng in-form [cấp tin cho] chính mình bằng ngôn ngữ riêng của họ. Ngày nay, Page nói, “chỉ một phần ba số tìm kiếm là ở Mĩ, và ít hơn một nửa là bằng tiếng Anh.” Hơn nữa, ông nói thêm, “khi người ta tìm kiếm các thứ khó hiểu hơn, người ta công bố các thứ càng khó hiểu hơn,” điều đó làm cho tác động làm phẳng của in-forming còn nhiều hơn nữa. Tất cả các công cụ tìm kiếm chủ yếu mới đây cũng cho thêm khả năng cho người dùng tìm kiếm không chỉ Web để lấy thông tin mà cả ổ đĩa cứng của máy tính riêng của họ để tìm các từ hay dữ liệu hay e-mail mà họ biết là ở đâu đó nhưng lại quên mất ở đâu. Khi bạn có thể tìm kiếm bộ nhớ của bạn hữu hiệu hơn, đó thực sự là in-forming. Cuối 2004, Google công bố kế hoạch quét toàn bộ nội dung của các thư viện của cả Đại học Michigan và Đại học Stanford, làm cho hàng chục ngàn cuốn sách sẵn có và có thể tìm kiếm được trực tuyến.
Trong những ngày ban đầu của các công cụ tìm kiếm, người ta sửng sốt và thích thú bắt gặp thông tin mà họ kiếm; giây phút thấy rồi là sự ngạc nhiên bất ngờ, Jerry Yang đồng sáng lập của Yahoo! nói. “Ngày nay thái độ của họ có cơ sở hơn nhiều. Họ cho rằng thông tin mà họ tìm chắc chắn là sẵn có và chỉ là vấn đề nhà công nghệ làm cho dễ kiếm hơn, bằng ít gõ phím hơn,” ông nói. “Dân chủ hoá thông tin có tác động sâu sắc đến xã hội. Người tiêu dùng ngày nay hữu hiệu hơn nhiều - họ có thể tìm thông tin, sản phẩm, dịch vụ, [qua các công cụ tìm kiếm] nhanh hơn các phương tiện truyền thống. Họ được thông tin tốt hơn về các vấn đề liên quan đến công việc, sức khoẻ, vui chơi, v.v. Các thị trấn nhỏ không còn bất lợi so với các thành phố có truy cập thông tin tốt hơn. Và người dân có khả năng kết nối tốt hơn đến các thứ họ quan tâm, để nhanh chóng và dễ dàng trở thành chuyên gia về các chủ đề cho trước và để kết nối với những người khác chia sẻ các mối quan tâm của họ.”
Những người sáng lập Google hiểu rằng vào cuối các năm 1990 hàng trăm ngàn trang Web được đưa thêm vào Internet mỗi ngày, và rằng các công cụ tìm kiếm hiện có, có xu hướng tìm các từ khoá, không thể theo kịp bước. Brin và Page, họ gặp nhau với tư cách các sinh viên cao học về khoa học máy tính năm 1995, đã phát triển một công thức toán học xếp hạng một trang Web bằng số các trang Web khác kết nối với nó, trên giả thiết rằng càng nhiều người kết nối đến một trang nào đó, thì trang đó càng quan trọng. Đột phá then chốt cho phép Google trở thành số một giữa các công cụ tìm kiếm là khả năng của nó để kết hợp công nghệ Xếp hạng Trang của nó với một phân tích nội dung trang, xác định trang nào là thích đáng nhất cho sự tìm kiếm cụ thể đang được tiến hành. Cho dù Google tham gia thị trường sau các công ti tìm kiếm chủ yếu khác, các câu trả lời của nó được người dân cho là chính xác hơn và thích hợp hơn đối với cái họ tìm. Sự thực rằng một công cụ tìm kiếm chỉ tốt hơn chút ít so với cái khác đã dẫn đến một đợt triều dâng người ta chuyển sang nó. (Bây giờ Google sử dụng rất nhiều nhà toán học nghiên cứu các thuật toán tìm kiếm, trong một nỗ lực để luôn luôn giữ cho họ có một bước thích đáng hơn các đối thủ cạnh tranh.)
Vì lí do nào đó, Brin nói, “người ta đánh giá thấp tầm quan trọng của tìm thông tin, ngược lại với những thứ khác mà bạn có thể làm trực tuyến. Nếu bạn tìm cái gì đó giống vấn đề sức khoẻ, bạn thực sự muốn biết; trong một số trường hợp nó là vấn đề sống-chết. Chúng tôi có những người tìm Google về các triệu chứng cơn đau tim và sau đó gọi số chín-một-một.” Nhưng đôi khi bạn thực sự muốn thông tin cho mình về cái gì đó đơn giản hơn nhiều.
Khi tôi ở Bắc Kinh tháng Bảy 2004, một buổi sáng tôi đi thang máy xuống cùng vợ tôi, Ann, và con gái mười sáu tuổi, Natalie, nó cầm một nắm bưu thiếp viết cho bạn nó. Ann bảo nó, “Con có mang địa chỉ của chúng theo không?” Natalie nhìn bà cứ như bà chắc chắn là người thế kỉ mười chín. “Không,” nó nói, với giọng nói mẹ-quá-lạc-hậu-rồi. “Con chỉ Google số điện thoại của chúng, và địa chỉ nhà của chúng hiện ra.”
Sổ địa chỉ? mẹ ngốc, Mẹ ơi.
Tất cả cái Natalie đã làm đó, là in-forming, dùng Google theo cách tôi đã chẳng có ý tưởng gì là thậm chí có thể. Trong lúc ấy, tuy nhiên, nó cũng có iPod của nó, cái trao quyền cho nó để tự in-form nó theo cách khác - với giải trí thay cho tri thức. Nó đã trở thành biên tập viên âm nhạc của mình và tải xuống tất cả các bài hát nó ưa thích nạp vào iPod của nó và mang tất cả chúng theo sang Trung Quốc. Hãy nghĩ về việc đó: Hàng thập niên ngành phát thanh truyền hình đã được xây dựng quanh ý tưởng là bạn phi các quảng cáo ra trên mạng truyền hình và phát thanh và hi vọng ai đó xem hay nghe. Nhưng nhờ các công nghệ làm phẳng trong giải trí, thế giới đó biến mất đi nhanh chóng. Ngày nay với TiVo bạn có thể trở thành biên tập viên TV của riêng bạn. TiVo cho phép người xem ghi lại các chương trình ưa thích của mình và nhảy qua các quảng cáo, trừ quảng cáo bạn muốn xem. Bạn xem cái bạn muốn khi bạn muốn. Bạn không phải có hẹn với một kênh TV ở thời điểm và chỗ do ai đó khác đặt ra và xem các quảng cáo áp đặt cho bạn. Với TiVo bạn có thể xem chỉ các show của riêng bạn và các quảng cáo bạn muốn về các sản phẩm mà bạn có thể quan tâm.
Nhưng hệt như Google có thể theo dõi cái bạn tìm kiếm, Tivo cũng có thể, nó biết show nào và quảng cáo nào được bạn đóng băng lại, phân loại, và quay lại trên TV của riêng bạn. Cho nên đây là một cuộc thi đố tin tức: Hãy đoán giây phút nào được quay lại nhiều nhất trong lịch sử TV? Trả lời: Janet Jackson phô ngực, hay, có thể gọi một cách hoa mĩ, “bộ áo của cô bị trục trặc,” ở Super Bowl [Siêu Cup Bóng đá Mĩ] năm 2004. Hãy hỏi TiVo. Trong một thông cáo báo chí ngày 2-2-2004, TiVo nói, “Justin Timberlake và Janet Jackson đã đánh cắp cuộc diễn [show] ngày Thứ bảy Super Bowl, thu hút nhiều gấp gần hai lần những người xem so với các giây phút hồi hộp nhất trên sân diễn, theo một đo lường hàng năm về số người xem từng giây một trong các hộ gia đình có TiVo. Sự kiện Jackson-Timberlake tạo ra một đỉnh về phản ứng của khán giả mà TiVo đã từng đo. TiVo nói số người xem nhảy lên 180 phần trăm khi hàng trăm ngàn gia đình sử dụng các khả năng độc nhất vô nhị của TiVo để ngừng và chơi lại đoạn truyền hình trực tiếp để xem sự cố hết lần này đến lần khác.”
Như thế nếu mọi người ngày càng có thể xem cái anh ta muốn dù bao nhiêu lần anh ta muốn và khi nào anh ta muốn, tất cả khái niệm về TV quảng bá - tức là chúng ta quăng các show ra một lần, cùng với các quảng cáo thương mại, rồi sau đó thử điều tra ai xem - sẽ ngày càng có ít ý nghĩa. Các công ti bạn muốn đánh cược vào là các công ti, như Google hay Yahoo! hay TiVo, học để cộng tác với những người sử dụng của họ và chào cho họ các show và quảng cáo may đo sẵn đúng cho họ. Tôi có thể hình dung một ngày không xa khi các nhà quảng cáo sẽ không trả tiền cho bất cứ thứ gì khác.
Các công ti như Google, Yahoo!, Amazon.com, và TiVo đã học để phát đạt không phải bằng đẩy các sản phẩm và dịch vụ lên các khách hàng của họ mà bằng xây dựng các hệ thống cộng tác cho phép các khách hàng lôi [các sản phẩm và dịch vụ] của riêng họ về, và sau đó phản ứng nhanh như chớp đối với cái họ lôi xuống. Hiệu quả hơn rất nhiều.
“Tìm kiếm mang tính cá nhân cao đến mức việc tìm kiếm là trao quyền cho con người không giống gì khác,” Eric Schmidt CEO của Google nói. “Nó là phản đề của được chỉ bảo và được dạy. Nó là về tự-trao quyền; nó trao quyền cho các cá nhân để làm cái họ nghĩ là tốt nhất với thông tin họ muốn. Nó rất khác bất cứ thứ gì trước nó. Radio là một-tới-nhiều. TV là một-tới-nhiều. Điện thoại là một-tới-một. Tìm kiếm là sự biểu lộ tối thượng về quyền lực của cá nhân, dùng một máy tính, nhìn ra thế giới, và tìm thấy chính xác cái họ muốn- và mỗi người là khác nhau khi điều đó xảy ra.”
Tất nhiên cái làm cho Google không chỉ là một công cụ tìm kiếm mà là một doanh nghiệp sinh lợi lớn là các nhà sáng lập ra nó nhận ra rằng họ có thể xây dựng một mô hình quảng cáo có mục tiêu giới thiệu cho bạn quảng cáo thích hợp với bạn khi bạn tìm một đề tài cụ thể và sau đó có thể đòi tiền nhà quảng cáo trên cơ sở số lần các người dùng Google nháy chuột vào quảng cáo của họ. Trong khi CBS phát một bộ phim và có ý tưởng ít chính xác hơn về ai xem phim hay quảng cáo, Google biết chính xác bạn quan tâm đến gì - rốt cuộc bạn tìm kiếm nó – và có thể kết nối bạn trực tiếp với nhà quảng cáo hay gián tiếp với sự tìm kiếm của bạn. Cuối 2004, Google bắt đầu một dịch vụ nhờ đó nếu bạn dạo quanh Bethesda, Maryland, và muốn ăn shusi, bạn chỉ gửi cho Google một tin nhắn SMS trên điện thoại di động của bạn, “Shusi 20817” – 20817 là mã vùng của Bethesda – và nó sẽ gửi lại cho bạn một tin nhắn về các lựa chọn. Chỉ có Trời mới biết việc này sẽ đi đến đâu.
In-forming, tuy vậy, cũng dính đến việc tìm kiếm bạn, các đồng minh, và các cộng tác viên. Nó cho phép lập ra các cộng đồng toàn cầu, qua tất cả các biên giới quốc tế và văn hoá, một chức năng làm phẳng quan trọng cơ bản khác. Bây giờ người ta có thể tìm các bạn cộng tác về bất cứ chủ đề, dự án, hay đề tài nào – đặc biệt thông qua các cổng [portal] như Yahoo! Groups [Nhóm]. Yahoo! có cỡ 300 triệu người dùng và 4 triệu nhóm hoạt động. Các nhóm đó có 13 triệu cá nhân truy cập vào hàng tháng trên khắp thế giới.
“Internet tăng lên trong lĩnh vực tự-phục vụ, và Yahoo! Groups minh hoạ xu hướng này,” Jerry Yang nói. “Nó cung cấp một diễn đàn, một platform, một tập các công cụ cho người dân để có các cuộc tụ họp tư, nửa tư, hay công khai trên Internet bất chấp địa lí hay thời gian. Nó cho phép những người tiêu dùng tụ họp quanh các chủ đề có ý nghĩa đối với họ theo những cách hoặc phi thực tế hay không thể [nếu làm] ngoài mạng. Các nhóm có thể được dùng như các nhóm hỗ trợ cho những người hoàn toàn xa lạ những người được kích động bởi một vấn đề chung (đối phó với các bệnh hiếm, những người vừa mới thành cha mẹ, phu nhân [quân] của công chức đương nhiệm) hay những người tìm những người khác có các mối quan tâm giống nhau (các nhóm có sở thích huyền bí như xe trượt tuyết do chó kéo, dùi cui, làm nâu da trong nhà [không tắm nắng] có số thành viên đông). Các cộng đồng hiện hữu có thể di cư trực tuyến và hưng thịnh trong một môi trường tương tác (liên đoàn bóng đá trẻ em địa phương, nhóm thanh niên nhà thờ, các tổ chức cựu sinh viên), tạo ra một nhà ảo cho các nhóm quan tâm về chia sẻ, tổ chức, và truyền thông tin có giá trị cho các cộng đồng tu dưỡng đầy sức sống. Một số nhóm chỉ tồn tại trên mạng và chẳng bao giờ có thể thành công ngoài mạng, còn các nhóm khác phản ánh các cộng đồng mạnh trên thế giới thực. Các nhóm có thể được tạo ra ngay lập tức và giải tán; các đề tài có thể thay đổi hay không thay đổi. Xu hướng này sẽ chỉ tăng lên khi những người tiêu dùng ngày càng trở thành các nhà xuất bản, và họ có thể tìm sự đồng cảm và cộng đồng họ chọn- họ chọn nó khi nào, ở đâu, và thế nào.”
Có mặt khác nữa của in-forming mà người dân sẽ phải quen với, và đó là khả năng của người khác thông tin cho chính họ về bạn từ tuổi rất sớm. Các công cụ tìm kiếm làm phẳng thế giới bằng loại bỏ tất cả các thung lũng và đỉnh, tất cả tường và đá, mà người ta thường dùng để ẩn nấp ở bên trong, ở đỉnh, ở đằng sau, hay ở dưới nhằm che giấu [danh] tiếng của họ hay những phần của quá khứ của họ. Trong một thế giới phẳng, bạn không thể chạy, không thể ẩn nấp, và các tảng đá nhỏ hơn và nhỏ hơn đều bị lật [lên]. Hãy sống cuộc sống của bạn một cách chân thật, bởi vì bất kể bạn làm gì, bất cứ sai lầm nào bạn mắc phải, sẽ có thể tìm kiếm được một ngày nào đó. Thế giới càng trở nên phẳng hơn, người dân thường càng trở nên minh bạch –và rảnh hơn. Trước khi con gái tôi Orly ra đi đến trường nội trú vào mùa thu 2003, nó nói với tôi về vài bạn cùng phòng của nó. Khi tôi hỏi làm sao nó biết một số thứ nó biết- nó đã nói chuyện với chúng hay nhận e-mail từ chúng?- nó bảo tôi nó không làm cả hai việc. Nó chỉ Google chúng. Nó tìm ra các thứ đó từ các báo của trường, các báo địa phương, v.v, và may thay không có hồ sơ cảnh sát nào. Đấy là lũ trẻ học sinh trung học!
“Trong thế giới này tốt hơn bạn hãy làm đúng- bạn không phải tăng tốc và chuyển sang thị trấn tiếp theo dễ đến vậy,” Dove Seidman, người vận hành một hãng tư vấn phục tùng pháp luật và đạo đức kinh doanh, LRN, nói. “Trong thế giới Google, danh tiếng của bạn sẽ theo bạn và đi trước bạn ở trạm tiếp theo. Nó đến đó trước khi bạn đến … Bây giờ danh tiếng bắt đầu từ sớm. Bạn không phải tốn bốn năm để nghiện rượu. Danh tiếng của bạn được định sớm hơn nhiều trong đời. ‘Luôn nói thật’, Mark Twain nói, ‘bằng cách đó bạn sẽ không phải nhớ bạn đã nói gì’.” Rất nhiều người có thể là nhà điều tra tư ngó vào đời bạn, và họ có thể chia sẻ những điều họ tìm thấy với rất nhiều người.
Trong thời đại của sự tìm kiếm siêu mạnh, mỗi người là một người nổi danh. Google san phẳng thông tin- nó không có các biên giới giai cấp hay giáo dục. “Nếu tôi có thể thao tác Google, tôi có thể tìm bất cứ thứ gì,” Alan Cohen, phó chủ tịch của Airespace hãng bán công nghệ không dây, nói. “Google giống Chúa. Chúa là không dây, Chúa ở mọi nơi, và Chúa thấy mọi thứ. Bất cứ câu hỏi nào trên thế giới, bạn hỏi Google.”
Vài tháng sau khi Cohen đưa ra nhận xét đó với tôi, tôi tình cờ bắt gặp câu chuyện kinh doanh ngắn sau trên CNET News.com: “Nhà tìm kiếm khổng lồ Google hôm Thứ tư nói rằng nó đã mua Keyhole, một công ti chuyên về phần mềm cơ sở Web cho phép người ta xem các ảnh vệ tinh từ khắp địa cầu… Phần mềm cho người dùng khả năng zoom vào từ mức vũ trụ; trong một số trường hợp, nó có thể zoom vào suốt đến cảnh mức đường phố. Công ti không có hình ảnh phân giải cao cho toàn địa cầu, nhưng Web site của nó chào một danh mục các thành phố sẵn có cho xem chi tiết hơn. Công ti tập trung chủ yếu vào phủ các khu vực đô thị lớn ở Hoa Kì và làm việc để mở rộng tầm bao phủ của nó.”

LỰC LÀM PHẲNG # 10
CÁC STEROID
Số, Di động, Cá nhân, và Ảo
[Digital, Mobile, Personal, and Virtual]

Nhưng sự khác biệt thật sự của iPaq này là tính không dây của nó. Nó là máy palmtop đầu tiên có thể kết nối không dây với Internet và các dụng cụ khác theo bốn cách. Đối với khoảng cách đến 30 inch [76 cm], iPaq có thể rọi thông tin, giống thẻ kinh doanh điện tử của bạn, vào một palmtop khác dùng một máy phát hồng ngoại. Cho khoảng cách đến 30 feet [9 m], nó có mạch Bluetooth cấy sẵn… Cho khoảng cách đến 150 feet [46 m], nó có một anten Wi-Fi. Và cho truyền quanh cả hành tinh, iPaq dự phòng một mẹo khác: nó cũng là một điện thoại di động. Nếu văn phòng của bạn không thể với tới bạn bằng cái này, thì bạn phải ở trên Trạm Vũ trụ Quốc tế.
-Từ một bài báo về PocketPC mới của HP, New York Times,
29-7-2004.

Tôi ở trên tàu lửa siêu tốc chạy nhanh xuống phía nam từ Tokyo đến Mishima. Phong cảnh ngoạn mục: bên trái là các làng chài và bên phải là Núi Phú Sĩ tuyết phủ. Đồng nghiệp của tôi Jim Brooke, trưởng đại diện The New York Times tại Tokyo, ngồi ở bên kia lối đi và không để ý đến phong cảnh. Anh mê mải với máy tính của mình. Thực sự tôi cũng thế, nhưng anh ta online qua kết nối không dây, còn tôi chỉ gõ liên tục lên một cột trên máy xách tay không được kết nối của tôi. Suốt từ đó chúng tôi cùng lấy một taxi vào một ngày khác ở trung tâm Tokyo và Jim rút nhanh máy xách tay có khả năng không dây ra và e-mail cho tôi cái gì đó qua Yahoo!, tôi đã thốt lên bởi mức độ thâm nhập không dây và sự kết nối đáng kinh ngạc ở Nhật Bản. Trừ vài hòn đảo xa và làng miền núi, nếu bạn có card không dây trong máy tính, hay bất cứ điện thoại di động Nhật nào, bạn có thể online ở bất cứ đâu - từ các ga tầu điện ngầm sâu hút đến tàu lửa siêu tốc chạy nhanh khắp miền quê. Jim biết tôi hơi bị ám ảnh với sự thực là Nhật Bản, không kể đến hầu hết phần còn lại của thế giới, có độ kết nối không dây tốt hơn Mĩ rất nhiều. Dù sao đi nữa, Jim thích nói đi nói lại.
“Này, Tom, tôi đang online,” anh nói, khi miền quê Nhật vút qua. “Một anh bạn tôi, cộng tác viên của Times ở Alma Ata vừa có một đứa con và tôi đang chúc mừng anh ta. Tối qua anh đã có một đứa con gái.” Jim tiếp tục cập nhật tôi. “Bây giờ tôi đọc điểm báo đây!”- tóm tắt các tin chính trong ngày của New York Times. Cuối cùng, tôi hỏi Jim, anh thành thạo tiếng Nhật, để bảo người lái tàu ghé lại. Anh ta nhẹ nhàng đi qua. Tôi bảo Jim hỏi lái tàu chúng ta chạy nhanh thế nào. Họ liến thoắng qua lại bằng tiếng Nhật vài giây trước khi Jim dịch: “240 km một giờ.” Tôi lắc đầu. Chúng tôi trên một tàu siêu tốc chạy 240 km một giờ - tức là 150 dặm/giờ - và đồng nghiệp của tôi đang trả lời e-mail từ Kazakhstan, và tôi không thể lái xe từ nhà mình ở ngoại ô Washington vào trung tâm DC mà điện thoại di động của tôi không bị ngắt quãng ít nhất hai lần. Ngày hôm trước, ở Tokyo tôi đợi cuộc hẹn với Todd Zaun đồng nghiệp của Jim, và anh ta bận với điện thoại di động Nhật của anh ta, kết nối dễ dàng với Internet từ bất cứ đâu. “Tôi là một tay lướt sóng,” Todd giải thích, khi anh dùng ngón tay của mình để thao tác bàn phím. “Với 3$ một tháng tôi đăng kí vào site [Nhật] này, nó cho tôi biết mỗi sáng sóng cao bao nhiêu ở các bờ biển gần nhà tôi. Tôi kiểm tra trước, và quyết định đâu là chỗ tốt nhất để lướt hôm đó.”
(Tôi càng nghĩ về chuyện đó, tôi càng muốn ra ứng cử tổng thống với chương trình ứng cử một-vấn đề: “Tôi hứa, nếu được bầu, trong vòng bốn năm Mĩ sẽ có độ phủ sóng điện thoại di động tốt như Ghana, và trong vòng tám năm sẽ tốt như Nhật Bản- với điều kiện người Nhật kí một thoả ước đứng yên và sẽ không đổi mới suốt tám năm để chúng ta có thể đuổi kịp.” Khẩu hiệu vận động [có thể dán lên ôtô] của tôi rất đơn giản: “Giờ Có Nghe Được Tôi Không?”)
Tôi biết là sớm muộn Mĩ sẽ đuổi kịp phần còn lại của thế giới về công nghệ không dây. Nó đang xảy ra rồi. Song mục này là về yếu tố làm phẳng thứ mười không chỉ về không dây. Nó là về cái tôi gọi là “các steroid.” Tôi gọi công nghệ mới nào đó là steroid bởi vì chúng khuyếch đại và tăng nạp [turbocharge] tất cả các lực làm phẳng khác. Chúng đem theo tất cả các hình thức cộng tác được nêu bật ở mục này – outsourcing, offshoring, open-sourcing, supply-chaining [xâu chuỗi cung], insourcing, và in-forming – và làm cho có thể tiến hành mỗi thứ và mọi thứ trong số chúng theo một cách [mang tính] “số, di động, ảo, và cá nhân,” như cựu CEO của HP Carly Fiorina diễn đạt trong các bài nói của bà, bằng cách ấy nâng cao mỗi cái và làm cho thế giới phẳng hơn mỗi ngày.
Bằng “số-digital,” Fiorina muốn nói rằng nhờ các cuộc cách mạng PC-Windows-Netscape-work flow, tất cả nội dung và các quá trình tương tự [analog] -tất cả mọi thứ từ nghề nhiếp ảnh đến vui chơi đến truyền thông đến xử lí văn bản đến thiết kế kiến trúc đến quản lí hệ thống phun tưới cỏ của nhà tôi - đều được số hoá và vì thế có thể được tạo hình, thao tác, và truyền qua các máy tính, Internet, vệ tinh, hay cáp quang. Bằng “ảo-virtual,” bà muốn nói rằng quá trình tạo hình, thao tác, và truyền nội dung được số hoá này có thể được tiến hành với tốc độ rất cao, với sự dễ dàng hoàn toàn, như thế bạn chẳng bao giờ phải nghĩ về nó- nhờ tất cả các ống số, các giao thức, và các chuẩn cơ sở này đã được cài đặt hiện nay. Bằng “di động-mobile,” bà muốn nói rằng nhờ công nghệ không dây, tất cả điều này có thể được tiến hành từ bất cứ đâu, với bất cứ ai, qua bất cứ dụng cụ nào, và có thể mang theo ở bất cứ đâu. Và bằng “cá nhân-personal,” bà muốn nói rằng nó có thể được tiến hành bởi bạn, chỉ cho bạn, trên dụng cụ của riêng bạn.
Thế giới phẳng nhìn như thế nào khi bạn lấy tất cả các hình thức cộng tác mới ấy và tăng nạp chúng theo cách này? Hãy để tôi cho chỉ một thí dụ. Bill Brody, hiệu trưởng Johns Hopkins, nói cho tôi câu chuyện này mùa hè năm 2004: “Tôi ngồi trong một cuộc hội nghị y học ở Vail và [bác sĩ] trình bày báo cáo trích một nghiên cứu từ Đại học Johns Hopkins. Và gã đó đang đề xuất một cách tiếp cận mới để điều trị ung thư tuyến tiền liệt và đi ngược phương pháp phẫu thuật hiện hành. Nó là một cách tiếp cận xâm lấn tối thiểu đối với ung thư tuyến tiền liệt. Vì thế hắn trích một nghiên cứu của Dr. Patrick Walsh, người đã phát triển chuẩn tiên tiến về chăm sóc phẫu thuật tuyến tiền liệt. Gã này đề xuất một phương pháp thay thế - bị tranh cãi – nhưng hắn trích từ nghiên cứu của Walsh ở Hopkins theo một cách ủng hộ cách tiếp cận của hắn ta. Khi hắn nói điều đó, tôi bảo mình, ‘Điều đó nghe có vẻ không giống nghiên cứu của Dr. Walsh.’ Vì thế tôi lấy một PDA [personal digital assistant], và lập tức lên trực tuyến [không dây] và vào portal của Johns Hopkins rồi vào Medline và tiến hành tìm kiếm đúng khi tôi ngồi ở đó. Hiện lên tất cả các tóm tắt công trình của Walsh. Tôi bật một [tóm tắt] lên và đọc, và nó không hề là cái gã kia đã nói nó là. Vì thế tôi giơ tay trong phiên Hỏi và Đáp (Q&A) và đọc hai dòng từ tóm tắt, và mặt gã ta đỏ lửng vì thẹn.”
Việc số hoá và lưu trữ tất cả những nghiên cứu của các khoa của Johns Hopkins trong các năm vừa qua đã làm cho Brody có thể tìm kiếm nó tức thì và hầu như không phải suy tính. Những tiến bộ về công nghệ không dây khiến ông ta có thể tiến hành việc tìm kiếm đó từ bất cứ đâu với bất cứ dụng cụ nào. Và máy tính cá nhân cầm tay của ông đã cho phép ông tự tiến hành việc tìm kiếm đó, bởi chính ông, chỉ cho chính ông.
Các steroid nào đã làm cho tất cả điều này có thể?
Một cách đơn giản để nghĩ về tính toán, ở bất kì qui mô nào, là nó bao gồm ba thứ: khả năng tính toán, khả năng lưu trữ, và khả năng vào/ra - tốc độ mà thông tin được đẩy vào và kéo ra từ phức hợp máy tính/lưu trữ. Và tất cả các thứ này đã tăng lên liên tục kể từ ngày của các máy tính lớn cồng kềnh đầu tiên. Sự tiến bộ tăng cường lẫn nhau này tạo thành một steroid quan trọng. Kết quả là, hết năm này sang năm khác chúng ta đã có khả năng số hoá, tạo hình, nhai, và truyền nhiều lời nói, từ, âm nhạc, dữ liệu, và giải trí hơn bao giờ hết.
Thí dụ, MIPS có nghĩa là “millions of instructions per second- triệu lệnh trên giây,” và nó là một số đo của khả năng tính toán của vi mạch của một máy tính. Năm 1971, bộ vi xử lí Intel 4004 tạo ra 0,06 MIPS, hay xử lí 60.000 lệnh một giây. Bản Extreme của Intel Pentium 4 ngày nay có cực đại lí thuyết 10,8 tỉ lệnh một giây. Năm 1971, vi xử lí Intel 4004 chứa 2.300 transistor. Itanium 2 ngày nay chứa 410 triệu transistor. Trong khi ấy, đưa dữ liệu vào và lấy dữ liệu ra đã nhảy lên phía trước với tốc độ chóng mặt. Với tốc độ của các ổ đĩa hoạt động ở thời của các chip 286 và 386, cần khoảng một phút để tải duy nhất một ảnh số từ máy ảnh số mới nhất của tôi. Ngày nay tôi có thể làm việc đó nhanh hơn một giây trên một ổ USB 2.0 và một bộ xử lí Pentium. Khối lượng dữ liệu mà bạn có thể lưu trữ bây giờ cho input [vào] và output [ra] “vượt ra ngoài đồ thị, nhờ sự tiến bộ không ngừng về các dụng cụ lưu trữ,” Craig Mundie, Tổng Giám đốc Công nghệ của Microsoft, nói. “Lưu trữ tăng theo hàm số mũ, và điều này thực sự là một nhân tố cách mạng như bất kể thứ gì khác,” Nó là cái cho phép tất cả các dạng nội dung trở thành digital [số] và ở mức độ nào đó có thể mang theo được [di động]. Nó cũng trở nên đủ rẻ để bạn có thể đưa dung lượng lớn vào thậm chí các dụng cụ cá nhân mà người ta mang theo mình. Năm năm trước, không ai có thể tin rằng bạn có thể bán các máy iPod với ổ nhớ 40 gigabyte, có khả năng lưu trữ hàng ngàn bài hát, với giá mà trẻ vị thành niên có đủ sức để mua. Bây giờ nó được cho là nhàm. Và khi đến việc di chuyển tất cả các bit này khắp nơi, thế giới tính toán đã được tăng nạp. Những tiến bộ về quang học sợi quang sẽ mau chóng cho phép một sợi dây duy nhất mang 1 terabit một giây. Với 48 sợi trong một cáp, đó là 48 terabit/giây. Henry Schacht, cựu CEO của Lucent, chuyên về công nghệ này, chỉ ra rằng với khả năng như thế, bạn có thể “truyền tất cả tài liệu đã in của thế giới bằng phút trên một cáp duy nhất. Điều này có nghĩa là năng lực truyền dẫn là không có giới hạn với chi phí tăng thêm là zero.” Cho dù tốc độ mà Schacht nói đến chỉ áp dụng cho xương sống của mạng cáp quang, và không phải [của dây] dặm cuối kéo đến nhà của bạn và vào máy tính của bạn, chúng ta vẫn nói về một bước nhảy vọt lên phía trước.
Trong Xe Lexus và Cây Ô liu, tôi đã viết về một quảng cáo của Qwest cho thấy một nhà doanh nghiệp, mệt mỏi và vô vị, đăng kí phòng tại một motel cạnh đường ở nơi rất hẻo lánh. Anh ta hỏi nhân viên trực liệu họ có dịch vụ phòng và các tiện nghi khác. Cô nói có. Sau đó anh ta hỏi cô liệu có giải trí trên TV ở phòng anh ta không, và cô nhân viên trả lời với một giọng lên mặt đều đều, “Mọi phòng có tất cả các phim từng được sản xuất bằng mọi ngôn ngữ, bất cứ khi nào, ngày hay đêm.” Tôi đã viết về điều đó khi ấy như một thí dụ về cái gì sẽ xảy ra khi bạn được kết nối vào Internet. Nay nó là một thí dụ về bây giờ chúng ta có thể cắt rời ra khỏi Internet bao nhiêu, bởi vì vài năm nữa, khi ổ nhớ lưu trữ tiếp tục tiến bộ và trở nên ngày càng nhỏ hơn, bạn sẽ có khả năng mua đủ bộ nhớ lưu trữ để mang theo các phim đó trong túi bạn.
Rồi đưa thêm một steroid khác vào danh sách: file-sharing [chia sẻ file]. Nó bắt đầu với Napster lót đường cho hai chúng ta chia sẻ các bài hát chứa trên các máy tính của nhau. “Ở đỉnh điểm của nó,” theo Howstuffworks.com, “Napster có lẽ đã là Web site nổi tiếng nhất từng được tạo ra. Trong ít hơn một năm, nó đi từ zero đến 60 triệu người thăm một tháng. Rồi nó bị đóng cửa bởi lệnh của toà án vì vi phạm bản quyền, và không được mở cửa lại cho đến 2003 với tư cách một site tải nhạc hợp pháp. Napster ban đầu trở nên rất nổi tiếng rất nhanh bởi vì nó chào một sản phẩm độc nhất- nhạc miễn phí mà bạn có thể nhận được gần như không cần nỗ lực nào từ một cơ sở dữ liệu khổng lồ.” Cơ sở dữ liệu đó thực tế là một cấu trúc file-sharing theo đó Napster tạo thuận lợi cho kết nối giữa máy tính của tôi và bạn để chúng ta có thể đánh đổi các file nhạc. Napster ban đầu đã chết, song công nghệ file-sharing vẫn còn và trở nên càng tinh vi hơn mỗi ngày, nâng cao sự cộng tác lên rất nhiều.
Cuối cùng, kể thêm một steroid phần cứng cuối cùng đưa các đột phá công nghệ này lại với nhau cho những người tiêu dùng: sự đột phá liên tục về các công cụ đa năng- các laptop ngày càng nhỏ và mạnh, các điện thoại di động, và các sổ tay điện tử [organizer] cá nhân cầm tay có thể giữ các cuộc hẹn, gọi điện thoại, gửi e-mail, chụp ảnh, và thậm chí dùng như máy quay video.
Cộng tác với tất cả dữ liệu được số hoá này sẽ được làm cho dễ dàng hơn và rẻ hơn nhờ một steroid khác đang sinh sôi nhanh – dịch vụ giao thức thoại qua Internet, được biết như VoIP. VoIP cho phép bạn gọi điện thoại trên Internet bằng biến âm thanh thành các gói dữ liệu được truyền đi qua mạng Internet và biến trở lại thành âm thanh ở đầu kia. VoIP cho phép bất cứ ai đăng kí dịch vụ qua công ti điện thoại của mình hay nhà cung cấp tư nhân để nhận không giới hạn các cuộc gọi nội hạt hay đường dài, qua Internet, trên máy tính, laptop, hay PDA cá nhân - với chỉ một microphone nhỏ gắn vào. Nó là cá nhân và sẽ được chuyển giao ảo – các đường ống cơ sở sẽ làm cho nó xảy ra mà bạn không hề phải nghĩ về nó. Nó sẽ làm cho mọi cuộc gọi kinh doanh hay cá nhân đến bất cứ đâu trên thế giới rẻ như cuộc gọi nội hạt - tức là gần như miễn phí. Nếu điều đó không khuyếch đại mọi hình thức cách tiếp cận, thì tôi không biết cái gì sẽ khuyếch đại.
Xét khoản này từ 1-11-2004, BusinessWeek, về công ti VoIP Skype đi tiên phong: “Eriksen Translation Inc. là một doanh nghiệp nhỏ với một vết chân lớn. Công ti ở Brooklyn (N.Y.) dựa vào 5.000 người làm nghề tự do rải rác khắp thế giới để giúp dịch các hồ sơ kinh doanh bằng 75 thứ tiếng cho các khách hàng Hoa Kì. Điều đó có nghĩa là các hoá đơn điện thoại khoảng 1.000 $ một tháng. Vì thế khi giám đốc phát triển kinh doanh Claudia Waitman nghe về một công ti mới Skype Technologies chào các cuộc gọi miễn phí qua Internet đến những người dùng Skype khác ở bất cứ đâu trên thế giới, bà nhảy vô. Sáu tháng sau khi đăng kí, các chi phí điện thoại của Eriksen đã hạ xuống 10 phần trăm rồi. Còn tốt hơn, các nhân viên của nó và những người làm việc tự do bàn bạc thường xuyên hơn, cho phép họ làm việc nhanh hơn và hiệu quả hơn. ‘Nó đã thay đổi toàn bộ cách chúng tôi làm việc,’ Waitman nói.”
VoIP sẽ cách mạng hoá ngành viễn thông, mà, từ khởi đầu, đã dựa vào một khái niệm đơn giản rằng các công ti tính tiền bạn theo thời gian bạn nói chuyện dài bao nhiêu và qua khoảng cách nào. Khi những người tiêu dùng có nhiều lựa chọn VoIP hơn, cạnh tranh sẽ đến nỗi các công ti viễn thông sẽ không còn có khả năng tính tiền theo thời gian và khoảng cách nữa. Thoại sẽ trở thành không mất tiền. Cái mà các công ti điện thoại sẽ cạnh tranh, và tính tiền, sẽ là những cái thêm vào. Nền tảng thoại cũ không thích ứng tốt với đổi mới. Nhưng khi bạn đặt thoại vào một Internet platform, mọi loại lựa chọn đổi mới cho cộng tác trở thành có thể. Bạn sẽ có một danh mục bạn thân và tất cả cái bạn cần làm là nháy đúp vào một tên và cuộc gọi sẽ hoàn thành. Bạn muốn nhận diện người gọi? Ảnh người gọi sẽ hiện lên màn hình của bạn. Các công ti sẽ cạnh tranh về SoIP (service over Internet protocol- dịch vụ trên giao thức Internet): ai có thể chào cho bạn hội nghị video tốt nhất trong khi bạn đang nói chuyện qua máy tính, PDA hay laptop của mình; ai có thể cho phép bạn nói chuyện với ai đó trong khi dễ dàng mời một người thứ ba hay thứ tư vào cuộc đối thoại; ai có thể cho phép bạn nói chuyện và đánh đổi các file tài liệu và gửi các thông điệp văn bản đồng thời, vì thế bạn có thể thực sự vừa nói vừa làm việc trên một tài liệu cùng nhau trong khi nói chuyện. Bạn sẽ có khả năng để cho ai đó một tin nhắn bằng lời có thể biến thành văn bản, song song với một tài liệu đính kèm mà hai người các anh có thể làm việc trên đó. Mike Volpi, phó chủ tịch cấp cao của Cisco về công nghệ định tuyến, nói, “Sẽ không là về khoảng cách và bạn nói dài thế nào, mà là bạn tạo giá trị thế nào quanh truyền thông thoại. Thoại sẽ là không mất tiền; cái bạn cho phép các khách hàng làm quanh nó là cái sẽ phân biệt các công ti.”
Những người sống ở Bangalore hay Bắc Kinh sẽ có khả năng để mình được ghi trong các Trang Vàng ở New York. Tìm một kế toán viên? Chỉ nháy đúp Hang Zhou ở Bắc Kinh hay Vladimir Tolstoy ở Moscow hay Ernst & Young ở New York. Hãy lấy lựa chọn của bạn cho kế toán viên: Quảng trường Thiên An Môn, Quảng trường Đỏ, hay Quảng trường Union. Họ sẽ vui lòng cộng tác với bạn để điền các bản khai thuế của bạn.
Có một steroid khác, liên quan đến VoIP, cái sẽ tăng nạp cái tăng nạp [turbocharger*] này: những cải thiện đột phá về hội nghị video. HP và công ti làm film DreamWorks SKG cộng tác về thiết kế một bộ videconferencing - với DreamWorks mang tài chuyên môn của nó về video và âm thanh và HP đóng góp công nghệ tính toán và nén của mình- nó thật ngoạn mục. Mỗi bên của cuộc hội nghị video ngồi ở một bàn dài đối diện với một bức tường các màn hình TV phẳng và các camera chĩa vào họ. Các màn hình phẳng hiển thị những người ngồi ở bên kia, có thể ở bất cứ đâu trên thế giới. Nó tạo ra một ấn tượng về mọi người ngồi quanh một chiếc bàn hội nghị duy nhất và rõ ràng là một kinh nghiệm khác về chất lượng với bất cứ thứ gì đã có trên thị trường trước đây. Tôi đã có dịp tham gia một cuộc trình diễn, và nó thực tế đến nỗi bạn hầu như cảm nhận được hơi thở của những người bên kia của hội nghị video, khi thực ra nửa của chúng tôi ở Santa Barbara và nửa kia cách xa năm trăm dặm. Bởi vì DreamWorks làm film và hoạt hình khắp thế giới, nó cảm thấy phải có một giải pháp hội nghị video nơi những người sáng tạo của nó thực sự có thể truyền đạt tất cả suy nghĩ của họ, những biểu lộ nét mặt, những cảm giác, các cơn giận, nhiệt tình, và những cái trợn mắt. Tổng giám đốc chiến lược và công nghệ của HP, Shane Robinson, bảo tôi là HP có kế hoạch đưa các bộ hội nghị video này ra bán vào 2005 với giá khoảng 250.000 $ một bộ. Đó chẳng là gì cả so với các vé máy bay và sự hao mòn của các nhà điều hành phải thường chu du đến London hay Tokyo cho các cuộc họp mặt-đối-mặt. Các công ti dễ dàng khiến một trong các bộ này hoàn vốn trong một năm. Mức này của hội nghị video, một khi tăng lên nhanh, sẽ làm cho phát triển từ xa, outsourcing, và offshoring dễ hơn nhiều và hiệu quả hơn.

Và bây giờ là việc phủ đường cô lên chiếc bánh, übersteroid cái làm cho tất cả là di động: không dây. Không dây là cái sẽ cho phép bạn lấy mọi thứ đã được số hoá, biến thành ảo và cá nhân, và làm việc đó từ bất cứ đâu.
“Trạng thái tự nhiên của truyền thông là không dây,” Alan Cohen phó chủ tịch cao cấp của Airespace lí lẽ. Nó bắt đầu với tiếng nói, bởi vì người ta muốn có khả năng gọi điện thoại bất cứ lúc nào, từ bất cứ nơi nào, đến bất cứ đâu. Đó là vì sao đối với nhiều người điện thoại di động là điện thoại quan trọng nhất mà họ sở hữu. Vào đầu thế kỉ hai mươi mốt, người ta bắt đầu phát triển cùng kì vọng đó và với nó là sự mong muốn cho truyền thông dữ liệu- khả năng truy cập Internet, e-mail, hay bất cứ hồ sơ [file] kinh doanh nào bất cứ lúc nào, ở bất cứ đâu, dùng một điện thoại di động, PalmPilot, hay dụng cụ cá nhân khác nào đó. (Và bây giờ yếu tố thứ ba bước vào bức tranh, tạo ra nhiều cầu hơn cho công nghệ không dây và đẩy mạnh sự làm phẳng thế giới: các máy móc nói chuyện với máy móc một cách không dây, như các chip RFID của Wal-Mart, các dụng cụ không dây bé xíu tự động truyền thông tin đến các máy tính của các nhà cung cấp, cho phép họ theo dõi hàng tồn.)
Trong những ngày đầu của [kĩ thuật] tính toán (Toàn cầu hoá 2.0), bạn làm việc trong văn phòng. Đã có một máy tính lớn, và theo nghĩa đen bạn phải đi qua và bảo người ta chạy máy tính lớn để chiết xuất ra hay đưa thông tin vào cho bạn. Nó giống như một phép mầu. Sau đó, nhờ PC và Internet, email, laptop, browser, và client server, tôi có thể truy cập từ màn hình của chính tôi mọi loại dữ liệu và thông tin được lưu trên mạng. Trong kỉ nguyên này bạn được cắt rời khỏi [không phải gắn với] văn phòng và có thể làm việc tại gia, ở nhà ven bãi biển, hay ở một khách sạn. Bây giờ chúng ta ở trong Toàn cầu hoá 3.0, nơi nhờ số hoá, vi tiểu hoá, ảo hoá [virtualization], cá nhân hoá, và không dây, tôi có thể xử lí, thu thập, hay truyền tiếng nói hay dữ liệu từ bất cứ đâu đến bất cứ đâu- với tư cách một cá nhân hay một cái máy.
“Bàn của bạn đi với bạn đến mọi nơi bạn ở lúc này,” Cohen nói. Và càng nhiều người có khả năng đẩy và kéo thông tin từ bất cứ đâu đến bất cứ đâu nhanh hơn, càng nhiều rào cản đối với cạnh tranh và truyền thông sẽ biến mất. Đột ngột, doanh nghiệp của tôi có phân phối phi thường. Tôi cóc lo bạn ở Bangalore hay Bangor, tôi có thể đến anh và anh có thể đến tôi. Bây giờ càng ngày càng nhiều người muốn và kì vọng có di động không dây, hệt như điện. Chúng ta đang chuyển nhanh sang thời đại của “mobile cho tôi,” Padmasree Warrior, tổng giám đốc công nghệ của Motorola, nói. Nếu người tiêu dùng trả tiền cho bất kì dạng nội dung nào, bất luận là thông tin, giải trí, dữ liệu, trò chơi, hay báo giá cổ phiếu, họ ngày càng muốn có khả năng truy cập nó bất cứ lúc nào, bất cứ ở đâu.
Chính bây giờ người tiêu dùng bị mắc vào một mê lộ của các đề xuất và tiêu chuẩn công nghệ không dây vẫn chưa tương hoạt hoàn toàn. Như chúng ta đều biết, công nghệ không dây nào đó hoạt động ở một vùng, một bang, hay một nước và không ở nơi khác.
Cách mạng “mobile cho tôi” sẽ hoàn tất khi bạn có thể di chuyển suôn sẻ trơn tru quanh thành phố, nước, hay thế giới với bất cứ dụng cụ nào bạn muốn. Công nghệ có đó. Khi điều này được phổ biến đầy đủ, việc “mobile cho tôi” sẽ có ảnh hưởng làm phẳng đầy đủ của nó, bằng giải phóng con người để có thể làm việc và truyền thông từ bất cứ đâu đến bất cứ đâu với bất cứ thứ gì.
Tôi đã nếm vị cái gì sẽ đến bằng có một buổi sáng ở tổng hành dinh Tokyo của NTT DoCoMo, nhà cung cấp dịch vụ di động Nhật khổng lồ đi đầu trong quá trình này và đi trước xa Mĩ về cung cấp tính tương hoạt hoàn toàn bên trong Nhật Bản. DoCoMo là viết tắt của Do Communications Over the Mobile Network [Truyền thông Qua Mạng Di động]; nó cũng có nghĩa là “ở bất cứ đâu” trong tiếng Nhật. Ngày tôi ở tổng hành dinh DoCoMo bắt đầu với một tua do một robot hướng dẫn, nó cúi chào theo kiểu Nhật một cách hoàn hảo và sau đó đưa tôi dạo quanh phòng trưng bày của DoCoMo, có các điện thoại video di dộng cầm tay để bạn có thể thấy người mà bạn nói chuyện với.
“Ngày nay thanh niên dùng điện thoại di động của chúng tôi như điện thoại video hai chiều,” Tamon Mitsuishi, VP cấp cao của Phòng Kinh doanh Phổ quát ở DoCoMo, giải thích. “Mọi người lấy điện thoại của họ ra, họ bắt đầu gọi cho nhau và có các cuộc đối thoại thị giác. Tất nhiên có một số người không thích nhìn mặt nhau.” Nhờ công nghệ của DoCoMo, nếu bạn không muốn cho thấy mặt mình, bạn có thể thay mình bằng một nhân vật hoạt hoạ và thao tác phím bấm để nó không chỉ nói thay bạn mà cả nổi giận cho bạn và sung sướng cho bạn. “Như thế đấy là một điện thoại di động, và camera video, nhưng nó cũng tiến hoá ở mức độ nó có các chức năng giống như một PC,” ông nói thêm. “Bạn cần di các núm nhanh [với ngón tay cái của bạn]. Chúng tôi gọi mình là ‘những người ngón tay cái.’ Các nữ sinh trung học hiện nay có thể di các ngón cái của họ nhanh hơn họ đánh máy trên một PC.”
Nhân tiện, tôi hỏi, “Phòng Phổ quát” làm gì?
“Hiện nay chúng ta đã thấy sự phổ biến của Internet khắp thế giới,” Mitsuishi trả lời, “cái chúng tôi tin chúng tôi phải chào là bước tiếp theo. Truyền thông Internet cho đến ngày nay hầu hết là giữa các cá nhân- e-mail và các thông tin khác. Nhưng cái mà chúng ta bắt đầu thấy rồi là truyền thông giữa các tác nhân và các máy, và giữa các máy. Chúng ta đang chuyển sang loại hiện tượng đó, bởi vì người dân muốn có một kiểu sống phong phú hơn, và các doanh nghiệp muốn các tập quán hiệu quả hơn… Như thế những người trẻ trong cuộc sống kinh doanh của mình dùng PC ở văn phòng, nhưng trong thời gian riêng tư họ đặt cơ sở cho cách sống của họ lên điện thoại di động. Bây giờ có một phong trào tăng lên để cho phép thanh toán bằng điện thoại di động. [Với] một thẻ thông minh bạn sẽ có khả năng chi trả trong các cửa hàng ảo và các cửa hàng thông minh. Như thế bên cạnh máy tính tiền sẽ có một máy đọc thẻ, và bạn chỉ quẹt điện thoại của mình và nó trở thành thẻ tín dụng của bạn nữa …
“Chúng tôi tin rằng điện thoại di động sẽ trở thành [controller] quản gia cốt yếu của đời sống một cá nhân,” Mitsuishi nói thêm, quên ý nghĩa kiểm tra của controller trong tiếng Anh đi. “Thí dụ, trong lĩnh vực y nó sẽ là hệ thống xác thực của bạn và bạn có thể xem xét các hồ sơ y học của bạn, và để tiến hành thanh toán bạn sẽ phải cầm một điện thoại di động. Bạn không thể trải nghiệm cuộc sống mà không có một điện thoại di động, và nó sẽ điều khiển mọi thứ ở nhà nữa. Chúng tôi tin rằng chúng ta cần mở rộng dải của các máy có thể được điều khiển bằng điện thoại di động.”
Có nhiều điều để lo về tương lai này, từ trẻ em bị các con thú tình dục online nhử qua điện thoại di động của chúng, đến nhân viên dùng camera điện thoại di động làm mọi loại hành động bị cấm. Một số người Nhật đã đến các hiệu sách, lấy các cuốn sách dạy nấu ăn xuống, và chụp ảnh các công thức và sau đó đi ra. May là, các điện thoại có camera hiện nay gây ra tiếng xoẹt khi họ chụp ảnh, như thế chủ cửa hiệu, hay người đứng cạnh trong phòng thay quần áo, sẽ biết nếu anh ta trên Candid Camera.* Bởi vì điện thoại có camera của bạn có thể kết nối Internet không chỉ là một máy ảnh; nó cũng là một máy sao chụp, với khả năng phân phối toàn cầu.
DoCoMo bây giờ đang làm việc với các công ti Nhật khác về một dàn xếp theo đó bạn có thể dạo trên phố và nhìn một poster về một buổi hoà nhạc của Madonna ở Tokyo. Poster sẽ có một mã vạch và bạn có thể mua vé bằng đơn giản quét mã vạch. Một poster khác có thể là về một CD mới của Madonna. Chỉ quét mã vạch bằng điện thoại di động của bạn và nó sẽ cho bạn một mẫu các bài hát. Nếu bạn muốn, quét nó lại lần nữa và bạn có thể mua toàn bộ album và được giao tại nhà. Không ngạc nhiên là đồng nghiệp New York Times của tôi ở Nhật Bản, Todd Zaun, ông lấy vợ Nhật, nói với tôi rằng có rất nhiều thông tin mà bây giờ người Nhật có thể truy cập từ các điện thoại di động có kết nối Internet của họ rằng “khi tôi cùng với họ hàng Nhật của tôi và ai đó có một câu hỏi, điều đầu tiên họ làm là vớ lấy điện thoại.”


Tôi kiệt sức chỉ viết về tất cả những thứ này. Nhưng khó để phóng đại lực làm phẳng thứ mười này – các steroid- sẽ khuyếch đại nhiều thế nào và trao quyền thêm nữa cho tất cả các dạng cộng tác khác. Các steroid này phải khiến đổi mới open-source mở nhiều hơn thế, bởi vì chúng sẽ cho phép nhiều cá nhân hơn cộng tác với nhau theo nhiều cách và từ nhiều nơi hơn bao giờ hết. Chúng sẽ nâng cao outsourcing, vì chúng sẽ làm cho dễ dàng hơn nhiều cho một phòng duy nhất của bất cứ công ti nào để cộng tác với công ti khác. Chúng sẽ nâng cao xâu chuỗi cung, bởi vì tổng hành dinh sẽ có khả năng kết nối thời gian thực với mỗi cá nhân nhân viên để hàng lên giá, mỗi gói hàng riêng, và mỗi nhà máy Trung Quốc sản xuất các thứ bên trong chúng. Chúng sẽ nâng cao insourcing – sai một công ti như UPS đi sâu vào bên trong một nhà bán lẻ và quản lí toàn bộ chuỗi cung của nó, sử dụng các lái xe có thể tương tác với các nhà kho của nó, và với mỗi khách hàng, mang PDA riêng của mình. Và hiển nhiên nhất, chúng sẽ nâng cao in-forming- khả năng để quản lí chuỗi cung tri thức riêng của bạn.
Sir John Rose, CEO của Rolls-Royce, cho tôi một thí dụ tuyệt vời về không dây và các steroid khác nâng cao thế nào khả năng của Rolls-Royce để làm work flow và các hình thức cộng tác khác với các khách hàng của nó. Giả sử bạn là British Airways và bạn cho một Boeing 777 bay qua Đại Tây Dương. Ở đâu đó trên Greenland, một trong bốn động cơ Rolls-Royce bị sét đánh. Hành khách và người lái có thể lo, nhưng không cần. Rolls-Royce làm chủ tình hình. Động cơ Rolls-Royce đó được nối với một máy phát lại lên một vệ tinh và nó phát dữ liệu về tình hình và đặc tính của nó, mọi lúc, xuống một máy tính trong phòng điều hành của Rolls-Royce. Điều đó đúng với nhiều động cơ máy bay Rolls-Royce đang hoạt động. Nhờ trí tuệ nhân tạo trong máy tính Rolls-Royce, dựa vào các thuật toán phức tạp, nó có thể theo dõi các bất thường trong các động cơ của nó khi hoạt động. Trí tuệ nhân tạo trong máy tính Rolls-Royce biết động cơ này có lẽ bị sét đánh, và đưa ra một báo cáo cho một kĩ sư của Rolls-Royce.
“Với dữ liệu thời gian thực chúng tôi nhận được qua vệ tinh, chúng tôi có thể nhận diện một ‘sự cố’ và các kĩ sư của chúng tôi có thể tiến hành chuẩn đoán từ xa,” Rose nói. “Trong hoàn cảnh bình thường, sau khi một động cơ bị sét đánh bạn phải cho máy bay hạ xuống, gọi một kĩ sư, kiểm tra bằng mắt, và quyết định về bao nhiêu thiệt hại đã xảy ra và liệu chuyến bay có phải trễ để sửa.
“Nhưng hãy nhớ, các hãng hàng không này không có nhiều thời gian thay đổi hoàn toàn. Nếu máy bay này bị trễ, bạn bỏ phi hành đoàn, bỏ dở vị trí để bay về nhà. Rất tốn. Chúng tôi có thể theo dõi và phân tích tính năng động cơ một cách tự động theo thời gian thực, với các kĩ sư của chúng tôi ra quyết định về chính xác cái gì cần phải làm vào thời gian máy bay đã hạ cánh. Và nếu chúng tôi có thể xác định bằng tất cả thông tin chúng tôi có về động cơ rằng không cần can thiệp nào hay thậm chí kiểm tra nào, thì máy bay có thể quay lại theo đúng lịch trình, và điều đó tiết kiệm thời gian và tiền cho các khách hàng của chúng tôi.”
Các động cơ nói chuyện với các máy tính, nói chuyện với con người, nói chuyện lại với các động cơ, tiếp sau người nói chuyện với người - tất cả được làm từ bất cứ đâu đến bất cứ đâu. Đó là cái xảy ra khi tất cả các lực làm phẳng bắt đầu được tăng nạp bởi tất cả các steroid.
Có nghe được tôi bây giờ không?

[quykiemtu]

BA



Ba Sự Hội tụ

Ba sự hội tụ là gì? Để giải thích cái tôi muốn nói, hãy để tôi kể một chuyện cá nhân và chia sẻ một trong những quảng cáo TV ưa thích của tôi.
Câu chuyện xảy ra tháng Ba 2004. Tôi phải lên kế hoạch bay từ Baltimore đến Hartford bằng Southwest Airlines để thăm con gái tôi Orly, nó học ở New Haven, Connecticut. Là một gã hiểu công nghệ, tôi đã không bực bội với một vé bằng giấy nhưng đã đặt một vé điện tử bằng [thẻ] American Express. Như bất cứ ai bay thường xuyên trên Southwest đều biết, hàng không giá rẻ không có các chỗ đặt sẵn. Khi bạn đăng kí vào máy bay, vé của bạn nói đơn giản A, B, hay C, với A lên [máy bay] đầu tiên, B lên thứ hai, và C lên cuối cùng. Như những người đi Southwest kì cựu bạn cũng biết, bạn không muốn là người có vé C. Nếu bạn là, hầu như chắc chắn bạn sẽ đi đến chỗ có ghế ngồi giữa không có chỗ để đặt hành lí trong thùng ở trên đầu. Nếu bạn muốn ngồi ở ghế sát cửa sổ hay đường đi và có thể chứa đồ của mình, bạn muốn có vé A. Vì tôi mang một vài túi quần áo cho con gái, tôi dứt khoát muốn có vé A. Thế nên tôi dậy sớm để đảm bảo đến sân bay Baltimore chín mươi lăm phút trước giờ cất cánh. Tôi đi đến máy bán vé điện tử của Southwest Airlines, cắm thẻ tín dụng của tôi vào, và dùng màn hình chạm để lấy vé của mình - một người hiện đại hoàn toàn, đúng không? Thế đấy, vé tuồn ra là B.
Tôi nổi đoá. “Thế quái nào tôi lại có vé B?” tôi bảo mình, liếc vào đồng hồ của tôi. “Không thể có chuyện nhiều người đến vậy đã đến đây trước tôi. Đây là trò gian lận! Đây là sắp xếp trước! Cái này chẳng hơn gì một máy bán hàng tự động!”
Tôi bước nặng nề, đi qua cửa an ninh, mua một cái bánh quế Cinnabon, và ngồi ủ rũ ở sau hàng B, đợi được lùa lên máy bay để có thể săn chỗ trong thùng trên đầu. Bốn mươi phút sau, chuyến bay được gọi. Từ hàng B, tôi ghen tị quan sát tất cả những người có vé A đi thành hàng lên máy bay trước tôi, với một dáng vẻ chắc chắn có thể nhận thấy về sự hơn hẳn. Và rồi tôi đã nhận ra.
Nhiều người ở hàng A đã không có vé điện tử thông thường như của tôi. Họ chỉ cầm cái có vẻ đối với tôi như các miếng giấy in trắng bị nhàu, nhưng không để trống. Họ có thẻ lên tàu và mã vạch được in trên đó, cứ như các khách có vé A đã tải thẻ lên máy bay của họ từ Internet xuống và in chúng ra trên máy in ở nhà họ. Điều, tôi mau chóng hiểu ra, chính xác là cái họ đã làm. Tôi đã không biết, nhưng Southwest đã thông báo mới đây rằng bắt đầu từ 12h01 đêm trước ngày bay, bạn có thể tải vé của bạn xuống ở nhà, in nó ra, và sau đó chỉ cần nhân viên ở cổng quét mã vạch trước khi bạn lên máy bay.
“Friedman,” nhìn cảnh này tôi bảo chính mình, “mày là thế kỉ hai mươi đến thế … Mày là Toàn cầu hoá 2.0 đến thế”. Trong Toàn cầu hoá 1.0 có đại lí vé. Trong Toàn cầu hoá 2.0 có máy bán vé điện tử thay thế đại lí bán vé. Trong Toàn cầu hoá 3.0 bạn là đại lí bán vé của chính mình.


Quảng cáo truyền hình là từ Konica Minolta Technologies cho một dụng cụ đa năng mới nó bán, được gọi là bizhub [trung tâm kinh doanh], một chiếc máy văn phòng cho phép bạn in trắng đen hay in màu, sao một tài liệu, fax nó, scan [quét] nó, scan nó vào e-mail, hay Internet-fax nó - tất cả từ cùng chiếc máy đó. Quảng cáo bắt đầu với việc chiếu tới chiếu lui nhanh giữa hai gã, một ở văn phòng và gã kia đứng ở máy bizhub. Họ đủ gần để chuyện trò bằng nói to lên. Dom là cấp trên nhưng chậm hiểu - loại người không theo kịp với thay đổi công nghệ (gã thuộc loại như tôi!). Ông có thể thấy Ted đứng ở máy bizhub khi ông ngả về phía sau trên ghế của mình và nhìn ra ô cửa văn phòng ông.


Dom: (Ở bàn của mình) Này, tôi cần biểu đồ đó.
Ted: (Ở bizhub) Tôi đang e-mail nó.
Dom: Cậu e-mail từ máy sao chụp?
Ted: Không, tôi e-mail từ bizhub.
Dom: Bizhub? Đợi đấy, cậu đã làm các bản copy của tôi chưa?
Ted: Ngay sau khi tôi scan cái này.
Dom: Cậu scan ở một máy e-mail?
Ted: Máy e-mail nào? Tôi ở cạnh máy bizhub.
Dom (Bối rối) Sao chụp?
Ted (Cố nhẫn nại) Gửi e-mail, sau đó scan, sau đó sao chụp.
Dom (Tạm ngưng lâu) Bizhub?
Lời thuyết minh: (Trên một đồ hoạ sinh động về bizhub minh hoạ nhiều chức năng của nó) Tính đa dụng gây kinh ngạc và màu có giá phải chăng. Đó là bizhub, từ Konica Minolta.
(Chiếu Dom một mình ở máy bizhub, thử xem nếu nó cũng xả cà phê vào cốc của ông.)


Southwest đã có khả năng chào việc bán vé tại nhà, và Konica Minolta có thể chào hizhub, bởi vì cái tôi gọi là ba sự hội tụ. Các thành phần của ba sự hội tụ này là gì? Đây là câu trả lời ngắn: Thứ nhất, đúng khoảng năm 2000, tất cả mười lực làm phẳng được thảo luận ở chương trước bắt đầu hội tụ và cùng hoạt động theo những cách tạo ra một sân chơi toàn cầu mới, phẳng hơn. Khi sân chơi mới này được xác lập, cả các doanh nghiệp lẫn các cá nhân bắt đầu chấp nhận các thói quen, các kĩ năng, và các quy trình mới để lấy được nhiều nhất từ nó. Họ chuyển từ các phương tiện tạo giá trị về cơ bản là dọc sang các phương tiện ngang hơn. Sự sát nhập sân chơi mới này để tiến hành kinh doanh với những cách mới về tiến hành kinh doanh đã là sự hội tụ thứ hai, và nó thực sự đã giúp làm phẳng thế giới còn hơn nữa. Cuối cùng, đúng khi tất cả sự làm phẳng này xảy ra, một nhóm người hoàn toàn mới, vài tỉ người, thực ra, đi lên sân chơi từ Trung Quốc, Ấn Độ, và Đế chế Soviet trước đây. Nhờ thế giới phẳng mới, một số trong số họ đã nhanh chóng có khả năng cộng tác và cạnh tranh trực tiếp với mọi người khác. Đấy là sự hội tụ thứ ba. Bây giờ hãy ngó đến mỗi sự hội tụ một cách chi tiết.

SỰ HỘI TỤ I

Tất cả mười lực làm phẳng được thảo luận trong chương trước đã có ở quanh đây, chúng ta biết, kể từ các năm 1990, nếu không sớm hơn. Nhưng chúng phải lan truyền, bám rễ và kết nối với nhau để thể hiện sự thần diệu của chúng trên thế giới. Thí dụ, vào thời điểm nào đó khoảng 2003, Southwest Airlines nhận ra là đã có đủ PC khắp nơi, đủ băng thông, đủ dung lượng lưu trữ, đủ khách hàng thoải mái với Internet, và đủ bí quyết [know-how] phần mềm đối với Southwest để tạo ra một hệ thống work flow trao quyền cho các khách hàng của nó để tải xuống và in ra thẻ lên máy bay của chính họ tại nhà, dễ như tải một e-mail xuống. Southwest đã có thể cộng tác với các khách hàng của mình và họ với Southwest theo một cách mới. Và đâu đó khoảng cùng thời gian ấy, phần mềm work flow và phần cứng đã hội tụ theo cách cho phép Konica Minolta chào việc scan, gửi-nhận e-mail, in, fax, và sao chụp tất cả từ cùng một máy. Đấy là sự hội tụ thứ nhất.
Như Paul Romer kinh tế gia Đại học Standford đã chỉ ra, các nhà kinh tế đã biết từ lâu rằng “có các hàng hoá bổ trợ - nhờ đó hàng hoá A là có giá trị hơn nhiều nếu bạn cũng có hàng hoá B. Đã là tốt để có giấy và sau đó là tốt để có bút chì, và ngay sau khi bạn có nhiều một thứ hàng bạn nhận được nhiều từ thứ kia, và khi bạn có chất lượng tốt hơn của một thứ hàng và chất lượng tốt hơn của thứ kia, năng suất của bạn được cải thiện. Điều này được biết đến như sự cải thiện đồng thời của các hàng hoá bổ trợ.”
Luận điểm của tôi là sự mở Tường Berlin, Netscape, work flow, outsourcing, offshoring, open-sourcing, insourcing, in-forming, xâu chuỗi cung, và các steroid khuyếch đại chúng, tất cả tăng cường lẫn nhau, giống như các hàng hoá bổ trợ. Chúng chỉ cần thời gian để hội tụ và bắt đầu hoạt động cùng nhau theo cách bổ sung, nâng cao lẫn nhau. Điểm ngoặt đó đến vào lúc nào đó khoảng năm 2000.
Kết quả thuần của sự hội tụ này đã tạo ra một sân chơi toàn cầu, được Web làm cho có thể [Web enabled] cho phép nhiều hình thức cộng tác – chia sẻ tri thức và công việc – trong thời gian thực, mà không quan tâm đến địa lí, khoảng cách, hay, trong tương lai gần, ngay cả ngôn ngữ. Không, không phải mọi người có truy cập đến platform này, đến sân chơi này, nhưng ngày nay nó mở ra cho nhiều người hơn ở nhiều nơi hơn theo nhiều cách hơn bất cứ thứ gì giống nó từng có trước đây trong lịch sử thế giới. Đấy là cái tôi muốn nói khi tôi nói thế giới đã được làm phẳng. Nó là sự hội tụ bổ sung của mười lực làm phẳng, tạo ra sân chơi toàn cầu mới này cho nhiều hình thức cộng tác.

SỰ HỘI TỤ II

Tuyệt, bạn nói, nhưng vì sao mới chỉ vài năm vừa qua chúng ta mới bắt đầu thấy sự trào dâng về năng suất ở Hoa Kì, cái phải gắn kết với bước nhảy [vọt] công nghệ như vậy? Trả lời: Bởi vì luôn luôn cần thời gian cho tất cả các công nghệ đi cạnh, và các quy trình và thói quen kinh doanh cần thiết để nhận được nhiều nhất từ chúng, để hội tụ và tạo ra đột phá năng suất tiếp theo đó.
Đưa riêng công nghệ mới vào là chẳng bao giờ đủ. Những bộc phát lớn về năng suất sẽ đến, khi một công nghệ mới được kết hợp với những cách mới để tiến hành kinh doanh. Wal-Mart có được sự tăng năng suất lớn khi nó kết hợp các siêu thị thùng to – nơi người dân có thể mua xà xòng cho sáu tháng - với các hệ thống quản lí chuỗi cung theo chiều ngang cho phép Wal-Mart ngay lập tức kết nối món hàng một người tiêu dùng lấy từ kệ của một siêu thị Wal-Mart ở Kansas City với sản phẩm một nhà cung cấp Wal-Mart ở duyên hải Trung Quốc sẽ sản xuất.
Khi máy tính đầu tiên được đưa vào các văn phòng, mọi người đều kì vọng một sự tăng lớn về năng suất. Nhưng điều đó đã không xảy ra ngay tức thì, và nó đã gây ra cả sự thất vọng và một chút lẫn lộn. Nhà kinh tế học nổi tiếng Robert Solow đã châm biếm rằng các máy tính ở khắp nơi trừ “trong các thống kê năng suất.”
Trong một tiểu luận tiên phong 1989, “Máy tính và Dynamo: Nghịch lí Năng suất Hiện đại trong một Gương Chưa Quá-Xa,” sử gia kinh tế Paul A. David đã giải thích một độ trễ như vậy bằng chỉ ra một tiền lệ lịch sử. Ông lưu ý rằng trong khi bóng đèn điện được sáng chế ra năm 1879, cần nhiều thập kỉ để điện khí hoá đóng góp và có một ảnh hưởng lớn về kinh tế và năng suất. Vì sao? Bởi vì đã không đủ chỉ đi lắp đặt các động cơ điện và đập vụn công nghệ cũ- các động cơ hơi nước. Toàn bộ phương pháp sản xuất phải được cấu hình lại. Trong trường hợp của điện, David chỉ ra, đột phá then chốt đã là các toà nhà, và các dây chuyền, đã được thiết kế lại và được quản lí. Các nhà máy trong thời đại hơi nước thường hay là các toà nhà nặng nề, nhiều tầng, đắt tiền được thiết kế để giữ các dây cua roa và các dụng cụ truyền lực rất nặng cần để phát động các hệ thống được cấp lực bằng hơi nước. Một khi các động cơ điện nhỏ, mạnh được đưa vào, mọi người đã kì vọng một sự tăng năng suất nhanh. Tuy vậy, cần thời gian. Để có tất cả các khoản tiết kiệm, bạn cần thiết kế lại đủ nhà xưởng. Bạn cần có các nhà máy dài, thấp, một tầng, rẻ để xây dựng, với các động cơ điện nhỏ cấp lực cho các máy mọi kích cỡ. Chỉ khi đã có một lượng tới hạn các nhà kiến trúc nhà máy có kinh nghiệm và các kĩ sư điện và các nhà quản lí, những người hiểu các tính bổ trợ giữa động cơ điện, thiết kế lại nhà máy, và thiết kế lại dây chuyền sản xuất, thì điện khí hoá mới thực sự mang lại đột phá năng suất trong chế tác. David viết.
Cùng thứ đang xảy ra ngày nay với sự làm phẳng thế giới. Nhiều trong mười lực làm phẳng đã quanh đây nhiều năm. Nhưng để cho các tác động làm phẳng được cảm thấy đầy đủ, chúng ta cần không chỉ mười cái làm phẳng này hội tụ mà cả cái gì đó khác nữa. Chúng ta cần đến sự nổi lên của đội ngũ đông các cán bộ quản lí, các nhà đổi mới, các nhà tư vấn kinh doanh, các trường kinh doanh, các nhà thiết kế, các chuyên gia tin học, các CEO, và các công nhân để trở nên thoải mái với, và phát triển, các loại cộng tác chiều ngang và các quy trình tạo giá trị và các thói quen có thể tận dụng sân chơi mới, phẳng hơn này. Tóm lại, sự hội tụ của mười lực làm phẳng gây ra sự hội tụ của một tập các tập quán kinh doanh và kĩ năng để có thể lấy được nhiều nhất từ thế giới phẳng. Và sau đó chúng bắt đầu tăng cường lẫn nhau.
“Khi người ta hỏi, ‘Vì sao cách mạng IT lại không dẫn đến nhiều năng suất hơn ngay tức thì?’ bởi vì bạn cần nhiều hơn chỉ các máy tính mới,” Romer nói. “Bạn cần các quy trình kinh doanh mới và các loại kĩ năng mới để đi cùng chúng. Cách mới để làm các thứ khiến cho các công nghệ thông tin có giá trị hơn, và các công nghệ thông tin mới và tốt hơn khiến cho những cách mới để làm các thứ càng có khả năng hơn.”
Toàn cầu hoá 2.0 đã thực sự là thời đại của tính toán máy lớn, đã rất dọc – theo hướng chỉ huy-và-điều khiển, với các công ti và các phòng riêng của chúng có xu hướng được tổ chức trong các silo dọc. Toàn cầu hoá 3.0, được xây dựng quanh sự hội tụ của mười lực làm phẳng, và đặc biệt sự kết hợp của PC, vi xử lí, Internet, quang học sợi quang, đã lật sân chơi chủ yếu từ trên xuống thành bên cạnh nhau hơn. Và điều này nuôi dưỡng và đòi hỏi các tập quán kinh doanh mới một cách tự nhiên, ít về chỉ huy và điều khiển hơn và nhiều về kết nối và cộng tác theo chiều ngang hơn.
“Chúng ta đã đi từ một chuỗi chỉ huy dọc để tạo giá trị sang một chuỗi chỉ huy ngang hơn nhiều để tạo giá trị,” Carly Fiorina giải thích. Đổi mới trong các công ti như HP, bà nói, bây giờ ngày càng thường xuyên hơn đến từ sự cộng tác ngang giữa các phòng và các nhóm khác nhau trải khắp toàn cầu. Thí dụ, HP, Cisco, và Nokia mới đây đã cộng tác về phát triển một máy ảnh/điện thoại di động rọi các ảnh số của nó vào một máy in HP, in chúng ra nhanh chóng. Mỗi công ti đã phát triển một chuyên môn công nghệ rất tinh vi, nhưng nó có thể tạo thêm giá trị chỉ khi chuyên môn của nó được kết hợp theo chiều ngang với các chuyên môn của hai công ti kia.
“Bạn cộng tác theo chiều ngang và quản lí theo chiều ngang thế nào, đòi hỏi một tập các kĩ năng hoàn toàn khác” với cách tiếp cận truyền thống từ trên xuống, Fiorina nói thêm.
Hãy để tôi cho chỉ vài thí dụ. Trong năm năm vừa qua, HP đã đi từ một công ti có tám mươi bảy chuỗi cung khác nhau - mỗi chuỗi được quản lí theo chiều dọc và độc lập, với thứ bậc các nhà quản lí và hỗ trợ back-office riêng của nó- thành một công ti với chỉ năm chuỗi cung quản lí 50 tỉ $ doanh thu, và nơi các chức năng như kế toán, làm hoá đơn, và nguồn nhân lực được giải quyết qua một hệ thống toàn công ti.
Southwest Airlines lợi dụng sự hội tụ của mười lực làm phẳng để tạo ra một hệ thống nơi các khách hàng của nó có thể tải thẻ lên máy nay của họ xuống ở nhà. Nhưng trước khi cá nhân tôi thay đổi thói quen mua vé của mình và tái cải tổ bản thân tôi để cộng tác theo chiều ngang với Southwest, đột phá công nghệ này đã không tạo ra đột phá năng suất cho tôi hay Southwest. Cái mà quảng cáo bizhub nói về là sự khác biệt giữa nhân viên hiểu các công nghệ hội tụ trong máy bizhub mới (và làm sao để nhận được nhiều nhất từ nó) và nhân viên ở chính cùng văn phòng đó người không hiểu. Năng suất của nhân viên sau ở văn phòng hư cấu đó sẽ không tăng lên cho đến khi nhân viên đó thay đổi các thói quen làm việc của mình, cho dù văn phòng có chiếc máy gây kinh ngạc này.
Cuối cùng, hãy xem xét thí dụ của WPP- consortium quảng cáo-marketing- truyền thông lớn thứ hai trên thế giới. WPP, có cơ sở ở Anh, đã không tồn tại như chúng ta biết nó hai mươi năm trước. Nó là một sản phẩm của sự hợp nhất một số trong các tên tuổi lớn nhất về kinh doanh -từ Young & Rubicam đến Ogilvy & Mather đến Hill & Knowlton. Liên minh được ráp với nhau để lấy được ngày càng nhiều nhu cầu marketing của các khách hàng lớn, như quảng cáo, gửi thư trực tiếp, mua media [mua thời lượng hay chỗ quảng cáo], và branding [nhận biết nhãn hiệu].
“Nhiều năm trời thách thức lớn cho WPP đã là làm sao khiến các công ti của chính nó cộng tác,” Allen Adamson, giám đốc quản lí của hãng branding của WPP, Landor Associates, nói. “Bây giờ, tuy, thường không còn đủ để khiến các công ti trong WPP làm việc với nhau per se [tự nó]. Ngày càng tăng, chúng tôi thấy mình kéo các cá nhân ăn ý lại với nhau từ nội bộ mỗi trong các công ti này để tạo ra một nhóm cộng tác được tổ chức chỉ cho một khách hàng. Giải pháp sẽ tạo ra giá trị cho khách hàng đó đã không tồn tại ở bất cứ một công ti nào hay thậm chí trong sự hợp nhất truyền thống của các công ti ấy. Nó phải được may đo đặc biệt hơn nhiều. Như thế chúng tôi phải đi xuống bên trong toàn bộ tập đoàn và chộp lấy đúng người quảng cáo, để làm việc với đúng người lo branding, để làm việc với đúng người lo media cho khách hàng cá biệt này.”
Khi GE quyết định năm 2003 để tách việc kinh doanh bảo hiểm của nó thành một công ti tách biệt, WPP đã ráp một nhóm được tổ chức theo yêu cầu của khách hàng để giải quyết mọi thứ từ đặt tên cho công ti mới- Genworth- suốt lộ trình xuống đến chiến dịch quảng cáo đầu tiên và chương trình marketing trực tiếp của nó. “Với tư cách lãnh đạo trong tổ chức này,” Adamson nói, “cái bạn phải làm là hình dung ra định đề giá trị cần cho mỗi khách hàng và sau đó nhận diện và ráp các tài năng cá nhân bên trong lực lượng lao động của WPP trên thực tế sẽ hình thành một công ti ảo chỉ cho khách hàng đó. Trong trường hợp của GE, chúng tôi thậm chí đặt tên cho nhóm cộng tác ảo mà chúng tôi tạo ra: Klamath Communications.”
Khi thế giới trở nên phẳng, WPP tự thích ứng để có được nhiều nhất từ chính nó. Nó thay đổi cấu trúc và các tập quán văn phòng của nó, hệt như các công ti đã điều chỉnh các nhà máy chạy hơi nước của chúng thành chạy động cơ điện. Song WPP không chỉ giải thoát khỏi tất cả các bức tường của nó, nó giải thoát khỏi tất cả sàn của nó nữa. Nó nhìn tất cả nhân viên từ tất cả các công ti của nó như một quỹ khổng lồ của các chuyên gia riêng những người có thể được ráp lại theo chiều ngang vào các nhóm cộng tác, phụ thuộc vào các đòi hỏi duy nhất của bất cứ đề án cho trước nào. Và nhóm đó sẽ trở thành một công ti mới de facto với tên riêng của nó.
Sẽ cần thời gian cho sân chơi mới này và các tập quán kinh doanh mới liên kết đầy đủ. Nó là công việc đang tiến triển. Nhưng có một chút cảnh báo ở đây. Nó xảy ra nhanh hơn bạn nghĩ nhiều, và nó xảy ra toàn cầu.
Hãy nhớ, đấy là một bộ ba hội tụ!

SỰ HỘI TỤ III

Sao lại thế được? Đúng khi chúng ta đã hoàn tất việc tạo ra sân chơi mới, ngang hơn này, và các công ti và các cá nhân ở Phương Tây bắt đầu thích ứng với nó, 3 tỉ người đã bị đẩy ra rìa sân chơi đột nhiên thấy mình được giải phóng để plug and play [cắm và chạy] với mọi người khác.
Trừ một thiểu số bé tí, trước đây 3 tỉ người dân này đã chẳng bao giờ được phép để cộng tác và cạnh tranh, bởi vì họ đã sống trong các nền kinh tế phần nhiều bị đóng với các kết cấu chính trị và kinh tế rất dọc và thứ bậc. Tôi đang nói về người dân của Trung Quốc, Ấn Độ, Nga, Đông Âu, Mĩ Latin, và Trung Á. Các nền kinh tế và hệ thống chính trị của họ tất cả đều được mở ra trong tiến trình của các năm 1990, cho nên người dân của họ ngày càng tự do để tham gia trò chơi thị trường tự do. Và khi nào 3 tỉ người dân này đã hội tụ với sân chơi mới và các quy trình mới? Đúng khi sân chơi được làm phẳng, đúng khi hàng triệu người trong số họ có thể cộng tác và cạnh tranh bình đẳng hơn, theo chiều ngang hơn, và với các công cụ rẻ hơn và sẵn có hơn bao giờ hết. Quả thực, nhờ sự làm phẳng thế giới, nhiều trong số những người mới tham gia này đã thậm chí không phải bỏ nhà để tham gia. Nhờ mười lực làm phẳng, sân chơi đến với họ!
Chính bộ ba hội tụ này - của những người chơi mới, trên một sân chơi mới, phát triển các quy tình và tập quán mới cho cộng tác theo chiều ngang- mà tôi tin là lực lượng quan trọng nhất tạo hình hoạt động kinh tế và chính trị trong các năm đầu của thế kỉ hai mươi mốt. Căn cứ vào nhiều người đến vậy tiếp cận đến tất cả các công cụ cộng tác này cùng với khả năng thông qua các công cụ tìm kiếm và Web để truy cập hàng tỉ trang thông tin thô, đảm bảo rằng thế hệ tiếp theo của các đổi mới sẽ đến từ khắp Hành tinh Phẳng. Quy mô của cộng đồng toàn cầu mau chóng sẽ có khả năng tham gia vào mọi loại phát minh và đổi mới là cái gì đó thế giới đơn giản đã chẳng bao giờ thấy trước đây.
Suốt thời Chiến tranh Lạnh đã chỉ có ba khối thương mại chủ yếu - Bắc Mĩ, Tây Âu, và Nhật Bản cộng Đông Á – và sự cạnh tranh giữa ba khối này đã tương đối được kiểm soát, vì tất cả họ đều là các đồng minh Chiến tranh Lạnh ở cùng bên của sự chia cắt toàn cầu lớn. Đã cũng có rất nhiều bức tường ở khắp nơi cho lao động và các ngành ẩn nấp đằng sau. Mức lương trong ba khối thương mại này đã xấp xỉ như nhau, lực lượng lao động đại thể cùng kích cỡ, và mức giáo dục đại thể tương đương. “Bạn có một cuộc cạnh tranh quân tử,” Chủ tịch Intel Craig Barrett nhận xét.
Rồi ba sự hội tụ đã xuất hiện. Tường Berlin đã đổ, phố buôn bán Berlin mở, và đột ngột 3 tỉ dân những người đã ở sau các bức tường dạo trên chợ toàn cầu được làm phẳng.
Đây là cái đã xảy ra theo các số lấy tròn: Theo một nghiên cứu tháng Mười Một 2004 của nhà kinh tế học của Đại học Harvard Richard B. Freeman, năm 1985 “thế giới kinh tế toàn cầu” đã bao gồm Bắc Mĩ, Tây Âu, Nhật Bản, cũng như các khúc của Mĩ Latin, Châu Phi, và các nước Đông Á. Tổng dân số của thế giới kinh tế toàn cầu này, tham gia vào trao đổi và thương mại quốc tế đã là khoảng 2,5 tỉ người, Freeman nói.
Vào năm 2000, như kết quả của sự sụp đổ của chủ nghĩa cộng sản ở Đế chế Soviet, Ấn Độ chuyển hướng từ chính sách tự cấp tự túc, Trung Quốc chuyển sang chủ nghĩa tư bản thị trường, và dân số tăng trưởng khắp nơi, thế giới kinh tế toàn cầu mở rộng ra để bao gồm 6 tỉ người.
Như kết quả của sự mở rộng này, khoảng 1,5 tỉ lao động mới khác đã tham gia vào lực lượng lao động toàn cầu, Freeman nói, con số gần chính xác gấp đôi số năm 2000 chúng ta đã có thể có giả như Trung Quốc, Ấn Độ, và Đế chế Soviet đã không tham gia.
Đúng, có thể chỉ 10 phần trăm của 1,5 tỉ lực lượng lao động mới, mạnh, tham gia vào nền kinh tế toàn cầu này là có đào tạo và sự kết nối để cộng tác và cạnh tranh ở mức có ý nghĩa. Nhưng đó vẫn là 150 triệu người, xấp xỉ cỡ của toàn bộ lực lượng lao động Hoa Kì. Barrett nói, “Bạn không đưa ba tỉ người vào nền kinh tế thế giới một sớm một chiều mà không có những hậu quả khổng lồ, đặc biệt là từ ba xã hội [như Ấn Độ, Trung Quốc, và Nga] với những di sản giáo dục phong phú.”
Điều đó hoàn toàn đúng. Và rất nhiều người lao động mới đó không chỉ dạo trên sân chơi. Không, đây không phải là ba sự hội tụ chuyển động chậm. Họ đang chạy bộ và thậm chí chạy nước rút ở đó. Bởi vì một khi thế giới đã trở nên phẳng và các hình thức cộng tác mới là sẵn có cho ngày càng nhiều người hơn, với những người thắng là những người học các thói quen, các quy trình và các kĩ năng nhanh nhất – và đơn giản chẳng có gì đảm bảo rằng những người Mĩ hay Tây Âu sẽ dẫn đường lâu dài. Và hãy thận trọng, những người chơi mới này bước vào sân chơi không vướng bận di sản, có nghĩa là nhiều người trong số họ đã tụt hậu rất xa nên có thể nhảy thẳng đến các công nghệ mới mà không phải lo về các chi phí lắng chìm của các hệ thống cũ. Nó có nghĩa là họ có thể di chuyển rất nhanh để chấp nhận các công nghệ mới, tiên tiến, đó là vì sao hiện nay ở Trung Quốc đã có nhiều điện thoại di động hơn số dân ở Hoa Kì rồi. Nhiều người Trung Quốc đơn giản bỏ qua pha điện thoại cố định. Những người Nam Hàn làm cho những người Mĩ phải xấu hổ về mặt sử dụng Internet và sự thâm nhập băng rộng.
Ta thường hay nghĩ về buôn bán và hoạt động kinh tế toàn cầu như cái gì đó do các hiệp định thương mại được các bộ trưởng thương mại kí kết, IMF, G-8, Ngân hàng Thế giới, và WTO thúc đẩy. Tôi không muốn gợi ý là các tổ chức chính phủ này không quan trọng. Chúng quan trọng. Nhưng chúng sẽ trở nên ít quan trọng hơn. Trong tương lai toàn cầu hoá sẽ ngày càng được thúc đẩy bởi các cá nhân những người hiểu thế giới phẳng, thích nghi mình nhanh chóng đối với các quá trình và công nghệ, và bắt đầu tiến lên- mà không có bất cứ hiệp định hay lời khuyên nào từ IMF. Họ sẽ thuộc mọi màu của cầu vồng và từ mọi góc của thế giới.
Nền kinh tế toàn cầu từ đây trở đi sẽ được định hình ít hơn bởi những cân nhắc nặng nề của các bộ trưởng tài chính và nhiều hơn bởi sự bùng nổ tự phát của năng lực từ các zippie [người hăng hái]. Phải, những người Mĩ đã lớn lên với các hippy vào các năm 1960. Nhờ cách mạng công nghệ cao, nhiều người trong chúng ta đã trở thành các yuppy [thanh niên đầy hoài bão] trong các năm 1980. Ôi, bây giờ hãy để tôi giới thiệu các zippie.
“Các Zippie ở Đây”, tuần báo Ấn Độ Outlook tuyên bố. Các zippie là đội quân khổng lồ thanh niên Ấn Độ những người đầu tiên là kết quả của thời đại từ khi Ấn Độ dời xa chủ nghĩa xã hội và lao đầu vào thương mại toàn cầu và cách mạng thông tin bằng chuyển mình thành trung tâm dịch vụ của thế giới. Outlook gọi các zippie của Ấn Độ là “Những đứa con của Tự do hoá” và định nghĩa một zippie như một “cư dân trẻ ở thành thị hay ngoại ô, tuổi giữa 15 và 25, với nghị lực trong dáng đi. Thuộc thế hệ Z. Có thể là nam hay nữ, học hay làm việc. Toát ra điệu bộ, hoài bão và khát vọng. Điềm tĩnh, tự tin và sáng tạo. Tìm kiếm thách thức, thích mạo hiểm và tránh nỗi sợ hãi.” Các zippie Ấn Độ không cảm thấy tội lỗi về kiếm tiền hay tiêu tiền. Một nhà phân tích Ấn Độ do Outlook trích nói, họ “được mục đích thúc đẩy, không do số phận thúc đẩy, nhìn ra ngoài, chứ không nhìn vào trong, di động hướng lên, chứ không mắc kẹt vào một chỗ suốt đời.” Với 54 phần trăm dân Ấn Độ dưới tuổi 25 - tức là 555 triệu người – sáu trong mười hộ gia đình Ấn Độ có ít nhất một zippie tiềm năng. Và các zippie không chỉ có một đòi hỏi dồn nén đối với việc làm tử tế; họ muốn cuộc sống tử tế.
Tất cả xảy ra rất nhanh. P.V. Kannan, CEO và đồng sáng lập của call center Ấn Độ công ti 24/7 Customer, bảo tôi rằng trong thập kỉ vừa qua, ông đã đi từ lo lắng chờ đợi liệu có bao giờ ông có cơ hội để làm việc ở Mĩ đến trở thành một nhân vật đi đầu về outsourcing các dịch vụ từ Mĩ sang phần còn lại của thế giới.
“Tôi sẽ chẳng bao giờ quên khi tôi xin visa để sang Hoa Kì,” Kannan nhớ lại. “Đó là tháng Ba 1991. Tôi đã có bằng B.A [cử nhân] kiểm toán có đặc quyền [chartered accountancy] từ Institute of Chartered Accountants [Ấn Độ]. Khi đó tôi hai mươi ba tuổi, và bạn gái tôi hai mươi lăm. Cô cũng là một kiểm toán viên có đặc quyền. Tôi học xong ở tuổi hai mươi và đã làm việc cho tập đoàn Tata Consultancy. Bạn gái tôi cũng thế. Và cả hai chúng tôi nhận được lời chào việc làm qua một body shop [một hãng tuyển người chuyên nhập khẩu tài năng Ấn Độ cho các công ti ở Mĩ] để làm việc như các lập trình viên cho IBM. Cho nên chúng tôi đi đến lãnh sự Mĩ ở Bombay. Dịch vụ tuyển dụng đặt cơ sở ở Bombay. Những ngày đó, luôn có hàng rất dài để xin visa vào Hoa Kì, và có những người thực sự ngủ trong hàng và giữ chỗ và bạn có thể mua chỗ của họ với 20 rupee. Nhưng chúng tôi đã tự đi, đứng xếp hàng và cuối cùng đã vào được để gặp người tiến hành phỏng vấn. Ông ta là một người [viên chức lãnh sự] Mĩ. Công việc của ông ta là hỏi các câu hỏi và thử đoán xem liệu chúng tôi đi làm và sau đó có về Ấn Độ hay ở lại Mĩ. Họ đánh giá theo một công thức bí mật nào đó. Chúng tôi quen gọi nó là ‘xổ số’ - bạn đi và đứng xếp hàng và đó là một trò xổ số cuộc đời, bởi vì mọi thứ phụ thuộc vào nó.”
Thực sự đã có các sách và seminar ở Ấn Độ dành hoàn toàn cho chủ đề làm thế nào để chuẩn bị cho một phỏng vấn lấy visa ở sứ quán Mĩ. Đó là cách duy nhất cho các kĩ sư Ấn Độ có kĩ năng thật sự khai thác tài năng của họ. “Tôi nhớ một mẹo là luôn mặc như một người chuyên nghiệp,” Kannan nói, “thế nên [bạn gái tôi và tôi] cả hai chúng tôi mặc quần áo sang nhất của mình. Sau khi phỏng vấn xong, ông ta chẳng nói cho bạn gì cả. Bạn phải đợi đến cuối buổi chiều để biết kết quả. Nhưng giữa chừng, cả ngày là địa ngục. Để làm cho đầu óc lãng đi, chúng tôi đơn giản dạo các phố Bombay và đi mua sắm. Chúng tôi cứ đi đi lại lại, ‘Nếu anh được [visa] và em không thì sao? Nếu em được và anh không thì sao?’ Tôi không thể nói cho bạn biết chúng tôi đã lo lắng thế nào, bởi vì rất nhiều phụ thuộc vào nó. Nó là sự hành hạ. Như thế buổi chiều chúng tôi qay lại và cả hai chúng tôi được visa, nhưng tôi có visa năm năm ra vào nhiều lần còn bạn gái tôi được visa sáu tháng. Cô ấy khóc. Cô đã không hiểu thế nghĩa là thế nào. ‘Em chỉ có thể ở được sáu tháng?’ Tôi đã cố giải thích cho cô rằng em chỉ cần sang đấy và sau đó mọi thứ có thể tính được hết.”
Vẫn còn nhiều người Ấn Độ muốn sang Mĩ để làm việc hay học, nhờ có ba sự hội tụ nhiều trong số họ bây giờ có thể cạnh tranh ở các mức cao nhất, và được trả lương tử tế, bằng cách ở nhà. Trong thế giới phẳng, bạn có thể đổi mới mà không phải di cư. Kannan nói, “Con gái tôi sẽ không bao giờ phải lo điều đó.” Trong một thế giới phẳng, anh giải thích, “không có nhân viên visa nào có thể bắt bạn đứng ngoài hệ thống … Nó là một thế giới plug-and-play.”
Một trong các plugger-and-player năng động nhất mà tôi đã gặp ở Ấn Độ là Rajesh Rao, người sáng lập và CEO của hãng Dhruva Interactive, một công ti trò chơi nhỏ ở Ấn Độ có cơ sở ở Bangalore. Nếu tôi có thể giới thiệu cho bạn một người là hiện thân của ba sự hội tụ, thì đó là Rajesh. Anh và công ti anh cho chúng ta thấy cái gì xảy ra khi một zippie Ấn Độ cắm vào mười lực làm phẳng.
Dhruva nằm trong một nhà được cải tạo ở một phố yên tĩnh trong vùng dân cư lân cận của Bangalore. Khi đến thăm, tôi thấy các nhà thiết kế trò chơi và các hoạ sĩ Ấn Độ, được đào tạo về đồ hoạ máy tính, làm việc trên PC, vẽ các trò chơi khác nhau và các nhân vật hoạt hoạ cho các khách hàng Mĩ và Châu Âu, trên hai tầng nhà. Các hoạ sĩ và nhà thiết kế nghe nhạc qua tai nhe đeo trên đầu khi họ làm việc. Đôi khi, họ giải lao bằng chơi một trò chơi nhóm trên máy tính, trong đó tất cả các nhà thiết kế có thể thử đuổi và giết nhau cùng một lúc trên màn hình máy tính của họ. Dhruva đã tạo ra một vài trò chơi rất đổi mới - từ một trò đánh tennis mà bạn có thể chơi trên màn hình điện thoại di động của bạn đến trò chơi pool mà bạn có thể chơi trên PC hay laptop của bạn. Năm 2004, nó mua quyền sử dụng hình Charlie Chaplin cho các trò chơi máy tính di động. Đúng thế- một công ti khởi nghiệp Ấn Độ hiện nay sở hữu hình ảnh Chaplin để dùng trong các trò chơi máy tính di động.
Ở Bangalore và khi trao đổi e-mail sau đó, tôi hỏi Rajesh người mới hơn ba mươi tuổi, cho tôi biết anh đã trở thành một đấu thủ trong kinh doanh trò chơi toàn cầu từ Bangalore như thế nào.
“Giây phút quyết định đầu tiên của tôi quay lại đầu các năm chín mươi,” Rajesh nói, một người nhỏ con, có ria mép với hoài bão của một người đấm bốc [boxer] hạng nặng. “Đã sống và làm việc ở Âu Châu, với tư cách một sinh viên, tôi đã rõ về lựa chọn của mình rằng tôi sẽ không rời Ấn Độ. Tôi muốn làm việc của mình từ Ấn Độ, làm cái gì đó được kính trọng toàn cầu và cái gì đó tạo sự khác biệt ở Ấn Độ. Tôi bắt đầu công ti của mình ở Bangalore như hoạt động một người vào 15 tháng Ba 1995. Bố tôi cho tiền mồi để có một khoản vay ngân hàng để mua cho tôi một máy tính và một modem 14,4 kbp. Tôi bắt đầu làm các ứng dụng multimedia nhắm tới khu vực giáo dục và công nghiệp. Đến 1997, chúng tôi là một nhóm năm người. Chúng tôi đã làm vài việc tiên phong trong lĩnh vực chúng tôi chọn, nhưng chúng tôi nhận ra rằng điều này không đủ thách thức chúng tôi. Kết thúc Dhruva 1.0.
“Tháng Ba 1997, chúng tôi hợp tác với Intel và bắt đầu quá trình tái sáng chế mình thành một công ti trò chơi. Vào giữa 1998, chúng tôi cho các đấu thủ toàn cầu thấy là mình có khả năng bằng cách cả thiết kế và phát triển các phần được thuê viết của các trò chơi do người khác thiết kế. Ngày 26-11-1998, chúng tôi kí dự án phát triển trò chơi lớn đầu tiên của mình với Infogrames Entertainment, một công ti trò chơi Pháp. Nhìn lại, tôi nghĩ thương vụ mà chúng tôi đạt được là do tính thực dụng của một người ở Infogrames hơn bất cứ gì khác. Chúng tôi đã làm một việc tuyệt vời trên trò chơi, nhưng nó không bao giờ được xuất bản. Đó là một cú đòn lớn với chúng tôi, nhưng chất lượng tác phẩm của chúng tôi tự nói cho nó, cho nên chúng tôi sống sót. Bài học quan trọng nhất chúng tôi học được là: Chúng tôi có thể làm, nhưng chúng tôi phải khéo léo. Làm tất cả hay không gì cả - tức là, giao kèo để chỉ làm một trò chơi đầy đủ hay không gì cả - là không bền vững. Chúng tôi phải xem xét việc xác định vị trí của mình một cách khác đi. Kết thúc Dhruva 2.0.”
Điều này dẫn đến khởi đầu kỉ nguyên của Dhruva 3.0- định vị Dhruva như một nhà cung cấp dịch vụ phát triển trò chơi. Kinh doanh trò chơi máy tính đã rất lớn rồi, mỗi năm thu được nhiều hơn Hollywood, và đã có truyền thống nào đó về outsourcing các nhân vật chơi cho các nước như Canada và Úc. “Tháng Ba 2001, chúng tôi gửi bản game demo mới của chúng tôi, Saloon, cho thế giới,” Rajesh nói. “Chủ đề là Miền Tây Mĩ Hoang Hoang dã –American Wild Wild West, và cảnh là một quán rượu [saloon] ở một thị trấn nhỏ sau giờ làm việc, với người phục vụ dọn dẹp… Trước đó chẳng ai trong chúng tôi đã bao giờ thấy một saloon thật sự, nhưng chúng tôi đã nghiên cứu dáng vẻ và cảm xúc [của một saloon] dùng Internet và Google. Sự lựa chọn chủ đề là có cân nhắc. Chúng tôi muốn các khách hàng tiềm năng ở Mĩ và Châu Âu bị thuyết phục là những người Ấn Độ có thể ‘làm được.’ Demo đã thành công, và nó khiến chúng tôi giành được một đống công việc được outsource, và chúng tôi trở thành một công ti thành công suốt từ đó.”
Anh có thể làm điều này sớm hơn một thập niên, trước khi thế giới trở nên phẳng đến vậy?
“Không bao giờ,” Rajesh nói. Nhiều thứ phải đến cùng nhau. Đầu tiên là có đủ băng thông để anh ta có thể e-mail tới lui nội dung trò chơi và các chỉ dẫn giữa công ti riêng của anh ta và các khách hàng Mĩ của anh ta. Nhân tố thứ hai, Rajesh nói, là sự phổ biến của PC dùng cả trong kinh doanh và ở nhà, với những người dùng chúng rất thoải mái trong đủ loại việc. “PC có khắp nơi,” anh ta nói. “Sự thâm nhập mới tương đối khá ngay cả ở Ấn Độ ngày nay.”
Nhân tố thứ ba, tuy vậy, là sự nổi lên của phần mềm work flow và các ứng dụng Internet làm cho một công ti như Dhruva có thể đi kinh doanh với tư cách một công ti đa quốc gia mini từ ngày đầu: Word, Outlook, NetMeeting, 3D Studio MAX. Song Google là chìa khoá. “Tuyệt vời,” Rajesh nói. “Một trong các thứ luôn là vấn đề với các khách hàng Phương Tây của chúng tôi là, ‘Người Ấn Độ các anh có thể hiểu được sắc thái tế nhị của nội dung Phương Tây?’ Lúc ấy, ở mức độ lớn, nó là một câu hỏi rất hợp lí. Nhưng Internet đã giúp chúng tôi có khả năng tập hợp các loại nội dung khác nhau lại bằng chạm vào phím bấm, và ngày nay nếu ai đó bảo bạn làm cái gì đó giống Tom và Jerry, bạn chỉ nói ‘Google Tom & Jerry’ và nhận được hàng tấn bức vẽ và thông tin và bài phê bình và tường thuật về Tom và Jerry, mà bạn có thể đọc và bắt chước.”
Trong khi người ta tập trung vào cơn sốt và sự phá sản dot-com, Rajesh giải thích, cách mạng thực sự xảy ra yên ắng hơn. Nó thực ra là hàng hoạt người trên thế giới đã bắt đầu thoải mái với hạ tầng cơ sở toàn cầu mới. “Chúng ta chỉ ở đoạn đầu của việc sử dụng hữu hiệu nó,” anh nói. “Chúng ta có thể làm với hạ tầng cơ sở này nhiều hơn nhiều, khi ngày càng nhiều người không dùng giấy ở văn phòng của họ và nhận ra khoảng cách thực sự không là vấn đề… Nó sẽ tăng nạp tất cả điều này. Nó thật sự là một thế giới khác.”
Hơn nữa, ngày xưa, các chương trình phần mềm này đã có giá vượt quá khả năng của một công ti game khởi nghiệp nhỏ ở Ấn Độ, song không còn thế nữa, một phần nhờ phong trào phần mềm miễn phí nguồn mở. Rajesh nói, “Giá của các công cụ phần mềm có thể vẫn như các bên có liên quan muốn, nếu không có sự tràn ngập của các sản phẩm miễn phí và dùng chung nổi lên vào đầu các năm 2000. Microsoft Windows, Office, 3D Studio MAX, Adobe Photoshop - mỗi trong các phần mềm này có giá cao hơn ngày nay nếu không có nhiều chương trình freeware/shareware có thể sánh được và hấp dẫn. Internet đã đưa lên bàn một yếu tố lựa chọn và so sánh tức thời đã không tồn tại trước đây cho một công ti nhỏ như chúng tôi… Chúng tôi đã có rồi các hoạ sĩ và các nhà thiết kế làm việc từ nhà trong ngành trò chơi, cái đó không thể hình dung nổi vài năm trước đây, căn cứ vào sự thực là phát triển các trò chơi là một quá trình tương tác cao. Họ kết nối vào hệ thống nội bộ của công ti qua Internet, dùng một đặc tính an toàn gọi là VPN [mạng riêng ảo], làm cho sự hiện diện của họ không khác các gã khác ở ô bên cạnh.”
Bây giờ Internet làm cho toàn bộ thế giới này “như một thương trường,” Rajesh nói thêm. “Cơ sở hạ tầng này không chỉ sẽ tạo thuận lợi cho tìm nguồn sản phẩm có giá tốt nhất, chất lượng tốt nhất, từ địa điểm tốt nhất, nó cũng cho phép chia sẻ nhiều tập quán và tri thức, và nó sẽ là ‘tôi có thể học từ bạn và bạn có thể học từ tôi’ như chưa từng có bao giờ. Nó là rất tốt cho thế giới. Kinh tế sẽ thúc đẩy hội nhập và hội nhập sẽ thúc đẩy kinh tế.”
Không có lí do nào Hoa Kì lại không được lợi từ xu thế này, Rajesh khăng khăng. Cái Dhruva đang làm là đi tiên phong làm trò chơi máy tính bên trong xã hội Ấn Độ. Khi thị trường Ấn Độ bắt đầu đón nhận chơi trò chơi như một hoạt động xã hội thông dụng, Dhruva đã có vị thế rồi để tận dụng ưu thế. Nhưng khi đó, anh lí lẽ, thị trường “sẽ khổng lồ đến mức có rất nhiều cơ hội cho nội dung đến từ bên ngoài. Và, này, những người Mĩ luôn luôn đi đầu về khả năng biết các trò chơi nào có thể ăn khách và trò chơi nào thì không và giỏi nhất về thiết kế - như thế đây là chuyện song phương… Mỗi dollar hay cơ hội cảm nhận rằng bị mất hôm nay [từ quan điểm Mĩ do outsourcing] thực sự sẽ quay về với bạn nhân lên gấp mười, một khi thị trường ở đây được mở… Đơn giản hãy nhớ rằng, chúng tôi có một tầng lớp trung lưu 300 triệu - lớn hơn dân số của nước bạn hay Châu Âu.”
Đúng, anh lưu ý, ngay bây giờ Ấn Độ có một lợi thế lớn do có một quỹ nhân lực được đào tạo, lương thấp, nói tiếng Anh với một nghi thức phục vụ mạnh trong DNA của họ và một tinh thần kinh doanh. “Như thế, chắc chắn, hiện thời, chúng tôi đang dẫn đầu cái gọi là làn sóng về outsourcing dịch vụ thuộc mọi loại của những thứ mới,” Rajesh nói. “Nhưng tôi tin là, không nghi ngờ gì rằng đây chỉ là khởi đầu. Nếu [những người Ấn Độ] nghĩ rằng họ đã có cái gì đó có kết quả và cái gì đó họ có thể giữ cho mình, thì đó sẽ là một sai lầm lớn, bởi vì chúng ta có Đông Âu, đang thức dậy, và chúng ta có Trung Quốc, đang đợi nhảy lên con tàu dịch vụ để làm các thứ khác nhau. Tôi muốn nói, ngày nay bạn có thể tìm nguồn sản phẩm hay dịch vụ hay khả năng hay năng lực tốt nhất từ bất cứ đâu trên thế giới, bởi vì toàn bộ cơ sở hạ tầng này được đặt vào vị trí. Thứ duy nhất ngăn chặn bạn khỏi làm điều đó là sự không sẵn sàng của bạn để sử dụng cơ sở hạ tầng này. Như thế khi các doanh nghiệp khác nhau, và khi những người khác nhau, trở nên thoải mái hơn để dùng hạ tầng cơ sở này, bạn sẽ thấy một sự bùng nổ khổng lồ. Chỉ là vấn đề của năm hay bảy năm và chúng ta sẽ có một đợt khổng lồ của những người Trung Quốc tốt nghiệp đại học nói tiếng Anh giỏi sẽ ra từ các trường đại học của họ. Những người Ba Lan và Hungary đã được kết nối rất tốt rồi, rất gần [Tây] Âu, và văn hoá của họ rất giống [văn hoá Tây Âu]. Như thế hiện nay Ấn Độ vượt trước, nhưng nó phải làm việc rất cần cù nếu nó muốn giữ vị trí này. Nó phải không ngừng sáng chế và tái sáng chế chính nó.”
Khát vọng thô, mà Rajesh và rất nhiều người thuộc thế hệ anh có, là đáng để người Mĩ lưu ý - một điểm tôi sẽ thảo luận chi tiết sau.
“Chúng tôi không thể nghỉ ngơi,” Rajesh nói. “Tôi nghĩ trong trường hợp Hoa Kì đó là cái xảy ra một chút. Hãy nhìn tôi đây: tôi là người Ấn Độ. Trước đây chúng tôi đã ở một trình độ rất khác về mặt công nghệ và kinh doanh. Nhưng một khi chúng tôi thấy mình đã có hạ tầng cơ sở biến thế giới thành một chỗ nhỏ, chúng tôi ngay lập tức cố gắng sử dụng nó một cách tốt nhất. Chúng tôi đã thấy ở đó rất nhiều việc mình có thể làm. Chúng tôi tiến lên phía trước, và hiện nay những gì chúng ta chứng kiến là kết quả của điều đó… Không có thời gian cho nghỉ ngơi. Điều đó đã qua rồi. Có hàng tá người đang làm cùng một công việc mà bạn đang làm, và họ đang cố gắng làm tốt hơn. Nó giống như nước trong một cái khay: bạn lắc nó, và nó sẽ tìm được đường ít cản trở nhất. Đó là cái sẽ xảy ra với rất nhiều việc làm – chúng sẽ đi đến xó xỉnh đó của thế giới nơi có ít cản trở nhất và nhiều cơ hội nhất. Nếu có một người có kĩ năng ở Timbuktu, anh ta sẽ có việc làm nếu anh ta biết làm thế nào để tiếp cận đến phần còn lại của thế giới, một việc khá dễ hiện nay. Bạn có thể dựng một Web site và có một địa chỉ e-mail và bạn đã chuẩn bị xong và bắt đầu hoạt động. Và nếu bạn có khả năng chứng tỏ công việc của mình, dùng cùng hạ tầng cơ sở đó, và nếu người ta yên tâm cho bạn công việc và nếu bạn chăm chỉ và trong sạch trong các giao dịch của mình, thì bạn đang kinh doanh”.
Thay cho than phiền về outsourcing, Rajesh nói, người Mĩ và Tây Âu “tốt hơn hết nên nghĩ làm thế nào để nâng xà của mình lên và nâng bản thân mình lên để làm việc gì đó tốt hơn. Người Mĩ đã kiên định dẫn đầu về đổi mới trong cả thế kỉ trước. Người Mĩ rên rỉ than vãn - chúng tôi chưa từng thấy bao giờ. Những người như tôi đã học rất nhiều từ những người Mĩ. Chúng tôi đã học để trở thành năng nổ hơn một chút trong cách chúng tôi tiếp thị mình, là cái gì đó chúng tôi đã không thể làm do quá trình đào tạo Anh điển hình của chúng tôi.”
Thế thông điệp toàn thể của anh là gì? Tôi hỏi Rajesh, trước khi ra đi với cái đầu tôi quay cuồng.
“Thông điệp của tôi là cái đang xảy ra bây giờ chỉ là cái chỏm của tảng băng… Đối với mỗi người cái thực sự cần là nhận ra sự thực rằng có một sự thay đổi cơ bản xảy ra trong cách người ta sẽ làm việc. Và mỗi người sẽ phải cải thiện mình và có khả năng cạnh tranh. Đơn giản sẽ chỉ có một thị trường toàn cầu. Nhìn đây, chúng tôi vừa đặt lô mũ [bóng chày] cho Dhruva để biếu. Chúng là từ Sri lanka.”
Không từ một nhà máy ở Nam Bangalore à? Tôi hỏi.
“Không từ Nam Bangalore,” Rajesh nói, “dù cho Bangalore là một trong các trung tâm xuất khẩu áo quần. Trong ba hay bốn báo giá mũ mà chúng tôi nhận được, [mũ Sri Lanka] này là tốt nhất về mặt chất lượng và giá hợp lí, và chúng tôi nghĩ kết thúc là tuyệt vời.”
“Bạn sẽ thấy tình hình này tiến triển,” Rajesh kết luận. “Nếu bạn thấy tất cả năng lực này toát ra từ những người Ấn Độ, đó là vì chúng tôi đã bị thua thiệt và chúng tôi có nghị lực đó để đạt được phần nào và để đạt tới đó… Ấn Độ sẽ là một siêu cường và chúng tôi sẽ thống trị.”
Thống trị ai? Tôi hỏi.
Rajesh cười sự lựa chọn từ của riêng mình. “Không phải là thống trị bất cứ ai. Đó là điều quan trọng. Không còn ai để cai trị nữa. Nó là về làm sao bạn có thể tạo ra một cơ hội lớn cho bản thân mình và giữ chặt lấy nó hoặc tiếp tục tạo ra các cơ hội mới nơi bạn có thể phát đạt. Tôi nghĩ ngày nay sự thống trị đó là về hiệu quả, là về cộng tác, là về tính cạnh tranh và là về là một đấu thủ. Nó là về vẫn giữ cho mình sắc sảo và trong cuộc chơi… Bây giờ thế giới là một sân bóng đá và bạn phải sắc sảo để ở trong đội bóng, đội chơi trên sân đó. Nếu bạn không đủ giỏi, bạn sẽ phải ngồi [rìa] và xem trận đấu. Thế thôi.”

“ZIPPIE” TIẾNG TRUNG QUỐC NÓI THẾ NÀO?

Như ở Bangalore mười năm trước đây, chỗ tốt nhất để gặp các zippie ở Bắc Kinh ngày nay là ở hàng [người] tại bộ phận lãnh sự của sứ quán Hoa Kì. Ở Bắc Kinh mùa hè năm 2004, tôi phát hiện ra rằng sự truy lùng của sinh viên Trung Quốc để kiếm visa đi học hay đi làm ở Mĩ là căng đến mức nó đã đẻ ra các Internet chat room dành riêng, nơi các sinh viên Trung Quốc trao đổi các câu chuyện về những lí lẽ nào có hiệu quả nhất với nhân viên nào của lãnh sự sứ quán Mĩ. Họ thậm chí còn cho các nhà ngoại giao Hoa Kì các tên như “Nữ thần Amazon,” “Lão Hói Quá Cao,” và “Gã Đẹp trai.” Các sinh viên Trung Quốc xác định chiến lược đối với Internet một cách căng đến thế nào được bộc lộ, các viên chức sứ quán Hoa Kì cho tôi biết, khi một hôm một viên chức lãnh sự Hoa Kì, một người mới, đã nghe hết sinh viên này đến sinh viên khác đến trước anh với cùng cách mà chat room nào đó đã gợi ý là sẽ có kết quả để nhận được visa: “Tôi muốn sang Mĩ để trở thành một giáo sư nổi tiếng.”
Sau khi nghe thế suốt ngày, viên chức Hoa Kì thình lình ngạc nhiên thấy một sinh viên đến trước mặt anh và nói, “Mẹ em có một chân giả và em muốn sang Mĩ học làm thế nào để làm một chân giả tốt hơn cho mẹ em.” Viên chức khuây khoả để nghe một cách mới đến mức anh ta bảo cậu, “Cậu biết, đây là chuyện hay nhất tôi đã nghe cả ngày. Tôi thực sự chào mừng cậu. Tôi sẽ cho cậu visa.”
Và bạn đoán xem.
Ngày hôm sau, một lũ sinh viên xuất hiện ở sứ quán nói rằng chúng muốn visa để sang Mĩ học làm thế nào để làm các chân giả tốt hơn cho mẹ chúng.
Nói chuyện với các viên chức sứ quán Hoa Kì ở Bắc Kinh, họ là những người giữ cổng cho các visa này, mau chóng trở nên hiển nhiên với tôi rằng họ có cảm tưởng pha trộn về quá trình này. Một mặt, họ vui là rất nhiều người Trung Quốc muốn đến Mĩ để học hay làm việc. Mặt khác, họ muốn cảnh báo giới trẻ Mĩ: Các bạn có hiểu rõ đường của các bạn sẽ thế nào? Như một viên chức sứ quán Hoa Kì ở Bắc Kinh bảo tôi, “Cái tôi thấy xảy ra [ở Trung Quốc] là cái đã xảy ra trong nhiều thập niên ở phần còn lại của Châu Á – các cơn sốt kĩ thuật, sinh lực bao la của người dân. Tôi đã thấy nó ở nơi khác, nhưng bây giờ nó xảy ra ở đây.”
Tôi đã đến thăm [Đại học] Yale mùa xuân 2004. Khi tôi đang dạo qua sân trong trung tâm, gần tượng Elihu Yale, hai tua nói tiếng Hoa đi qua, với các khách du lịch Trung Quốc thuộc mọi lứa tuổi. Người Trung Quốc bắt đầu chu du thế giới với số lượng đông, và do Trung Quốc tiếp tục phát triển đến một xã hội mở hơn, rất có khả năng là các khách du lịch Trung Quốc sẽ làm thay đổi toàn bộ ngành du lịch thế giới.
Nhưng người Trung Quốc không đi thăm Yale chỉ để thán phục ivy [nhóm trường nổi tiếng ở Đông Bắc Mĩ]. Hãy xem thống kê từ văn phòng nhận học của Yale. Khoá học mùa thu 1985 có 71 sinh viên và sinh viên cao học từ Trung Quốc và 1 từ Liên Xô. Khoá mùa thu 2003 có 297 sinh viên và sinh viên cao học Trung Quốc và 23 sinh viên Nga. Tổng số sinh viên quốc tế của Yale là từ 836 trong khoá mùa thu 1985 lên 1.775 trong khoá 2003. Đơn xin học từ các học sinh trung học Trung Quốc và Nga để vào Yale với tư cách sinh viên đại học đã tăng từ tổng 40 người Trung Quốc cho khoá 2001 lên 276 cho khoá 2008, và 18 học sinh Nga cho khoá 2001 lên 30 cho khoá 2008. Năm 1999, Yiting Liu, một nữ sinh từ Chengdu, Trung Quốc, đã được chấp nhận vào Harvard với học bổng toàn phần. Bố mẹ cô sau đó đã viết một cuốn cẩm nang tự-làm-nên về họ đã lo liệu chuẩn bị con gái họ ra sao để được chấp nhận vào Harvard. Cuốn sách, bằng tiếng Hoa, có nhan đề Cô gái Harvard Yiting Liu, đưa ra “các phương pháp được chứng minh một cách khoa học” để đưa trẻ con Trung Quốc của bạn vào Hardvard. Cuốn sách trở thành một cuốn best seller rất nhanh ở Trung Quốc. 3 triệu bản đã được bán đến năm 2003 và đẻ ra hàng tá sách nhái về làm thế nào để đưa con bạn vào Columbia, Oxforrd, hay Cambridge.
Trong khi nhiều người Trung Quốc khát khao vào Harvard và Yale, họ không chỉ đợi vòng quanh để vào một trường đại học Mĩ. Họ cũng thử xây dựng [các trường] riêng của họ ở trong nước. Năm 2004, tôi là một diễn giả cho kỉ niệm 150 năm của trường Đại học Washington ở St. Louis, một trường nổi tiếng mạnh về khoa học và kĩ thuật. Mark Wrighton, hiệu trưởng chín chắn của trường, và tôi đang tán gẫu trước lễ kỉ niệm. Ông thoáng nhắc đến rằng mùa xuân 2001 ông đã được mời (cùng với nhiều nhà lãnh đạo hàn lâm nước ngoài và Mĩ) đến Đại học Thanh Hoa ở Bắc Kinh, một trường tốt nhất ở Trung Quốc, để dự lễ kỉ niệm lần thứ chín mươi của trường. Ông nói thoạt tiên giấy mời đã khiến ông gãi đầu: Vì sao bất một đại học nào lại kỉ niệm lần thứ chín mươi- không phải thứ một trăm?
“Có lẽ là truyền thống Trung hoa?” Wrighton tự hỏi. Khi đến Thanh Hoa, tuy vậy, ông đã hiểu ra câu trả lời. Người Trung Quốc đã kéo các nhà hàn lâm từ khắp thế giới về Thanh Hoa – hơn mười ngàn người đã dự lễ - để đưa ra tuyên bố “rằng vào lễ kỉ niệm thứ một trăm Đại học Thanh Hoa sẽ ở giữa các trường nhất thế giới,” Wrighton sau đó đã giải thích cho tôi trong một e-mail. “Sự kiện thu hút tất cả các nhà lãnh đạo của chính phủ Trung Quốc, từ Thị trưởng Bắc Kinh đến chủ tịch nước. Mỗi người đều bày tỏ niềm tin chắc rằng một khoản đầu tư vào trường đại học để hỗ trợ sự phát triển của nó thành một trường đại học vĩ đại của thế giới trong vòng mười năm sẽ là một khoản đầu tư xứng đáng. Với Đại học Thanh Hoa đã được coi rồi như một trong các đại học dẫn đầu ở Trung Quốc, tập trung vào khoa học và kĩ thuật, hiển nhiên là có ý định nghiêm túc để phấn đấu cho một vị trí lãnh đạo thế giới trong [mọi lĩnh vực liên quan] đến đổi mới công nghệ đang sinh sôi.”
Và như một kết quả của sự phấn đấu của Trung Quốc để thành công, chủ tịch Microsoft Bill Gates chỉ rõ cho tôi, “xổ số buồng trứng* –ovarian lottery” đã thay đổi- như toàn bộ mối quan hệ giữa địa lí và tài năng. Ba mươi năm trước, ông nói, nếu giả như bạn có sự lựa chọn giữa được sinh ra là một thiên tài ở ngoại ô Bombay hay Thượng Hải hoặc được sinh ra là một người trung bình ở Poughkeepsie, bạn sẽ lấy Poughkeepsie, bởi vì các cơ hội của bạn để phát đạt và sống cuộc sống tử tế ở đó, ngay cả với tài năng trung bình, đã là lớn hơn nhiều. Nhưng khi thế giới trở nên phẳng, Gates nói, và rất nhiều người bây giờ có thể plug and play từ bất cứ đâu, tài năng tự nhiên đã bắt đầu ăn đứt địa lí.
“Bây giờ,” ông nói, “tôi thích là một thiên tài sinh ra ở Trung Quốc hơn là một gã trung bình sinh ra ở Poughkeepsie.”
Đó là cái xảy ra khi bức Tường Berlin biến thành phố buôn bán Berlin và 3 tỉ người hội tụ với tất cả các công cụ cộng tác mới này. “Chúng ta sẽ khai thác năng lực và tài năng của năm lần số người mà chúng ta đã khai thác trước đây,” Gates nói.

VỚI TÌNH YÊU TỪ NGA

Tôi đã không có cơ hội thăm nước Nga và phỏng vấn các zippie Nga cho cuốn sách này, nhưng tôi đã làm việc tốt thứ nhì [thay cho việc tốt nhất đó]. Tôi hỏi bạn tôi Thomas R. Pickering, cựu đại sứ Hoa Kì ở Moscow và bây giờ là một nhà quản trị các mối quan hệ quốc tế cao nhất ở Boeing, để giải thích một tiến triển mới mà tôi đã nghe nói: rằng Boeing dùng các kĩ sư và nhà khoa học Nga, những người một thời đã làm việc với [các máy bay] MiG, để giúp thiết kế thế hệ tiếp theo của các máy bay chở khách.
Pickering đã làm sáng tỏ câu chuyện cho tôi. Bắt đầu vào năm 1991, Boeing đã bắt đầu phân công việc cho các nhà khoa học Nga để tận dụng tài chuyên môn của họ về các vấn đề khí động học và các hợp kim hàng không mới. Năm 1998, Boeing quyết định đẩy việc này lên một bước nữa và mở một văn phòng thiết kế kĩ thuật hàng không vũ trụ ở Moscow. Boeing đặt văn phòng ở toà nhà Moscow cao mười hai tầng mà McDonald’s đã xây với số rúp mà nó đã kiếm được từ bán Big Mac ở Moscow trước khi chủ nghĩa cộng sản kết thúc - số tiền mà McDonald’s đã hứa sẽ không mang ra khỏi nước Nga.
Bảy năm sau, Pickering nói, ‘bây giờ chúng tôi có tám trăm kĩ sư và nhà khoa học Nga làm việc cho chúng tôi và con số sẽ tăng lên ít nhất một ngàn và có thể, theo thời gian, lên một ngàn rưởi.” Cách nó hoạt động, ông giải thích, là Boeing hợp đồng với các công ti máy bay Nga khác nhau – các công ti nổi tiếng trong Chiến tranh Lạnh về sản xuất các máy bay chiến đấu, các công ti có tên như Ilyushin, Topulev, và Sukhoi – và họ cung cấp các kĩ sư theo đặt hàng cho các dự án khác nhau của Boeing. Dùng phần mềm thiết kế máy bay do Pháp chế tạo, các kĩ sư Nga cộng tác với các đồng nghiệp ở Boeing Mĩ- cả ở Seattle và Wichita, Kansas - về thiết kế máy bay với sự trợ giúp của máy tính. Boeing đã sắp đặt ngày làm việc hai mươi bốn giờ. Nó gồm hai ca ở Moscow và một ca ở Mĩ. Dùng cáp quang, các công nghệ nén tiên tiến, và phần mềm work flow khí động học, “họ đơn giản chuyển các bản thiết kế của họ tới lui từ Moscow đến Mĩ,” Pickering nói. Có các phương tiện hội nghị video ở mọi tầng của văn phòng Moscow của Boeing, để các kĩ sư không phải dựa vào e-mail khi họ có một vấn đề cần giải quyết với các đồng sự Mĩ của họ. Họ có thể có thảo luận trực diện.
Boeing bắt đầu outsourcing thiết kế máy bay cho Moscow như một thí nghiệm, một việc phụ; nhưng bây giờ, với sự thiếu hụt các kĩ sư hàng không vũ trụ ở Mĩ, nó là một tất yếu. Khả năng của Boeing để pha trộn các kĩ sư Nga có chi phí thấp với các nhóm thiết kế Mĩ có chi phí cao, tiến tiến hơn cho phép Boeing cạnh tranh đầu đối đầu với đối thủ chính của nó Airbus Industries, được bao cấp bởi một consortium của các chính phủ Âu Châu và cũng sử dụng tài năng Nga nữa. Một kĩ sư hàng không Mĩ tốn 120 $ một giờ thiết kế; một kĩ sư Nga tốn khoảng một phần ba ngần ấy.
Nhưng những người được outsource cũng là người đi outsource. Các kĩ sư Nga đã outsource các phần công việc làm cho Boeing của họ cho Hindustan Aeronautics ở Bangalore, chuyên về số hoá các thiết kế máy bay để khiến cho chúng dễ chế tạo hơn. Nhưng đây chưa phải là một nửa câu chuyện. Ngày xưa, Pickering giải thích, Boeing đã có thể nói với các nhà thầu phụ Nhật của nó, “Chúng tôi sẽ gửi cho các anh các sơ đồ cho cánh của 777. Chúng tôi sẽ để các anh làm một số và sau đó chúng tôi sẽ hi vọng các anh mua toàn bộ máy bay từ chúng tôi. Đó là hai bên cùng thắng.”
Ngày nay Boeing nói cho công ti công nghiệp Nhật khổng lồ Mitsubishi, “Đây là các tham số chung cho các cánh của 7E7 mới. Anh thiết kế sản phẩm hoàn tất và chế tạo nó.” Nhưng các kĩ sư Nhật là rất mắc. Như thế cái gì sẽ xảy ra? Mitshubishi outsource các bộ phận của cánh 7E7 được outsource cho cùng các kĩ sư Nga mà Boeing sử dụng cho các phần khác của máy bay. Trong lúc ấy, một số trong các kĩ sư và nhà khoa học Nga này bỏ các công ti máy bay lớn của Nga, lập ra các hãng của riêng họ, và Boeing đang xem xét mua cổ phần trong một số công ti khởi nghiệp này để có dự trữ năng lực kĩ thuật.
Tất cả việc tìm nguồn toàn cầu này là vì mục đích thiết kế và chế tạo các máy bay nhanh hơn và rẻ hơn, như thế Boeing có thể dùng tiền của mình để tiếp tục đổi mới cho thế hệ tiếp và sống sót cuộc cạnh tranh gây tiều tuỵ từ Airbus. Nhờ ba sự hội tụ, bây giờ Boeing cần mười một ngày để xây dựng một 737, rút xuống từ hai mươi tám ngày mới chỉ vài năm trước đây. Boeing sẽ xây dựng các máy bay thế hệ mới của mình trong ba ngày, bởi vì tất cả các phần được thiết kế bằng máy tính cho lắp ráp, và chuỗi cung toàn cầu của Boeing sẽ cho phép nó chuyển các thành phần từ một cơ sở đến cơ sở khác đúng thời gian.
Để chắc chắn rằng nó đạt được dàn xếp tốt nhất về các bộ phận và các hàng cung cấp khác, bây giờ Boeing thường xuyên vận hành “các cuộc đấu giá ngược”, trong đó các công ti chào giá xuống chọi lại nhau hơn là chào giá lên. Họ đấu thầu hợp đồng cho mọi thứ từ giấy vệ sinh cho các nhà máy Boeing đến các chi tiết cần thiết – các phần hàng hoá có sẵn- cho chuỗi cung của Boeing. Boeing sẽ công bố một phiên đấu giá vào một thời gian định trước trên một Internet site được thiết kế đặc biệt. Nó sẽ bắt đầu đấu giá cho mọi khoản cung ở giá nó coi là giá phải chăng. Sau đó nó sẽ chỉ ngồi và nhìn mỗi nhà cung cấp muốn hạ giá đến đâu so với người khác để thắng thầu của Boeing. Các nhà thầu được Boeing đánh giá trước là đủ tư cách, và mỗi người có thể nhìn thấy chào giá của mọi người khác khi họ đưa ra.
“Bạn có thể thực sự thấy áp lực của thương trường và họ làm việc ra sao,” Pickering nói. “Nó giống xem một cuộc đua ngựa.”

BA SỰ HỘI TỤ KHÁC

Một lần tôi đã nghe Bill Bradley kể một câu chuyện về một phụ nữ thượng lưu từ Boston đi sang San Francisco lần đầu tiên. Khi bà về nhà và được một người bạn hỏi bà thích nó thế nào, bà nói, “Không mấy – nó quá xa đại dương.”
Viễn cảnh và khuynh hướng thiên về mà bạn mang theo trong đầu mình là rất quan trọng trong định hình cái bạn thấy và cái bạn không thấy. Điều đó giúp giải thích vì sao rất nhiều người đã lỡ ba sự hội tụ. Đầu họ hoàn toàn ở đâu đó khác – cho dù nó xảy ra ngay trước mắt họ. Ba thứ khác- sự hội tụ khác – cùng đến để tạo ra màn khói này.
Thứ nhất là sự phá sản dot-com, bắt đầu vào tháng Ba 2001. Như tôi đã nói ở trước, nhiều người đã đánh đồng cơn sốt dot-com với toàn cầu hoá. Như thế khi cơn sốt dot-com phá sản, và rất nhiều công ti dot-com (và các hãng hỗ trợ chúng) nổ tung, cũng những người này cho rằng toàn cầu hoá cũng đã nổ tung. Sự bốc cháy của dogfood.com [thức ăn cho chó.com] và mười Web site khác - chào giao mười poud thức ăn cho chó con đến cửa nhà bạn trong vòng ba mươi phút- được cho là sự chứng minh rằng toàn cầu hoá và cách mạng IT chỉ là tiếng xèo xèo chứ không có thịt bò.
Đây là sự xuẩn ngốc thuần tuý. Những người đã nghĩ rằng toàn cầu hoá là cùng thứ như cơn sốt dot-com và rằng sự phá sản dot-com đánh dấu sự kết liễu của toàn cầu hoá đã không thể sai lầm hơn. Nói lại lần nữa, sự phá sản dot-com thực sự đã thúc đẩy toàn cầu hoá vào siêu phương thức bằng buộc các công ti đi outsource và offshore ngày càng nhiều chức năng nhằm tiết kiệm đồng vốn hiếm hoi. Đây là một nhân tố then chốt trong đặt nền tảng cho Toàn cầu hoá 3.0. Giữa sự phá sản dot-com và ngày nay, Google đi từ xử lí khoảng 150 triệu tìm kiếm một ngày lên khoảng một tỉ tìm kiếm một ngày, với chỉ một phần ba đến từ bên trong Hoa Kì. Vì mô hình đấu giá của nó nổi tiếng khắp thế giới, eBay đi từ một ngàn hai trăm nhân viên vào đầu năm 2000 lên sáu ngàn ba trăm vào năm 2004, tất cả đều trong thời kì khi toàn cầu hoá được cho là “đã qua” rồi. Giữa 2000 và 2004, tổng sử dụng Internet toàn cầu tăng 125 phần trăm, bao gồm 186 phần trăm ở Châu Phi, 209 phần trăm ở Mĩ Latin, 124 phần trăm ở Châu Âu, và 105 phần trăm ở Bắc Mĩ, theo Nielsen/NetRatings. Đúng, toàn cầu hoá chắc chắn đã kết thúc, được rồi.
Không chỉ là sự phá sản dot-com và tất cả những lời khoác lác xung quanh nó là cái đã làm mờ tất cả điều này khỏi tầm nhìn. Đã có hai đám mây lớn khác kéo đến. Đám lớn nhất, tất nhiên, là 11/9, đã là một cú sốc sâu sắc đối với phe nhóm chính trị Mĩ. Căn cứ vào 11/9, và các cuộc xâm lấn Afghanistan và Iraq tiếp theo nó, không ngạc nhiên là ba sự hội tụ đã bị mất hút trong khói bụi của chiến tranh và tiếng huyên thuyên của truyền hình cáp. Cuối cùng, là scandal quản trị công ti Enron, nhanh chóng tiếp theo là các biến cố ở các công ti Tyco và WorldCom- khiến cho các CEO và chính quyền Bush chạy vạy để yểm trợ. Các CEO, với sự biện hộ nào đó, trở thành có tội cho đến khi được chứng minh là vô tội về sự lừa dối của ban giám đốc, và ngay cả chính quyền Bush ủng hộ giới kinh doanh, ủng hộ CEO một cách nô lệ đã thận trọng về tỏ ra – trong con mắt công chúng – quá lo âu về các mối quan tâm của doanh nghiệp lớn. Mùa hè 2004, tôi gặp lãnh đạo của một trong những công ti công nghệ lớn nhất của Mĩ, ông đã sang Washington để lobby nhiều tài trợ liên bang cho Quỹ Khoa học Quốc gia [NSF] để giúp nuôi dưỡng một cơ sở công nghiệp mạnh hơn cho nền công nghiệp Mĩ. Tôi hỏi ông vì sao chính quyền không triệu tập một cuộc họp thượng đỉnh của các CEO để nêu bật vấn đề này, và ông chỉ lắc đầu và nói có một từ: “Enron”.
Kết quả: Chính xác ở thời điểm khi thế giới được làm phẳng, và ba sự hội tụ đang định hình lại toàn bộ môi trường kinh doanh toàn cầu- đòi hỏi một số điều chỉnh rất quan trọng trong xã hội của riêng chúng ta và của nhiều quốc gia Phương Tây đã phát triển khác- các chính trị gia Mĩ không chỉ đã không giáo dục công chúng Mĩ, họ đã làm việc tích cực để làm cho nó ngu đần. Trong cuộc vận động tranh cử 2004 chúng ta đã thấy các Đảng viên đảng Dân chủ tranh luận liệu NAFTA có là một ý tưởng tốt và Nhà Trắng của Bush đã gián băng dính lên miệng N. Gregory Mankiw, chủ tịch Hội đồng các Cố vấn Kinh tế của Nhà trắng, và giấu ông vào tầng hầm của Dick Cheney, bởi vì Mankiw, tác giả của một sách giáo khoa kinh tế học nổi tiếng, đã dám phát biểu đồng tình với outsourcing như chỉ là “sự biểu lộ mới nhất của các khoản lợi từ thương mại mà các nhà kinh tế chí ít đã nói đến từ thời Adam Smith.”
Tuyên bố của Mankiw đã gây ra một cuộc tranh đua về ai có thể nói thứ nực cười nhất để đáp lại. Kẻ thắng đã là Chủ tịch Hạ Viện Dennis Hastert, ông nói rằng “lí thuyết” của Mankiw “không qua được một trắc nghiệm cơ bản của hoạt động kinh tế thực tế.” Và đó là trắc nghiệm nào, Dennis? Mankiw đáng thương đã hầu như không được nghe đến nữa.
Vì tất cả các lí do này, hầu hết mọi người đã không thấy ba sự hội tụ. Cái gì đó thực sự đã xảy ra, và nó đơn giản không phải là phần của thảo luận công khai ở Mĩ hay Châu Âu. Trước khi tôi đi thăm Ấn Độ đầu năm 2004, tôi về cơ bản cũng mù tịt về nó, tuy tôi đã kiếm được vài ám chỉ rằng cái gì đó đang lên men. Một trong các nhà doanh nghiệp chín chắn nhất mà tôi đã biết qua nhiều năm là Nobuyuki Idei, chủ tịch của Sony. Bất cứ khi nào ông phát biểu, tôi đều theo dõi kĩ. Trong năm 2004 chúng tôi gặp nhau hai lần, và cả hai lần qua giọng Nhật đặc sệt của mình ông đã nói cái gì đó đọng lại trong tai tôi. Idei nói rằng một sự thay đổi đang xảy ra trong thế giới công nghệ kinh doanh cái sẽ được nhớ lại, theo thời gian, như “sao băng va vào trái đất và giết tất cả khủng long.” May thay, các công ti toàn cầu mới nhất biết cái gì đang xảy ra ở đó, và các công ti giỏi nhất đã lặng lẽ thích ứng với nó để chúng không phải là một trong những khủng long đó.
Khi tôi bắt đầu tìm kiếm tư liệu cho cuốn sách này, đôi khi tôi cảm thấy như đã ở trong một mảng Vùng Tranh Tối Tranh Sáng. Tôi đã có ý định phỏng vấn các CEO và các nhà công nghệ từ các công ti chính, các công ti cả có cơ sở Mĩ và nước ngoài, và họ mô tả theo cách riêng của họ cái tôi gọi là ba sự hội tụ. Nhưng, vì tất cả các lí do tôi đã nhắc tới ở trên, hầu hết họ đã không nói cho công chúng hay các chính trị gia biết. Hoặc họ đã quá quẫn trí, quá tập trung vào việc kinh doanh của riêng họ, hay quá sợ. Cứ như tất cả họ đều là “những người vỏ kén,” sống trong một vũ trụ song song, những người ở trong một bí mật lớn. Đúng, tất cả họ đều biết điều bí mật – nhưng chẳng ai đã muốn nói cho lũ trẻ.
Thôi được, đây là sự thật mà không ai muốn nói cho bạn: Thế giới đã thành phẳng. Như kết quả của ba sự hội tụ, sự cộng tác và cạnh tranh toàn cầu - giữa các cá nhân và các cá nhân, các công ti và các cá nhân, các công ti và các công ti, và các công ti và các khách hàng – đã được làm cho rẻ hơn, dễ hơn, trơn tru hơn, và hiệu quả hơn cho nhiều người hơn từ nhiều xó xỉnh của thế giới hơn ở bất cứ thời điểm nào trong lịch sử thế giới.
Bạn biết “cuộc cách mạng công nghệ thông tin” mà báo chí kinh doanh đã tung ra trong 20 năm qua? Đáng tiếc đó chỉ mới là khúc dạo đầu. 20 năm vừa qua mới chỉ là bận việc rèn, mài sắc và phân phối tất cả các công cụ mới để kết nối và cộng tác. Bây giờ cuộc cách mạng thông tin sắp bắt đầu, khi tất cả những bổ sung lẫn nhau giữa các công cụ cộng tác đó bắt đầu thực sự hoạt động với nhau để san phẳng sân chơi. Một trong những người đã kéo toạc bức màn và gọi giây phút này bằng tên thật của nó là Carly Fiorina của Hewlett–Packard, năm 2004 bà đã bắt đầu tuyên bố trong bài diễn thuyết trước công chúng của mình rằng sự bùng nổ và phá sản dot-com đã chỉ “là sự kết thúc của phần đầu”. 25 năm vừa qua trong công nghệ, Fiorina, CEO của HP lúc đó, nói, mới chỉ là “màn khởi động” mà thôi. Bây giờ chúng ta đang tiến vào cuộc đấu chính, bà nói, “và với cuộc đấu chính đó, tôi muốn nói đến một kỉ nguyên trong đó công nghệ thực sự biến đổi mọi khía cạnh của kinh doanh, mọi khía cạnh của cuộc sống và mọi khía cạnh của xã hội.”

[quykiemtu]

BỐN


Sự Sắp xếp Vĩ đại

Ba sự hội tụ không chỉ sẽ tác động đến các cá nhân chuẩn bị chính mình cho công việc ra sao, các công ti cạnh tranh thế nào, các nước tổ chức hoạt động kinh tế và địa chính trị của họ ra sao. Với thời gian, nó sẽ định hình lại các thực thể chính trị, phân lại vai của các đảng chính trị, và xác định lại ai là một người làm chính trị. Tóm lại, theo sau ba sự hội tụ này mà chúng ta vừa điểm qua, chúng ta sẽ chứng kiến cái tôi gọi là “sự sắp xếp vĩ đại.” Bởi vì khi thế giới bắt đầu chuyển từ một mô hình tạo giá trị chủ yếu theo chiều dọc từ trên xuống (chỉ huy và kiểm soát) sang một mô hình tạo giá trị ngày càng ngang (kết nối và cộng tác), nó không chỉ tác động đến làm kinh doanh thế nào. Nó tác động đến mọi thứ- các cộng đồng và các công ti xác định mình thế nào; các công ti và các cộng đồng dừng và bắt đầu ở đâu; các cá nhân cân đối những bản sắc khác nhau của họ thế nào với tư cách những người tiêu dùng, các nhân viên, các cổ đông, và các công dân; và nhà nước phải đóng vai trò gì. Tất cả những thứ này sẽ phải được sắp xếp lại. Căn bệnh phổ biến nhất của thế giới phẳng là rối loạn đa bản sắc, đó là vì sao, nếu không gì khác, các nhà khoa học chính trị sẽ có một ngày khảo sát thực địa với thế giới phẳng. Khoa học chính trị có thể hoá ra là ngành công nghiệp tăng trưởng lớn nhất trong tất cả [các khoa học] ở kỉ nguyên mới này. Bởi vì khi đi qua sự sắp xếp lớn này trong thập niên tới, chúng ta sẽ thấy một số bạn đồng sàng rất lạ kì sẽ tiến hành một số hoạt động chính trị rất mới mẻ.
Đầu tiên tôi bắt đầu nghĩ về sự sắp xếp vĩ đại sau một cuộc trò chuyện với nhà lí thuyết chính trị nổi tiếng của Đại học Hardvard Michael J. Sandel. Sandel làm tôi hơi giật mình bằng nhận xét rằng loại quá trình làm phẳng mà tôi đang mô tả thực sự đã được Karl Marx và Friedrich Engels nhận diện đầu tiên trong Tuyên ngôn Cộng sản, được xuất bản năm 1848. Trong khi sự co lại và làm phẳng thế giới mà ta thấy ngày nay tạo thành một sự khác biệt về mức độ với cái Marx đã thấy xảy ra ở thời ông, Sandel nói, tuy vậy nó là phần của cùng xu hướng lịch sử mà Marx đã nêu bật trong các tác phẩm của ông về chủ nghĩa tư bản- cuộc hành quân không lay chuyển được của công nghệ và vốn [tư bản] để loại bỏ mọi rào cản, biên giới, ma sát, và ràng buộc đối với thương mại toàn cầu.
“Marx đã là một trong những người đầu tiên thoáng thấy khả năng của thế giới như một thị trường toàn cầu, không bị các biên giới quốc gia làm cho rắc rối,” Sandel giải thích. “Marx là một nhà phê bình mãnh liệt nhất của chủ nghĩa tư bản, thế nhưng ông kính sợ sức mạnh của nó để phá sập các rào cản và tạo ra một hệ thống sản xuất và tiêu thụ toàn cầu. Trong Tuyên ngôn Cộng sản, ông đã mô tả chủ nghĩa tư bản như một lực lượng sẽ làm tan rã tất cả các thực thể phong kiến, dân tộc, và tôn giáo, tạo ra một nền văn minh phổ quát được chi phối bởi các mệnh lệnh thị trường. Marx đã coi là không thể tránh khỏi rằng [vốn] tư bản có cách riêng của nó-không thể tránh khỏi và cũng đáng mong mỏi. Bởi vì một khi chủ nghĩa tư bản đã phá huỷ mọi lòng trung thành dân tộc và tôn giáo, Marx nghĩ, nó sẽ bóc trần toàn bộ cuộc đấu tranh giữa tư bản và lao động. Buộc phải cạnh tranh trong một cuộc đua toàn cầu đến đáy, những người lao động thế giới sẽ liên hiệp lại trong một cách mạng toàn cầu để chấp dứt áp bức. Bị tước đoạt mất sự an ủi những sự rối trí, như mất chủ nghĩa yêu nước và tôn giáo, họ sẽ thấy sự bóc lột họ một cách rõ ràng và đứng lên để chấm dứt nó.”
Quả thực, đọc Tuyên ngôn Cộng sản ngày nay, tôi kính sợ Marx đã nêu chi tiết sâu sắc đến thế nào các lực lượng làm phẳng thế giới trong sự nổi lên của Cách mạng Công nghiệp, và ông đã báo hiệu trước nhiều đến thế nào cách mà cũng các lực lượng này sẽ tiếp tục làm phẳng thế giới cho đến đúng tận hiện nay. Trong đoạn có lẽ là đoạn then chốt của Tuyên ngôn Cộng sản, Marx và Engels viết:

Tất cả các quan hệ cứng đờ và hoen rỉ, với cả tràng các định kiến và ý kiến vốn được tôn sùng, đều đang tiêu tan; những quan hệ mới hình thành chưa kịp cứng lại thì đã già cỗi ngay. Tất cả những gì vững chắc đều tan thành mây khói; tất cả những gì thiêng liêng đều bị ô uế, và rốt cuộc, mỗi người đều buộc phải nhìn những điều kiện sinh hoạt của họ và những quan hệ giữa họ với nhau bằng con mắt tỉnh táo. Vì luôn luôn bị thúc đẩy bởi nhu cầu liên tục mở rộng thị trường cho sản phẩm của nó, giai cấp tư sản xâm lấn khắp toàn cầu. Nó phải xâm nhập vào khắp nơi, trụ lại ở khắp nơi và thiết lập những mối liên hệ ở khắp nơi. Do khai thác thị trường thế giới, giai cấp tư sản đã làm cho sản xuất và tiêu dùng trong tất cả các nước mang tính chất thế giới. Mặc cho bọn phản động đau buồn, nó đã làm cho công nghiệp mất cơ sở dân tộc. Những ngành công nghiệp dân tộc đã bị tiêu diệt và đang ngày càng bị tiêu diệt. Những ngành công nghiệp dân tộc bị thay thế bởi những ngành công nghiệp mới, tức là những ngành công nghiệp mà việc thâu nạp chúng trở thành một vấn đề sống còn đối với tất cả các dân tộc văn minh, những ngành công nghiệp không dùng những nguyên liệu bản xứ mà dùng những nguyên liệu đưa từ những miền xa xôi nhất trên trái đất đến và sản phẩm làm ra không những được tiêu thụ ngay trong xứ mà còn được tiêu thụ ở tất cả các nơi trên trái đất nữa. Thay cho những nhu cầu cũ được thoả mãn bằng những sản phẩm trong nước, thì nảy sinh ra những nhu cầu mới, đòi hỏi được thoả mãn bằng những sản phẩm đưa từ những miền và xứ xa xôi nhất về. Thay cho tình trạng cô lập trước kia của các địa phương và các dân tộc vẫn tự cung tự cấp, ta thấy phát triển những quan hệ phổ biến, sự phụ thuộc phổ biến giữa các dân tộc. Mà sản xuất vật chất đã như thế thì sản xuất tinh thần cũng không kém như thế. Những thành quả của hoạt động tinh thần của một dân tộc trở thành tài sản chung của tất cả các dân tộc. Tính chất đơn phương và phiến diện dân tộc ngày càng không thể tồn tại được nữa; và từ những nền văn học dân tộc và địa phương, muôn hình muôn vẻ, đang nảy nở ra một nền văn học toàn thế giới.
Nhờ cải tiến mau chóng công cụ sản xuất và làm cho các phương tiện giao thông trở nên vô cùng tiện lợi, giai cấp tư sản lôi cuốn tất cả, ngay cả các dân tộc dã man nhất vào trào lưu văn minh. Giá rẻ của các sản phẩm của giai cấp ấy là trọng pháo bắn thủng tất cả các vạn lí trường thành và buộc những người dã man bài ngoại một cách ngoan cường nhất phải hàng phục. Nó buộc tất cả các dân tộc phải chấp nhận phương thức sản xuất tư sản, nếu không sẽ bị tiêu diệt; nó buộc tất cả các dân tộc phải du nhập cái gọi là văn minh, nghĩa là phải trở thành tư sản. Nói tóm lại, nó tạo ra cho nó một thế giới theo hình dạng của nó.*

Khó có thể tin là Marx đã công bố nó năm 1848. Dẫn chiếu đến Tuyên ngôn Cộng sản, Sandel bảo tôi, “Anh đang lập luận cái gì đó tương tự. Cái anh lập luận là sự phát triển về công nghệ thông tin cho phép các công ti ép tất cả sự phi hiệu quả và ma sát khỏi các thị trường và hoạt động kinh doanh của họ. Đó là cái khái niệm ‘làm phẳng’ của anh thực sự muốn nói. Nhưng một thế giới phẳng, phi ma sát là một phúc lành ô hợp. Nó có thể, như anh gợi ý, là tốt cho kinh doanh toàn cầu. Hay nó có thể, như Marx đã tin, là điềm báo trước cho một cuộc cách mạng vô sản. Nhưng nó cũng có thể đưa ra một đe doạ đối với các chỗ và các cộng đồng đặc biệt cho chúng ta phương hướng, định vị chúng ta trên thế giới. Từ sự khuấy động đầu tiên của chủ nghĩa tư bản, người ta đã hình dung về khả năng của thế giới như một thị trường hoàn hảo- không bị cản trở bởi các áp lực bảo hộ, các hệ thống pháp lí khác nhau, các khác biệt văn hoá và ngôn ngữ, hay sự bất đồng ý thức hệ. Nhưng sức tưởng tượng này đã luôn va vào thế giới như nó thực sự là - đầy rẫy những nguồn ma sát và phi hiệu quả. Một số cản trở cho một thị trường toàn cầu phi ma sát là những nguồn thật của sự lãng phí và mất cơ hội. Nhưng một số trong những phi hiệu quả này là các định chế, tập quán, văn hoá, và truyền thống mà người dân yêu mến chính xác vì chúng phản ánh các giá trị phi thị trường như sự cố kết xã hội, niềm tin tôn giáo, và tự hào dân tộc. Nếu các thị trường toàn cầu và các công nghệ truyền thông mới làm phẳng những sự khác biệt này, thì chúng ta có thể mất cái gì đó quan trọng. Đó là vì sao tranh luận về chủ nghĩa tư bản, từ ngay ban đầu, đã là về các ma sát, cản trở, và ranh giới nào chỉ là những nguồn lãng phí và phi hiệu quả, và những cái nào là nguồn của bản sắc và sự thuộc về mà chúng ta phải cố bảo vệ. Từ điện tín đến Internet, mỗi công nghệ truyền thông mới đã hứa hẹn làm co khoảng cách giữa người dân, để tăng truy cập đến thông tin, và để đưa chúng ta hết sức gần hơn đến ước mơ về một thị trường toàn cầu hữu hiệu hoàn hảo, phi ma sát. Và mỗi lần, câu hỏi cho xã hội nổi lên với sự cấp bách được làm mới: Ở mức độ nào chúng ta phải đứng sang một bên, ‘bắt đầu với chương trình,’ và làm mọi thứ chúng ta có thể làm để ép bỏ càng nhiều sự phi hiệu quả, và ở mức độ nào chúng ta phải dựa vào xu hướng vì các giá trị mà các thị trường toàn cầu không thể cung cấp? Một số nguồn ma sát là đáng bảo vệ, ngay cả đối mặt với một nền kinh tế toàn cầu đe doạ làm phẳng chúng.”
Nguồn ma sát lớn nhất, tất nhiên, luôn là nhà nước quốc gia, với các biên giới và luật pháp được xác định rõ ràng. Các biên giới quốc gia như một nguồn ma sát chúng ta muốn duy trì, hay thậm chí có thể duy trì, trong một thế giới phẳng? Các rào cản pháp lí đối với dòng chảy thông tin, quyền sở hữu trí tuệ, và vốn- như quyền tác giả, bảo vệ người lao động, và lương tối thiểu- thì sao? Theo sau ba sự hội tụ, các lực lượng làm phẳng càng làm giảm ma sát và các rào cản, các thách thức càng gắt mà chúng sẽ đặt ra với nhà nước-quốc gia và với các nền văn hoá, giá trị, bản sắc dân tộc, truyền thống dân chủ, và mối ràng buộc cá biệt mà về mặt lịch sử đã cho sự bảo vệ và sự làm nhẹ bớt nào đó đối với người lao động và các cộng đồng. Cái nào chúng ta giữ lại và cái nào để cho biến thành mây khói để tất cả chúng ta có thể cộng tác dễ dàng hơn?
Điều này sẽ dẫn đến sự sắp xếp, phân loại nào đó, đó là vì sao điểm do Michael Sandel nêu ra là cơ bản và chắc chắn ở hàng đầu của tranh luận chính trị cả ở bên trong và giữa các nhà nước-quốc gia trong thế giới phẳng. Như Sandel lí lẽ, cái tôi gọi là cộng tác có thể được những người khác coi chỉ như một cái tên bóng bẩy cho khả năng thuê nhân công rẻ ở Ấn Độ. Bạn không thể phủ nhận điều đó khi bạn nhìn nó từ viễn cảnh Mĩ. Nhưng nó là thế chỉ nếu bạn nhìn từ một phía. Từ viễn cảnh của người lao động Ấn Độ, cùng hình thức cộng tác ấy, outsourcing, có thể được coi như cái tên khác của trao quyền cho các cá nhân trong thế giới đang phát triển như chưa từng có bao giờ, cho phép họ nuôi dưỡng, khai thác, và hưởng lợi từ tài năng trí tuệ Trời phú của họ- những tài năng mà trước sự làm phẳng thế giới đã thường mục rữa ở các cầu cảng của Bombay và Calcutta. Nhìn nó từ góc Mĩ của thế giới phẳng, bạn có thể kết luận là ma sát, các rào cản, và các giá trị cản trở outsourcing phải được duy trì, có lẽ thậm chí được tăng cường. Nhưng từ quan điểm của những người Ấn Độ, sự không thiên vị, công lí, và những khát vọng riêng của họ đòi hỏi rằng cùng các rào cản và nguồn ma sát đó phải được dỡ bỏ. Trong thế giới phẳng, sự giải phóng kinh tế của một người có thể là sự thất nghiệp của người khác.

INDIA (ẤN ĐỘ) ĐỐI LẠI INDIANA:
AI BÓC LỘT AI?

Hãy xem xét trường hợp này về rối loạn đa bản sắc. Năm 2003, bang Indiana mời đấu thầu một hợp đồng nâng cấp các hệ thống máy tính xử lí các đòi hỏi thất nghiệp của bang. Thử đoán xem ai trúng? Tata America International, công ti con có trụ sở ở Mĩ của công ti Tata Consultancy Services của Ấn Độ. Giá bỏ thầu của Tata là 15,2 triệu $ rẻ hơn giá bỏ thầu của đối thủ sát nhất của nó, công ti Deloitte Consulting and Accenture có cơ sở ở New York, là 8,1 triệu $. Không công ti Indiana nào tham gia đấu thầu, vì nó quá lớn để họ có thể giải quyết.
Nói cách khác, một hãng tư vấn Ấn Độ thắng thầu để nâng cấp cục quản lí thất nghiệp của bang Indiana! Bạn không thể dàn xếp việc này. Indiana đã outsourcing chính cục phải làm cho người dân Indiana nhẹ bớt khỏi các tác động của outsourcing. Tata đã dự kiến gửi khoảng sáu mươi lăm nhân viên hợp đồng để làm việc tại Trung tâm Chính phủ Indiana, cùng với mười tám nhân viên của bang. Tata cũng nói nó muốn thuê các nhà thầu phụ địa phương và có tuyển dụng nào đó ở địa phương, nhưng phần lớn nhân viên sẽ đến từ Ấn Độ để tiến hành đại tu máy tính, hệ thống, một khi hoàn tất, được cho là “sẽ tăng tốc độ xử lí các đòi hỏi thất nghiệp, cũng như tiết kiệm bưu phí và giảm sự phiền nhiễu đối với các doanh nghiệp đóng thuế thất nghiệp,” tờ Indianapolis Star tường thuật ngày 25-6-2004. Có lẽ bạn có thể phỏng đoán câu chuyện kết thúc thế nào. “Các trợ lí chóp bu của Frank O’Bannon, thống đốc bang khi đó, đã kí hợp đồng nhạy cảm chính trị, có thời hạn bốn năm trước khi ông mất vào ngày 13-9-[2003],” tờ Star tường thuật. Nhưng khi tin tức về hợp đồng được công bố, những người Cộng hoà biến nó thành một vấn đề của cuộc vận động. Nó trở thành vấn đề chính trị nóng bỏng đến mức Thống đốc Joe Kernan, một đảng viên Đảng Dân chủ người thay thế O’Bannon, đã ra lệnh cho cơ quan của bang, cục giúp những cư dân Indiana không có việc làm, huỷ bỏ hợp đồng- và cũng đưa ra các rào cản pháp lí và ma sát nhất định để ngăn những việc như vậy xảy ra lần nữa. Ông cũng đã ra lệnh rằng hợp đồng phải được phân thành các miếng nhỏ mà các hãng Indiana có thể đấu thầu- tốt cho các hãng Indiana nhưng rất đắt tiền và phi hiệu quả đối với bang. Tờ Indianapolis Star tường thuật rằng một tấm séc 993.587 $ đã được gửi thanh toán cho Tata vì tám tuần công việc, trong thời gian đó nó đã đào tạo bốn mươi lăm nhà lập trình của bang về phát triển và kĩ thuật phần mềm tiên tiến: “‘Làm việc với công ti thật tuyệt vời,’ Alan Degner, uỷ viên của Indiana về phát triển lực lượng lao động, nói.”
Như thế bây giờ tôi nêu chỉ một câu hỏi đơn giản: Ai là người bóc lột và ai là người bị bóc lột trong câu chuyện India-Indiana này? Chi nhánh Mĩ của một hãng tư vấn Ấn Độ đề xuất để tiết kiệm cho những người đóng thuế Indiana 8,1 triệu $ bằng tân trang lại các máy tính của họ- sử dụng cả các nhân viên Ấn Độ và những người làm thuê địa phương từ Indiana. Doanh vụ sẽ rất làm lợi cho chi nhánh Mĩ của hãng tư vấn Ấn Độ; nó làm lợi cho một số người làm kĩ thuật của Indiana; và nó tiết kiệm cho cư dân bang Indiana những đồng tiền thuế quý báu có thể được dùng để thuê nhiều nhân viên nhà nước hơn ở nơi khác, hay để xây dựng các trường học mới làm giảm dài lâu vai của người thất nghiệp. Thế mà toàn bộ hợp đồng, được các đảng viên Dân chủ ủng hộ người lao động kí, bị xé dưới áp lực của những người Cộng hoà ủng hộ tự do-thương mại.
Hãy sắp xếp lại điều đó.
Trong thế giới cũ, nơi giá trị chủ yếu được tạo ra theo chiều dọc, thường ở bên trong một công ti đơn nhất và từ trên xuống, đã rất dễ để thấy ai ở trên đỉnh và ai ở dưới đáy, ai bóc lột và ai bị bóc lột. Song khi thế giới bắt đầu phẳng ra và giá trị ngày càng được tạo ra theo chiều ngang (qua vô số dạng cộng tác, trong đó các cá nhân và những kẻ nhỏ có sức mạnh hơn nhiều), ai ở trên đỉnh ai ở dưới đáy, ai bóc lột và ai bị bóc lột, trở nên rất phức tạp. Một số trong các phản xạ chính trị cũ của chúng ta không còn áp dụng được nữa. Có phải các kĩ sư Ấn Độ đã không “bị bóc lột” khi chính phủ của họ đã đào tạo họ ở một số trong các học viện kĩ thuật tốt nhất thế giới ở bên trong Ấn Độ, nhưng sau đó cũng chính phủ Ấn Độ đó đã theo đuổi chính sách kinh tế xã hội chủ nghĩa không thể tạo công ăn việc làm cho các kĩ sư đó ở Ấn Độ, nên những người không thể thoát khỏi Ấn Độ đã phải lái taxi để kiếm miếng ăn? Cũng các kĩ sư đó bây giờ có bị bóc lột khi họ gia nhập công ti tư vấn lớn nhất Ấn Độ, được trả lương rất thoải mái theo các điều kiện Ấn Độ, và, nhờ thế giới phẳng, bây giờ có thể áp dụng kĩ năng của họ một cách toàn cầu? Hay các kĩ sư Ấn Độ đó bây giờ bóc lột người dân Indiana bằng kiến nghị tân trang lại hệ thống quản lí thất nghiệp của bang họ với ít tiền hơn nhiều so với một hãng tư vấn Mĩ? Hay nhân dân Indiana bóc lột các kĩ sư Ấn Độ rẻ đó? Ai đó hãy nói cho tôi biết: Ai bóc lột ai trong câu chuyện này? Cánh Tả truyền thống đứng về phía ai trong câu chuyện này? Với các công nhân tri thức từ thế giới đang phát triển, được trả lương tử tế, thử dùng tài năng khó nhọc mới có được của họ trong thế giới đã phát triển? Hay với các chính trị gia Indiana, những người muốn tước đoạt công việc của các kĩ sư Ấn Độ này để các cử tri của họ có thể làm với giá đắt hơn? Và cánh Hữu truyền thống đứng với ai trong câu chuyện này? Với những người muốn giữ thuế thấp và giảm ngân sách Indiana bằng outsourcing một số việc, hay với những người nói, “Hãy tăng thuế để giữ công việc ở đây và dành chỉ cho người dân Indiana”? Với những người muốn duy trì ma sát nào đó trong hệ thống, cho dù điều đó đi ngược lại mọi bản năng Cộng hoà về tự do thương mại, chỉ để giúp nhân dân Indiana? Nếu bạn chống toàn cầu hoá bởi vì bạn nghĩ nó làm hại nhân dân ở các nước đang phát triển, bạn đứng về phía nào trong chuyện này: India hay Indiana?
Tranh luận India đối lại Indiana nêu bật những khó khăn trong vạch ra các ranh giới giữa những lợi ích của hai cộng đồng trước kia chẳng bao giờ hình dung là họ được kết nối, nói chi đến cộng tác. Nhưng đột nhiên họ thức tỉnh và phát hiện ra rằng trong một thế giới phẳng, nơi công việc ngày càng trở thành sự cộng tác theo chiều ngang, họ không chỉ được kết nối và cộng tác mà rất cần đến một khế ước xã hội để quản lí các mối quan hệ của họ.
Điểm lớn hơn ở đây là thế này: Bất luận chúng ta nói về khoa học quản lí hay khoa học chính trị, chế tác hay nghiên cứu và phát triển, rất, rất nhiều người chơi và quy trình sẽ phải bắt đầu giải quyết “sự làm ngang hoá.” Và nó sẽ cần phải sắp xếp lại rất nhiều.

CÁC CÔNG TI DỪNG VÀ BẮT ĐẦU Ở ĐÂU?

Hệt như mối quan hệ giữa các nhóm người lao động khác nhau sẽ phải được sắp xếp lại trong một thế giới phẳng, quan hệ giữa các công ti và các cộng đồng trong đó chúng hoạt động cũng sẽ thế. Giá trị của ai sẽ chi phối một công ti cá biệt và lợi ích của ai công ti đó sẽ tôn trọng và thúc đẩy? Người ta thường nói rằng do General Motors đi tới, nên Mĩ đi tới. Nhưng ngày nay người ta nói, “Do Dell đi tới, nên Maylaysia, Đài loan, Trung Quốc, Ireland, Ấn Độ … đi tới” Ngày nay HP có 142.000 nhân viên ở 178 nước. Nó không chỉ là công ti công nghệ tiêu dùng lớn nhất trên thế giới; nó là công ti công nghệ thông tin lớn nhất Châu Âu, nó là công ti IT lớn nhất ở Nga, là công ti IT lớn nhất ở Trung Đông, và công ti công nghệ thông tin lớn nhất ở Nam Phi. HP có là công ti Mĩ nếu đa số nhân viên và các khách hàng của nó ở ngoài nước Mĩ, cho dù tổng hành dinh của nó ở Palo Alto? Các công ti không thể sống sót ngày nay như một thực thể bị giới hạn bởi bất cứ một nhà nước-quốc gia duy nhất nào, không ngay cả bởi nhà nước-quốc gia lớn như Hoa Kì. Cho nên vấn đề giữ-cho-mình-tỉnh-táo-vào-ban-đêm hiện thời đối với các nhà nước-quốc gia và công dân của chúng là, ứng xử thế nào với các công ti không còn bị giới hạn bởi cái thứ gọi là nhà nước-quốc gia nữa. Chúng trung thành với ai?
“Tổng công ti Mĩ đã hoạt động rất tốt, và không có gì sai với việc đó, nhưng nó hoạt động tốt bằng cách liên kết mình với thế giới phẳng,” Dinakar Singh, nhà quản lí quỹ tự bảo hiểm [hedge fund], nói. “Nó làm việc đó bằng outsourcing càng nhiều thành phần càng tốt cho các nhà cung cấp rẻ nhất, hiệu quả nhất. Nếu Dell có thể xây dựng mỗi linh kiện của các máy tính của nó ở miền duyên hải Trung Quốc và bán chúng ở duyên hải Mĩ, Dell được lợi, và những người tiêu dùng Mĩ được lợi, nhưng khó để chứng tỏ rằng lao động Mĩ được lợi.” Cho nên Dell muốn một thế giới càng phẳng càng tốt, với càng ít ma sát và càng ít rào cản càng tốt. Hầu hết các công ti khác cũng thế hiện nay, bởi vì điều này cho phép họ sản xuất các thứ ở các thị trường có chi phí thấp nhất, hiệu quả nhất và bán chúng ở các thị trường sinh lợi nhất. Hầu như không có gì về Toàn cầu hoá 3.0 mà không tốt cho vốn cả. Các nhà tư bản có thể ngả người trên ghế, mua sạch bất cứ đổi mới nào, và sau đó thuê đầu vào lao động giỏi nhất, rẻ nhất từ bất cứ đâu trên thế giới để nghiên cứu nó, phát triển nó, sản xuất nó, và phân phối nó. Cổ phiếu Dell hoạt động tốt, các cổ đông làm ăn tốt, các khách hàng của Dell làm ăn tốt, và [sở giao dịch] Nasdaq làm ăn tốt. Tất cả các thứ liên quan đến vốn [tư bản] làm ăn tốt. Nhưng chỉ một số người lao động Mĩ sẽ được lợi, và chỉ một số cộng đồng. Những người khác cảm thấy đau khổ do sự làm phẳng thế giới gây ra.
Vì các công ti đa quốc gia đầu tiên bắt đầu tìm nguồn khắp thế giới để kiếm lao động và các thị trường, các lợi ích của chúng luôn vượt quá các nhà nước-quốc gia trong đó chúng có hội sở. Nhưng cái xảy ra ngày nay, trên một trái đất phẳng, là một sự khác biệt về mức độ chẳng khác gì một sự khác biệt về loại. Các công ti đã chưa từng bao giờ có nhiều tự do hơn, và ít ma sát hơn, trong cách phân công nghiên cứu, chế tác cấp thấp, và chế tác cấp cao ở bất cứ đâu trên thế giới. Điều này có nghĩa gì đối với mối quan hệ dài hạn giữa các công ti và các nước mà nó có trụ sở chính đơn giản là không rõ.
Hãy xét thí dụ sống động này: Ngày 7-12-2004, IBM công bố là nó bán toàn bộ Bộ phận Tính toán Cá nhân cho công ti máy tính Trung Quốc Lenovo để tạo ra một công ti PC toàn cầu mới - lớn thứ ba thế giới- với gần 12 tỉ $ doanh thu hàng năm. Đồng thời, tuy vậy, IBM nói nó sẽ có 18,9 phần trăm cổ phần trong Lenovo, tạo ra một liên minh chiến lược giữa IBM và Lenovo về bán hàng, cấp tài chính, và dịch vụ trên toàn cầu. Người ta công bố tổng hành dinh toàn cầu của công ti mới được phối hợp sẽ ở New York, nhưng các hoạt động sản xuất chủ yếu của nó sẽ ở Bắc Kinh và Raleigh, Bắc Carolina; các trung tâm nghiên cứu sẽ ở Trung Quốc, Hoa Kì, và Nhật Bản; và các văn phòng bán hàng sẽ ở khắp thế giới. Lenovo mới sẽ là nhà cung cấp PC được ưa thích cho IBM, và IBM sẽ cũng là nhà cung cấp tài chính và dịch vụ được ưa thích của Lenovo.
Bạn vẫn cùng với tôi? Khoảng mười ngàn người sẽ di chuyển từ IBM sang Lenovo, công ti được thành lập năm 1984 và là công ti đầu tiên đưa khái niệm máy tính gia đình ở Trung Quốc. Từ 1997, Lenovo đã là nhãn PC hàng đầu ở Trung Quốc. Phần tôi ưa thích của thông cáo báo chí nhận diện các nhà điều hành của công ti mới như sau.
“Yang Yuanqing -Chủ tịch HĐQT. [Ông là CEO hiện hành của Lenovo]. Steve Ward – CEO [Tổng điều hành, Chief Excecutive Oficer]. [Ông hiện là phó chủ tịch cấp cao của IBM và tổng giám đốc của Personal System Group của IBM.] Fran O’Sullivan - Tổng Điều hành COO [Chief Operation Officer]. [Bà là tổng giám đốc của Bộ phận PC của IBM.] Mary Ma - Tổng Quản lí Tài chính CFO [Kế toán trưởng]. [Bà là CFO của Lenovo.]”
Nói về tạo giá trị theo chiều ngang: Công ti mới do Trung Quốc sở hữu này có trụ sở ở New York với các nhà máy ở Raleigh và Bắc Kinh sẽ có một Chủ tịch Trung Quốc, một CEO Mĩ, một COO Mĩ, và một CFO Trung Quốc, và nó sẽ được niêm yết trên sở giao dịch chứng khoán Hồng Kông. Bạn sẽ gọi công ti này là một công ti Mĩ? Một công ti Trung Quốc? Lenovo sẽ cảm thấy gắn bó nhất với nước nào? Hay nó sẽ chỉ thấy mình là thứ trôi lềnh bềnh trên trái đất phẳng?
Câu hỏi này đã được lường trước trong công bố báo chí công bố công ti mới: “Trụ sở chính của Lenovo sẽ ở đâu?” nó hỏi.
Trả lời: “Như một doanh nghiệp toàn cầu, Lenovo mới sẽ phân tán về mặt địa lí, với con người và các tài sản đặt trên khắp thế giới.”
Hãy sắp xếp lại điều đó.
Sự thật lạnh lùng, khắc nghiệt là ban quản lí, các cổ đông, và các nhà đầu tư về cơ bản thờ ơ với việc lợi nhuận của họ đến từ đâu hay thậm chí công ăn việc làm được tạo ra ở đâu. Nhưng họ muốn các công ti bền vững. Các chính trị gia, tuy vậy, buộc phải thúc đẩy việc tạo ra công ăn việc làm ở một nơi nhất định. Và những người thường trú- bất luận họ là những người Mĩ, Châu Âu, hay Ấn Độ - muốn biết rằng công việc làm tốt sẽ ở gần nhà.
CEO của một công ti đa quốc gia Âu Châu nói với tôi, “Chúng tôi là một công ti nghiên cứu toàn cầu bây giờ.” Đó là tin tức tuyệt vời cho các cổ đông và các nhà đầu tư của ông ta. Ông đánh giá các bộ óc giỏi nhất trên hành tinh, bất luận chúng ở đâu, và hầu như chắc chắn tiết kiệm tiền bằng không làm mọi nghiên cứu ở vườn sau của mình. “Nhưng cuối cùng,” ông nói riêng với tôi, “điều này sẽ có các hệ luỵ ở một thời điểm tương lai đến công ăn việc làm ở chính nước chúng tôi- có lẽ không phải năm nay mà trong năm hay mười lăm năm.” Với tư cách một CEO và công dân Liên Hiệp Âu Châu, “bạn có thể có đối thoại với chính phủ mình về làm thế nào chúng tôi có thể giữ lại các năng lực [trong chính nước mình]- nhưng hàng ngày bạn phải ra các quyết định nhớ đến các cổ đông.”
Dịch ra là: Nếu tôi có thể mua năm nhà nghiên cứu xuất sắc ở Trung Quốc và/hoặc Ấn Độ với giá của một nhà nghiên cứu ở Châu Âu hay Mĩ, tôi sẽ mua năm người ấy; và nếu, về dài hạn, điều đó có nghĩa là xã hội của chính tôi mất một phần cơ sở kĩ năng của nó, thì đành vậy. Cách duy nhất để hội tụ các lợi ích của cả hai – công ti và nước xuất xứ của nó- là có một dân cư thật sự nhanh trí có thể không chỉ đòi miếng của mình trong cái bánh toàn cầu lớn hơn mà cũng sáng chế ra các miếng riêng của mình nữa. “Chúng tôi đã lớn lên bị nghiện các khoản lương cao của mình, và bây giờ chúng tôi sẽ thực sự phải kiếm chúng,” CEO đó nói.
Nhưng ngay cả nhận diện nước xuất xứ của một công ti hiện nay ngày càng khó hơn. Sir John Rose, CEO của Rolls-Royce, một lần nói với tôi, “Chúng tôi kinh doanh lớn ở Đức. Chúng tôi là nhà sử dụng lao động công nghệ cao lớn nhất trong bang Brandenburg. Mới đây tôi ăn tối với Thủ tướng [Gerhard] Schroder. Và ông bảo tôi, ‘Các anh là một công ti Đức, vì sao lại không đi cùng tôi trong chuyến viếng thăm tiếp của tôi đến Nga’- để thử lôi kéo việc kinh doanh ở đó cho các công ti Đức.” Thủ tướng Đức, Rose nói, “đã nhận ra rằng tuy trụ sở của chúng tôi ở London, việc kinh doanh của tôi liên quan đến tạo giá trị ở Đức, và điều đó có thể có tính xây dựng trong quan hệ của ông với nước Nga.”
Ở đây bạn có công ti Anh tinh hoa, Rolls-Royce, tuy vẫn có trụ sở ở Anh, bây giờ hoạt động qua một chuỗi cung ngang toàn cầu, và CEO của nó, một công dân Anh được nữ hoàng phong tước hiệp sĩ, được Thủ tướng Đức ve vãn để giúp ông lôi kéo việc kinh doanh ở Nga, bởi vì một mắt xích trong chuỗi cung của Rolls-Royce tình cờ chạy qua Brandenburg.
Hãy sắp xếp lại điều đó.

TỪ MỆNH LỆNH VÀ CHỈ HUY ĐẾN CỘNG TÁC VÀ KẾT NỐI

Trước khi Collin Powell từ chức bộ trưởng ngoại giao, tôi đi vào một cuộc phỏng vấn, mà hai cố vấn báo chí của ông cũng tham gia, ở tầng bảy của Bộ Ngoại giao của ông. Tôi đã không thể cưỡng lại được để hỏi ông đã ở đâu khi ông nhận ra rằng thế giới đã trở nên phẳng. Ông trả lời với một từ: “Google.” Powell nói rằng khi ông tiếp quản với tư cách bộ trưởng bộ ngoại giao năm 2001, và ông cần một mẩu thông tin nào đó – thí dụ văn bản của một nghị quyết của Liên Hiệp Quốc – ông gọi một trợ lí và phải đợi hàng phút hay thậm chí hàng giờ để ai đó bới lên cho ông.
“Bây giờ tôi chỉ gõ vào Google ‘UNSC Resolution 242’ [nghị quyết 242 của Hội đồng Bảo An LHQ] và văn bản hiện lên,” ông nói. Powell giải thích rằng với mỗi năm trôi qua, ông thấy mình làm ngày càng nhiều việc tìm kiếm của riêng mình, tại điểm đó một trợ lí báo chí của ông nhận xét, “Phải, bây giờ ông không còn đi hỏi thông tin nữa. Ông đã có thông tin rồi. Ông đi hỏi về hành động.”
Powell, một cựu thành viên HĐQT của AOL, cũng thường xuyên dùng e-mail để tiếp xúc với các bộ trưởng ngoại giao khác, và theo một trong các trợ lí của ông, giữ quan hệ nhắn tin ngay lập tức liên tục với bộ trưởng bộ ngoại giao Anh, Jack Straw, ở các cuộc gặp thượng đỉnh, cứ như họ là một cặp sinh viên đại học. Nhờ điện thoại di động và công nghệ không dây, Powell nói, không bộ trưởng ngoại giao nào có thể chạy và ẩn nấp khỏi ông. Ông nói ông đã tìm bộ trưởng bộ ngoại giao Nga tuần trước. Đầu tiên ông đã theo dõi và gọi được ông ta trên điện thoại di động của ông ta ở Moscow, rồi sau đó trên điện thoại di động của ông ta ở Iceland, và sau đó trên điện thoại di động của ông ta ở Viên Chăn, Lào. “Chúng tôi có số điện thoại di động của mỗi người,” Powell nói về các bộ trưởng ngoại giao đồng nghiệp của mình.
Điểm mà tôi lấy ra từ tất cả điều này là khi thế giới trở nên phẳng, các cơ cấu thứ bậc không chỉ được làm phẳng bởi những kẻ nhỏ có khả năng hành động lớn. Chúng cũng được san phẳng bằng những người quan trọng có thể hành độc thực sự nhỏ - theo nghĩa rằng họ có khả năng tự mình làm nhiều thứ hơn nhiều. Nó thực sự trúng tôi khi cố vấn báo chí trẻ của Powell, một thiếu nữ trẻ, dẫn tôi xuống từ văn phòng của ông và nhận xét dọc đường rằng do có e-mail, Powell có thể nắm chặt cô và thủ trưởng cô bất cứ lúc nào thông qua BlackBerrys của họ- và ông đã làm thế.
“Tôi không thể thoát khỏi gã này,” cô nói đùa về các chỉ dẫn e-mail liên tục của ông. Nhưng trong lời thì thầm tiếp cô nói thêm rằng cuối tuần trước, cô đang mua hàng ở phố với vài người bạn khi cô nhận một tin nhắn tức thì từ Powell yêu cầu cô làm công vụ nào đó. “Các bạn tôi đều bị ấn tượng,” cô nói. “Bé đây, và tôi đang nói chuyện với bộ trưởng bộ ngoại giao!”
Đấy là cái xảy ra khi bạn di chuyển từ một thế giới dọc (mệnh lệnh và chỉ huy) sang một thế giới phẳng, ngang hơn nhiều (kết nối và cộng tác). Thủ trưởng của bạn có thể làm việc của ông và việc của bạn. Ông ta có thể là thư kí quốc gia [secretary of state: bộ trưởng ngoại giao] và là thư kí riêng của mình. Ông ta có thể cho bạn các chỉ dẫn ban ngày hay đêm. Như thế bạn chẳng bao giờ ở ngoài cả. Bạn luôn luôn ở trong. Vì thế bạn luôn luôn mở. Các sếp, nếu họ thích, có thể cộng tác trực tiếp hơn với nhiều nhân viên của họ hơn từng có trước đây - bất luận họ là ai hay họ ở đâu trong bộ máy thứ bậc. Nhưng các nhân viên sẽ cũng phải làm việc cật lực hơn nhiều để am hiểu hơn các sếp của họ. Ngày nay có nhiều cuộc nói chuyện giữa các sếp và nhân viên bắt đầu như thế này: “Tôi biết rồi! Tôi đã tự Google lấy. Bây giờ tôi làm gì với nó?”
Hãy sắp xếp lại điều đó.

NHIỀU RỐI LOẠN BẢN SẮC

Không chỉ có các cộng đồng và các công ti là có nhiều bản sắc cần phải sắp xếp lại trong một thế giới phẳng. Các cá nhân cũng vậy. Trong một thế giới phẳng, những sự căng thẳng giữa các bản sắc của chúng ta với tư cách những người tiêu dùng, người làm công, công dân, người đóng thuế, và cổ đông sẽ trở nên xung đột ngày càng gay gắt hơn.
“Ở thế kỉ mười chín,” nhà tư vấn kinh doanh Michael Hammer nói, “xung đột lớn đã là giữa lao động và vốn [tư bản]. Bây giờ nó là giữa khách hàng và người lao động, và công ti là gã ở giữa. Người tiêu dùng quay sang công ti và nói, ‘Bán cho tôi nhiều với ít [tiền] hơn.’ Và sau đó các công ti quay sang những người làm công và nói, ‘Nếu chúng ta không bán cho họ nhiều hơn với ít [tiền] hơn, chúng ta gặp rắc rối. Tôi không thể bảo đảm cho bạn một việc làm và một uỷ viên công đoàn không thể đảm bảo cho bạn một việc làm, chỉ có khách hàng mới có thể’.”
The New York Times tường thuật (1-11-2004) rằng Wal-Mart chi khoảng 1,3 tỉ trong số 256 tỉ $ doanh thu của nó năm 2003 cho chăm sóc sức khoẻ nhân viên, để bảo hiểm cho khoảng 537.000 người, hay khoảng 45 phần trăm lực lượng lao động của nó. Đối thủ cạnh tranh lớn nhất của Wal-Mart, Costco Wholesale, tuy vậy, bảo hiểm 96 phần trăm nhân viên làm việc toàn thời hay bán thời đủ tư cách của nó. Nhân viên Costco có đủ tư cách với bảo hiểm y tế sau ba tháng làm việc toàn thời hay sáu tháng làm việc nửa thời gian. Tại Wal-Mart, hầu hết người làm việc toàn thời phải đợi sáu tháng để trở thành đủ tư cách, còn những người làm việc bán thời là không đủ tư cách trong ít nhất hai năm. Theo Times, nhân viên toàn thời ở Wal-Mart kiếm được khoảng 1.200 $ một tháng, hay 8$ một giờ. Wal-Mart yêu cầu người lao động góp 33 phần trăm chi phí của các phúc lợi của họ, và nó dự tính giảm đóng góp đó của nhân viên xuống 30 phần trăm. Các sơ đồ chăm sóc sức khoẻ do Wal-Mart tài trợ có phí bảo hiểm hàng tháng cho bảo hiểm gia đình trải ở mức cao đến 264$ và các chi phí từ tiền túi cao đến 13.000$ trong một số trường hợp, và các chi phí y tế như vậy làm cho đảm bảo sức khoẻ là không thể có đủ sức ngay cả với nhiều nhân viên Wal-Mart những người được bảo hiểm, tờ Times nói.
Nhưng cùng bài báo tiếp tục nói thế này: “Nếu có bất cứ nơi nào mà chi phí lao động của Wal-Mart được ủng hộ, đó là Wall Street, nơi Cosco bị các nhà phân tích cho đòn đau khi nói rằng chi phí lao động của nó là quá cao.” Wal-Mart đã bỏ đi nhiều mỡ và ma sát hơn Cosco, công ti vẫn để lại nhiều hơn, bởi vì nó cảm thấy một nghĩa vụ khác với những người lao động của mình. Lãi gộp trước thuế của Cosco chỉ là 2,7 phần trăm doanh thu, ít hơn một nửa của lãi gộp 5,5 phần trăm của Wal-Mart.
Người mua hàng Wal-Mart trong tất cả chúng ta muốn giá càng thấp càng tốt, với tất cả những người trung gian, mỡ, và ma sát bị loại bỏ. Và cổ đông Wal-Mart trong chúng ta muốn Wal-Mart loại bỏ không thương tiếc mỡ và ma sát trong chuỗi cung của nó và trong các gói phúc lợi nhân viên của nó, để vỗ béo lợi nhuận của công ti. Nhưng người lao động Wal-Mart trong chúng ta căm ghét lương và gói phúc lợi nó chào cho các nhân viên mới làm việc. Và công dân Wal-Mart trong chúng ta biết rằng vì Wal-Mart, công ti lớn nhất ở nước Mĩ, không bảo hiểm y tế cho tất cả nhân viên của nó, một số trong số họ sẽ chỉ đến khu cấp cứu của bệnh viện địa phương và cuối cùng những người đóng thuế sẽ phải trả hoá đơn. Tờ Times tường thuật rằng một khảo sát của các quan chức Georgia thấy rằng “hơn 10.000 trẻ em của các nhân viên Wal-Mart trong chương trình sức khoẻ của bang cho trẻ em tốn gần 10 triệu $ tiền của những người đóng thuế hàng năm.” Tương tự, nó nói, một “bệnh viện Bắc Carolina thấy rằng 31 phần trăm của 1.900 bệnh nhân nói họ là nhân viên Wal-Mart nhờ cậy đến Medicaid, còn thêm 16 phần trăm nữa không có bảo hiểm gì cả.”
Trong cuốn sách, Bán non Phụ nữ: Cuộc Chiến đấu Bước Ngoặt vì các Quyền của Người Lao động tại Wal-Mart, nhà báo Liza Featherstone theo đuổi vụ kiện phân biệt đối xử phụ nữ khổng lồ chống lại Wal-Mart. Trong một phỏng vấn với Salon.com về cuốn sách (22-11-2004), bà đưa ra điểm quan trọng sau: “Những người đóng thuế Mĩ góp thêm vào để trả cho nhiều nhân viên Wal-Mart toàn thời bởi vì họ thường yêu cầu thêm bảo hiểm sức khoẻ, nhà ở công, phiếu thực phẩm – có rất nhiều cách theo đó các nhân viên Wal-Mart không có khả năng tự túc. Đây thật rất mỉa mai, bởi vì Sam Walton được đón nhận như biểu tượng Mĩ về tính tự túc. Thực sự gây lo lắng và bất lương rằng Wal-Mart ủng hộ các ứng cử viên Cộng hoà theo cách họ làm: 80 phần trăm của các khoản đóng góp của công ti họ cho cuộc vận động là cho những người Cộng hoà. Nhưng những người Cộng hoà có xu hướng không ủng hộ các loại chương trình hỗ trợ công mà Wal-Mart phụ thuộc vào. Phải chăng, Wal-Mart phải vận động cho bảo hiểm sức khoẻ quốc gia. Họ chí ít phải thừa nhận rằng bởi vì họ không có khả năng cung cấp những thứ này cho nhân viên của họ, chúng ta phải có một nhà nước phúc lợi chung hơn.”
Khi bạn sắp xếp và cân nhắc nhiều bản sắc của bạn- người tiêu dùng, người làm công, công dân, người đóng thuế, cổ đông - bạn phải quyết định: Bạn thích cách tiếp cận Wal-Mart hay Costco? Đây sẽ là một vấn đề chính trị quan trọng trong một thế giới phẳng: Bạn muốn các công ti trở nên phẳng chỉ đến thế nào khi bạn tính hết các bản sắc khác nhau của bạn? Bởi vì khi bạn bỏ người trung gian ra khỏi công việc kinh doanh của bạn, khi bạn làm phẳng hoàn toàn chuỗi cung của mình, bạn cũng vứt bỏ luôn một yếu tố nhân đạo nhất định khỏi đời sống.
Cùng câu hỏi áp dụng cho chính phủ. Bạn muốn chính phủ phẳng đến đâu? Bao nhiêu ma sát bạn muốn chính phủ dỡ bỏ, qua phi điều tiết, để cho các công ti cạnh tranh dễ hơn trên Hành tinh Phẳng?
Nghị sĩ Rahm Emanuel, một đảng viên Dân chủ Illinois cựu cố vấn cấp cao cho Tổng thống Clinton, nói, “Khi tôi phục vụ ở Nhà Trắng, chúng tôi đã hợp lí hoá quá trình chấp thuận thuốc của FDA để đáp lại các mối quan tâm về bản tính phức tạp của nó. Chúng tôi đã đi các bước đó với một mục tiêu trong đầu: đưa thuốc ra thương trường nhanh hơn. Kết quả, tuy vậy, đã là mối quan hệ cánh hẩu giữa cơ quan thực phẩm và dược, FDA, và công nghiệp dược, gây rủi ro cho sức khoẻ cộng đồng. Sự thất bại của thuốc Vioxx [thuốc chống kích động bị phát hiện dẫn đến tăng rủi ro truỵ tim và đau tim] cho thấy mức độ mà sự an toàn dược phẩm đã có một bước lùi đối với chấp nhận nhanh. Một điều trần ở Thượng Viện mới đây về Vioxx đã nhắc đến các thiếu sót lớn được tiết lộ về khả năng của FDA để loại bỏ các dược phẩm nguy hiểm khỏi thương trường.”*
Với tư cách người tiêu dùng chúng ta muốn các dược phẩm rẻ nhất mà chuỗi cung toàn cầu có thể chào, nhưng với tư cách công dân chúng ta muốn và cần chính phủ giám sát và điều tiết chuỗi cung, cho dù nó có nghĩa là duy trì hay đưa thêm ma sát.
Hãy sắp xếp lại điều đó.

AI SỞ HỮU GÌ?

Cái gì đó khác chắc chắn sẽ phải được sắp xếp lại trong một thế giới phẳng: Ai sở hữu cái gì? Chúng ta xây dựng các rào cản pháp lí thế nào để bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ của nhà đổi mới để anh ta hay cô ta có thể thu về các lợi ích tài chính và tái đầu tư lợi nhuận đó vào một đổi mới mới? Và từ phía bên kia, chúng ta giữ các bức tường thế nào cho đủ thấp để khuyến khích chia sẻ quyền sở hữu trí tuệ, điều ngày càng cần phải có để tiến hành đổi mới sắc sảo nhất?
“Thế giới dứt khoát không phẳng khi đi đến xử lí đồng đều về quyền sở hữu trí tuệ,” Craig Mundie, tổng giám đốc kĩ thuật của Microsoft, nói. Thật tuyệt vời, ông lưu ý, để có một thế giới nơi một nhà đổi mới duy nhất tự bản thân mình có thể dồn rất nhiều nguồn lực, lập một nhóm các đối tác từ khắp thế giới phẳng, và làm một đột phá thực sự với sản phẩm hay dịch vụ nào đó. Nhưng kĩ sư đổi mới sáng tạo tuyệt vời đó làm gì, Mundie hỏi, “khi ai đó khác dùng cùng nền và các công cụ thế giới phẳng đó để sao chép và phân phối sản phẩm tuyệt vời của anh ta?” Điều này xảy ra trong giới phần mềm, âm nhạc, và dược phẩm hàng ngày. Và công nghệ bây giờ đang đạt tới một điểm nơi “bạn phải cho rằng chẳng có thứ gì không thể được làm giả một cách nhanh chóng” - từ Microsoft Word đến các cấu kiện máy bay, ông nói thêm. Thế giới càng trở nên phẳng, chúng ta càng cần một hệ thống quản trị toàn cầu theo kịp với mọi hình thức cộng tác hợp pháp và phi pháp.
Chúng ta cũng có thể thấy điều này trong trường hợp luật patent khi nó tiến hoá ở bên trong Hoa Kì. Các công ti có thể làm một trong ba thứ với một đổi mới. Họ có thể patent dụng cụ mà họ sáng chế ra và tự mình bán nó; họ có thể patent nó và cấp license nó cho ai đó khác để sản xuất; và họ có thể patent nó và cấp license-chéo với nhiều công ti khác sao cho tất cả họ có quyền tự do hành động để tạo ra một sản phẩm- như một PC- được sinh ra từ sự hoà trộn nhiều patent khác nhau. Luật patent Mĩ về mặt kĩ thuật là trung lập về điều này. Nhưng cách mà luật dựa trên án lệ được xác lập đã tiến hoá, các chuyên gia bảo tôi, nó dứt khoát thiên vị chống lại cấp license chéo và các dàn xếp khác khuyến khích cộng tác hay quyền tự do hành động cho càng nhiều người chơi càng tốt; nó tập trung hơn vào bảo vệ các quyền của các hãng riêng lẻ để chế tác [theo] các patent riêng của họ. Trong một thế giới phẳng, các công ti cần một hệ thống khuyến khích cả hai. Cơ cấu pháp lí của bạn càng cổ vũ cấp license chéo và các tiêu chuẩn, bạn càng nhận được nhiều đổi mới cộng tác. PC là sản phẩm của nhiều license chéo giữa công ti có patent về con trỏ và công ti có patent về chuột và màn hình.
Con người phần mềm miễn phí trong tất cả chúng ta không muốn có luật patent nào. Nhưng nhà đổi mới trong tất cả chúng ta muốn một chế độ bảo vệ chống lại sự ăn cắp quyền sở hữu trí tuệ. Nhà đổi mới trong chúng ta cũng muốn các luật patent khuyến khích cấp license chéo với các công ti sẵn sàng trả tiền theo quy định. “Ai sở hữu gì?” chắc chắn nổi lên như một trong những vấn đề chính trị và địa chính trị lôi thôi nhất trong một thế giới phẳng- đặc biệt nếu ngày càng nhiều công ti Mĩ bắt đầu cảm thấy bị ngày càng nhiều công ti Trung Quốc lừa gạt. Nếu bạn ở trong nghề bán từ ngữ, âm nhạc, hay dược phẩm và bạn không lo bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ của mình, thì bạn là người vô tâm.
Và trong khi bạn đang sắp xếp lại điều đó, hãy sắp xếp lại cả điều này nữa. Ngày 13-11-2004, Lance Cpl. Justin M. Ellsworth, hai mươi tuổi, bị bom chết bên đường trong một cuộc tuần tra ở Iraq. Ngày 21-12-2004, hãng AP tường thuật rằng gia đình anh đòi Yahoo! cho họ mật khẩu đối với tài khoản e-mail của đứa con đã chết của họ để họ có thể truy cập đến tất cả e-mail của anh, kể cả các bức thư đến và từ những người khác. “Tôi muốn có thể tưởng nhớ đến nó bằng lời của nó. Tôi biết nó đã nghĩ nó làm cái nó phải làm. Tôi muốn có cái đó cho tương lai,” John Ellsworth, bố của Justin, nói với AP. “Đó là thứ cuối cùng tôi có từ con tôi.” Chúng ta chuyển vào một thế giới nơi ngày càng nhiều truyền thông là ở dạng các bit di chuyển trên không gian điều khiển và được lưu trữ trên các máy chủ nằm trên khắp thế giới. Không chính phủ nào kiểm soát vương quốc điều khiển này. Như thế câu hỏi là: Ai sở hữu các bit của bạn khi bạn chết? AP tường thuật rằng Yahoo! đã từ chối mật khẩu của con họ đối với gia đình Ellsworth, trích dẫn sự thực rằng chính sách của Yahoo! buộc phải xoá tất cả các tài khoản không hoạt động trong chín mươi ngày và sự thực rằng tất cả người dùng Yahoo! đều đồng ý khi đăng nhập rằng các quyền với ID hay nội dung tài khoản của một hội viên chấp dứt khi chết. “Trong khi chúng tôi đồng cảm với bất cứ gia đình đau buồn nào, các tài khoản Yahoo! và bất cứ nội dung nào trong đó là không thể chuyển giao được” ngay cả sau khi chết, Karen Mahon, một phát ngôn viên của Yahoo! nói với AP. Khi chúng ta thoát khỏi ngày càng nhiều giấy tờ và truyền thông qua ngày càng nhiều dạng thức được số hoá, tốt hơn bạn hãy sắp xếp trước khi bạn chết, kể cả ý nguyện của bạn, bạn muốn để các bit của mình cho ai, nếu có. Tôi lưu trữ nhiều chương của cuốn sách này trong tài khoản AOL của tôi, cảm thấy nó là an toàn nhất trong không gian điều khiển. Nếu giả như có gì xảy ra với tôi trong khi viết, gia đình tôi và nhà xuất bản chắc đã phải kiện AOL để cố lấy văn bản này. Ai đó, hãy sắp xếp lại tất cả việc này.

CÁI CHẾT CỦA NHỮNG NGƯỜI BÁN HÀNG

Mùa thu năm 2004, tôi đi Minneapolis để thăm mẹ tôi và chạm trán với ba cái thế giới-là-phẳng liên tiếp. Thứ nhất, trước khi tôi dời khỏi nhà ở Washington, tôi quay số 411- số trợ giúp chỉ dẫn- và thử kiếm số điện thoại của một người bạn ở Mineapolis. Một máy tính trả lời và một giọng nói máy tính hỏi tôi đọc tên của người mà tôi hỏi số điện thoại. Vì bất luận lí do gì, tôi đã không thể khiến máy tính nghe tôi một cách chính xác, và nó cứ nói lại với tôi bằng giọng máy tính rằng, “Có phải ông bảo là …?” Tôi phải tuân theo để nói họ tên với một giọng che giấu sự bực tức của mình (khác đi thì máy tính chẳng bao giờ hiểu được tôi). “Không, tôi đã không nói điều đó … Tôi đã nói …” Cuối cùng, tôi được kết nối với một nhân viên, nhưng tôi đã không thích thú sự chạm trán phi ma sát này với thông tin chỉ dẫn. Tôi khao khát ma sát của một con người khác. Có thể rẻ hơn và hiệu quả hơn để có một máy tính phân phát số điện thoại, nhưng với tôi nó chỉ gây thất vọng.
Khi tôi đến Mineapolis, tôi ăn tối với các bạn của gia đình, một trong những người đó đã sống cả đời với tư cách một nhà bán buôn ở miền Trung Tây, bán hàng hoá cho các nhà bán lẻ lớn nhất trong vùng. Ông là một người bán hàng bẩm sinh. Khi tôi hỏi ông có gì mới không, ông thở dài và bảo rằng việc kinh doanh đúng đã không còn như trước kia. Bây giờ mọi thứ được bán với lãi gộp 1 phần trăm, ông giải thích. Không có vấn đề gì. Ông bán chủ yếu các mặt hàng thông dụng cho nên, căn cứ vào khối lượng, ông có thể giải quyết lãi gộp mỏng tanh này. Nhưng cái làm ông bực bội, ông kể, là sự thực rằng ông không còn có tiếp xúc con người với vài khách hàng lớn nhất của ông nữa. Ngay cả hàng hoá thông dụng và hàng giá hạ cũng có các yếu tố phân biệt nào đó cần phải được bán và làm nổi bật. “Bây giờ mọi thứ đều bằng e-mail,” ông nói. “Tôi làm ăn với một cậu bé ở [một trong những nhà bán lẻ lớn nhất quốc gia], và nó bảo, ‘Cứ e-mail cho tôi chào hàng của anh.’ Tôi chẳng bao giờ gặp nó. Phân nửa thời gian nó chẳng trả lời tôi. Tôi không chắc phải giải quyết với nó ra sao …Ngày xưa, tôi thường ghé qua văn phòng, biếu những người mua vài cái vé Vikings. Chúng tôi đã là bạn hữu… Tommy, ngày nay tất cả cái người ta lo là giá.”
May thay, bạn tôi là một doanh nhân thành công và có một loạt doanh nghiệp. Nhưng như tôi suy ngẫm muộn hơn về cái anh ta nói, tôi bị kéo lùi về một cảnh trong tác phẩm Death of a Salesman [Cái Chết của một Người Bán hàng] trong đó Willy Loman nói rằng, không giống đồng nghiệp Charley của anh, anh muốn được “ưa thích.” Anh bảo các con mình rằng trong kinh doanh và trong cuộc sống, tính nết, nhân cách, và các mối quan hệ con người là quan trọng hơn sự khéo léo. Willy nói, “Người xuất hiện trong giới kinh doanh, người tạo ra mối quan tâm cá nhân, là người vượt lên. Được quý mến và bạn chẳng bao giờ thiếu.”
Không khi thế giới trở nên phẳng. Khó tạo một mối quan hệ con người bằng e-mail và Internet tuôn chảy. Ngày hôm sau, tôi ăn tối với bạn tôi Ken Greer, anh vận hành một công ti media mà tôi sẽ thảo luận chi tiết muộn hơn. Ken có lời than vãn tương tự: Những ngày này rất nhiều hợp đồng đến với các hãng quảng cáo chỉ bán số lượng, không phải bản năng sáng tạo. Rồi Ken nói cái gì đó thực sự trúng đích với tôi: “Cứ như họ cắt sạch mỡ khỏi việc kinh doanh” và biến mọi thứ thành một trò chơi số [lượng]. “Nhưng mỡ là cái cho miếng thịt vị của nó,” Ken nói thêm. “Các miếng thịt nạc nhất không có vị rất ngon. Bạn muốn nó có vân với chí ít một chút mỡ.”
Quá trình làm phẳng lóc một cách không thương tiếc mỡ ra khỏi việc kinh doanh và cuộc sống, nhưng như Ken lưu ý, mỡ là cái cho cuộc sống hương vị và texture [kết cấu]. Mỡ cũng giữ cho chúng ta ấm.
Phải, người tiêu dùng trong chúng ta muốn giá Wal-Mart, với tất cả mỡ bị lóc đi. Nhưng người làm công trong chúng ta muốn một chút mỡ trên xương, theo cách Costco làm, sao cho nó có thể đảm bảo chăm sóc sức khoẻ cho hầu hết nhân viên của nó, hơn là chỉ ít hơn một nửa, như Wal-Mart làm. Nhưng cổ đông trong chúng ta muốn lãi gộp của Wal-Mart, không phải của Costco. Nhưng công dân trong chúng ta muốn phúc lợi của Costco, hơn là của Wal-Mart, vì sự chênh lệch cuối cùng xã hội có thể phải trả. Người tiêu dùng trong tôi muốn hoá đơn điện thoại thấp hơn, nhưng con người trong tôi cũng muốn nói chuyện với một nhân viên khi tôi gọi 411. Phải, bạn đọc trong tôi thích lướt Net và đọc các blogger, nhưng công dân trong tôi cũng muốn một vài trong số các blogger đó có một biên tập viên, hay một người trung gian, để bảo họ hãy kiểm tra một số sự thực mà họ viết một lần nữa trước khi họ bấm nút Send và nói với toàn thế giới cái gì đó sai hay không ngay thẳng.
Căn cứ vào các tình cảm và áp lực mâu thuẫn nhau này, có khả năng ở đây cho hoạt động chính trị Mĩ xốc lại hoàn toàn- với người lao động và các lợi ích công ti tổ chức lại mình vào các phái khác nhau. Hãy nghĩ về: Những người bảo thủ xã hội từ cánh hữu của Đảng Cộng hoà, những người không thích toàn cầu hoá hay hội nhập sát hơn với thế giới bởi vì nó mang lại quá nhiều người nước ngoài và tập quán văn hoá nước ngoài vào Mĩ, có thể đứng cùng với các nghiệp đoàn từ cánh tả của Đảng Dân chủ, những người không thích toàn cầu hoá vì cách nó tạo thuận tiện cho outsourcing và offshoring công ăn việc làm. Họ có thể được gọi là Đảng Tường và chiến đấu cho nhiều ma sát và mỡ hơn ở mọi nơi. Hãy đối mặt với nó: Các nhà bảo thủ văn hoá thuộc đảng Cộng hoà có nhiều điểm chung hơn nhiều với các công nhân thép ở Youngstown, Ohio, các nông dân ở nông thôn Trung Quốc, và các giáo sĩ hồi giáo ở trung tâm Saudi Arabia, những người cũng thích nhiều tường hơn, so với các nhà ngân hàng đầu tư ở Wall Street hay các công nhân dịch vụ gắn với nền kinh tế toàn cầu ở Palo Alto, những người đã trở nên giàu có bởi sự làm phẳng thế giới.
Trong khi đó, cánh kinh doanh của Đảng Cộng hoà, tin vào thương mại tự do, phi điều tiết, hội nhập hơn, và thuế thấp - tất cả mọi thứ có thể làm phẳng thế giới thậm chí còn nhiều hơn- có thể đi đến đứng cùng với những người tự do xã hội của Đảng Dân chủ, nhiều trong số họ là những người lao động trong ngành dịch vụ toàn cầu ở Bờ Đông hay Bờ Tây. Tham gia với họ cũng có thể là những người lao động ở Hollywood và ngành giải trí. Tất cả họ là những người được lợi to lớn từ thế giới phẳng. Họ có thể được gọi là Đảng Web, mà nền tảng chính của họ là thúc đẩy hơn sự hội nhập toàn cầu. Nhiều cư dân ở Manhattan và Palo Alto có nhiều lợi ích chung với người dân Thượng Hải hay Bangalore hơn là họ có với dân cư Youngstown hay Topeka. Tóm lại, trong một thế giới phẳng, chúng ta chắc sẽ thấy nhiều nhà tự do xã hội, các công nhân cổ trắng ngành dịch vụ toàn cầu, và loại Wall Street tụ hợp với nhau, và nhiều nhà bảo thủ xã hội, công nhân cổ trắng ở nghành dịch vụ địa phương và các nghiệp đoàn lao động tụ hợp với nhau.
Độc giả của Passion of the Christ [Nỗi khổ hình của chúa Christ] sẽ ở trong cùng [chiến] hào với các Teamster và AFL-CIO [Phong trào nghiệp đoàn Mĩ], trong khi những người tự do Hollywood và Wall Street và cánh You’ve Got Mail [Bạn có Mail] sẽ ở trong cùng [chiến] hào với các công nhân công nghệ cao của Silicon Valley và các nhà cung cấp dịch vụ toàn cầu ở Manhattan và San Fransisco. Nó sẽ là Mel Gibson và Jimmy Hoffa Jr. đối lại với Bill Gates và Meg Ryan.
Trong thế giới phẳng hoạt động chính trị ngày càng gồm việc hỏi các giá trị nào, ma sát nào, và mỡ nào đáng được duy trì – cái nào, dùng từ ngữ của Marx, phải được giữ vững chắc – vài những cái nào phải để cho tan thành mây khói. Các nước, các công ti, và các cá nhân sẽ có khả năng cho các câu trả lời thông minh đối với các câu hỏi này chỉ nếu họ hiểu bản chất thực và kết cấu (texture) của sân chơi toàn cầu và nó khác sân chơi đã tồn tại trong kỉ nguyên Chiến Tranh Lạnh và trước đó. Và các nước, các công ti, và các cá nhân sẽ có khả năng đưa ra những lựa chọn chính trị đúng đắn chỉ nếu họ nhận thức đầy đủ sân chơi được san phẳng và hiểu tất cả các công cụ mới sẵn có bây giờ đối với họ để cộng tác và cạnh tranh trên đó. Tôi hi vọng cuốn sách này sẽ tạo một khung khổ có sắc thái cho cuộc tranh luận chính trị vô cùng quan trọng này và cho sự sắp xếp vĩ đại vừa mới quanh đây.
Cho mục đích đó, ba mục tiếp theo xem xét sự làm phẳng thế giới và ba sự hội tụ sẽ ảnh hưởng ra sao đến những người Mĩ, các nước đang phát triển, và các công ti.
Hãy chuẩn bị tinh thần: Bây giờ bạn sắp bước vào thế giới phẳng